Бюджетный подход к формированиюфинансово-экономических отношений в системе управления угледобывающим холдингом Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

© М.А. Вирула, А.М. Великанов, 2005

УДК 388.45:622

М. А. Вирула, А.М. Великанов

БЮДЖЕТНЫЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ УГЛЕДОБЫВАЮЩИМ ХОЛДИНГОМ

Семинар № 20

олдинговая компания - это многоцеле-

У\- вая система организаций (предприятий), возглавляемых управляющей организацией (далее Управляющей компанией). Учитывая различия в масштабах, направлениях бизнеса и его эффективности у отдельных предприятий в составе угледобывающего холдинга, участие управляющей компании в управлении дочерними и зависимыми обществами (далее предприятиями) обычно дифференцированно. Анализ отечественных угледобывающих холдинговых компаний показывает, что в отношении предприятий угольного бизнеса, представляющих основное бизнес направление угледобывающей компании, управляющая структура холдинга чаще всего осуществляет управляющие воздействия по всем направлениям, представляющим стратегическое значение.

Для оценки состояния внутреннего взаимодействия и уровня взаимных услуг между предприятиями Холдинга и их основными структурными подразделениями могут использоваться специальные внутренние цены. В отношении предприятий угледобывающей инфраструктуры, таких как транспортно - погрузочные управления, автотранспортные управления, ремонтный, сервисный, машиностроительный бизнес, и т.д. управляющая структура холдинга чаще всего определяет:

- техническую политику в вопросах координации взаимодействия с основным (угольным) бизнесом;

- финансово-экономическую политику в вопросах установления перспективных показателей деятельности, согласования годовых и квартальных бюджетов предприятий, оценки экономической эффективности предлагаемых по инициативе предприятий направлений использования прибыли и привлечения ресурсов,

мониторинга выполнения планов, регулирования внутренних цен между предприятиями и структурными подразделениями Холдинга;

- кадровую политику в вопросах назначения руководителей предприятий, формирования кадрового резерва, разработки и реализации программы социальной защиты и поддержки трудящихся.

В случае, если в составе угледобывающего холдинга присутствуют предприятия торговли, сельского хозяйства, лесного хозяйства, производства продуктов питания и товаров народного потребления, и т.д., участие управляющей структуры Холдинговой компании в управлении обычно ограничивается утверждением годовых и квартальных бюджетов и мониторингом их исполнения при сохранении функции контроля и регулирования внутренних цен. В отношении предприятий финансового сектора, осуществляющих банковскую, лизинговую и др. деятельность, управляющая структура угледобывающей холдинговой компании чаще всего осуществляет координирующие функции и общий финансовый контроль.

Для угледобывающих холдингов характерно оказание предприятиям компании услуг управления в случаях, когда централизация управленческих функций обеспечивает экономию средств и повышение управляемости. Управляющая структура угледобывающей холдинговой компании может осуществлять самостоятельную предпринимательскую деятельность, не связанную с управлением предприятиями, например, сдавать в аренду недвижимость и т. д.

Анализ показывает, что эффективность предприятий, входящих в состав угледобывающих холдингов, весьма неравномерна. Если результаты хозяйственной деятельности боль-

шинства угледобывающих предприятий РФ позволяют им в большей или меньшей степени адаптироваться к неблагоприятным факторам внешней среды и даже направлять часть средств на развитие, то предприятия вспомогательных сфер бизнеса чаще всего находятся в гораздо более тяжелом состоянии. Вместе с тем известно, что эффективность системы в целом определяется совокупной эффективностью всех ее составляющих частей, поэтому потери предприятий сопутствующих направлений бизнеса существенно снижают конкурентоспособность холдинговой компании в целом.

Бюджетный подход к формированию финансово-экономических отношений в системе угледобывающего холдинга позволяет обеспечить равноправное функционирование объектов управления в виде Центров Финансовой Ответственности (далее ЦФО) первого, второго и третьего уровней, объединенных в единую систему управления холдингом.

Центр финансовой ответственности первого уровня - предприятие (юридическое лицо), с определенным (и) направлением (ями) деятельности, имеет в собственности или оперативном управлении, или хозяйственном ведении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Предприятия (ЦФО 1-го уровня) имеют самостоятельный баланс или смету, проходят государственную регистрацию в органах юстиции в установленном порядке.

Центр финансовой ответственности второго уровня - структурное подразделение предприятия, не имеющее статуса юридического лица, выполняет конкретный бизнес процесс, в результате которого производятся продукция, работы и (или) услуги для реализации на сторону. Примером ЦФО 2-го уровня на угледобывающем предприятии могут служить управление открытых работ (УОГР), управление подземных работ (УПГР) на угледобывающем предприятии в случае, если отработка месторождения ведется двумя способами - подземным и открытым.

Центр финансовой ответственности третьего уровня - структурное подразделение предприятия, не имеющее статуса юридического лица, выполняет конкретный бизнес-процесс, обслуживающий ЦФО 2-го уровня. В случае, если рассматриваемое ЦФО одновременно обслуживает ЦФО 2-го уровня и реализует на сторону

продукцию, работы и (или) услуги, то принадлежность ЦФО к соответствующему уровню определяется по преобладающему объему продукции, работ и (или) услуг в одном из указанных направлений. Примером ЦФО 3-го уровня угледобывающего предприятия могут служить автотранспортное управление, служба качества продукции предприятия, служба отгрузки и т.д.

Финансово-экономические отношения в системе управления угледобывающей компанией предлагается строить на бюджетной основе.

Под бюджетом угледобывающего Холдинга (отдельного предприятия) понимается совокупность сбалансированных планов доходов и расходов, системно отражающих в денежной и ресурсной форме стратегические, перспективные, оперативные планы и миссию Холдинга (предприятия).

Бюджетная основа финансово - экономических отношений в Холдинговой компании предполагает:

1) Разработку и реализацию бюджетной технологии управления финансами, основанной на принципах:

■ сквозного бюджетирования, предусматривающего разработку и реализацию системы взаимосвязанных по уровням управления и целей, функциональным сферам и временным периодам бюджетов ЦФО 1-го, 2-го и 3-го уровней и сводного бюджета Холдинга по направлениям:

- бюджет продаж;

- бюджет производства;

- бюджет покупок;

- бюджет производственных запасов;

- бюджет коммерческих расходов;

- бюджет затрат на оплату труда;

- бюджет развития (инвестиционный план);

- бюджет по налогам;

- кредитный план (бюджет привлечения и отдачи заемных средств);

- план прибылей и убытков;

- бюджет движения денежных средств;

- прогнозный баланс;

■ четкой регламентации функциональных обязанностей и ответственности должностных лиц при разработке, выполнении бюджетов и достижении заданных целей;

■ иерархий бюджетов в соответствии с принятой иерархией целей Холдинга;

■ качественности и оперативности информационного обеспечения процесса управления на базе единого информационного поля Холдинговой компании;

■ приоритетности в расходовании средств в соответствии с принятой иерархией бюджетов;

■ сбалансированности планов доходов и расходов ЦФО всех уровней и Холдинговой компании в целом;

■ гибкого реагирования (в виде корректировки оперативных бюджетов ЦФО всех уровней) на изменения факторов внешней и внутренней среды при максимально возможном выполнении перспективных и стратегических бюджетов.

2) Формирование сквозных сбалансированных стратегических, перспективных и оперативных планов доходов и расходов центров финансовой ответственности с последующим составлением и балансировкой соответствующих сводных бюджетов холдинговой компании;

3) Осуществление текущей финансовой деятельности в соответствии с оперативным бюджетом;

4) Оценку эффективности производственно -хозяйственной деятельности по критерию выполнения утвержденных текущих и перспективных бюджетов;

5) Введение материальной ответственности руководителей Центров финансовой ответственности любого уровня за выполнение соответствующих бюджетов.

Принципиальная схема укрупненных взаимосвязей между бюджетами предприятий, связанных с углепоставками в системе угледобывающего холдинга приведена на рис. 1. На рисунке приведен распространенный вариант организационной структуры холдинговой компании и принципиальная схема взаимосвязей между бюджетами, где коммерческая деятельность выделена в отдельное предприятие - Торговый Дом.

Изменение организационной структуры Холдинга, связанное с перераспределением функций сбыта и снабжения между разными Торговыми домами или их сосредоточение в структурных подразделениях угледобывающих предприятий, или в Управляющей компании, к принципиальному изменению взаимосвязей между бюджетами предприятий, связанных углепоставками, не приведет, что наглядно следует из рисунка.

Для обеспечения сбалансированного взаимодействия интересов организационных структур холдинга - ЦФО разных уровней - необходим

обобщающий показатель, числен-ная величина которого напрямую будет зависеть от эффективности функционирования каждой из структур. В качестве такого показателя может быть принята внутренняя нормативная прибыль, представляющая собой необходимую прибыль, которая планово закладывается в цену продукции соответствующего ЦФО при обосновании программ развития производства, управления ресурсами, включая трудовые, внедрение новых технологий и т.д. Размер возможной нормативной прибыли определяется при составлении сводного встречного бюджета холдинговой компании (ХК).

Так, например, цена 1 авточаса автоколонн №1 и №2 (см. рис. 1) является предметом договора с разрезами, шахтами, торговыми домами и другими предприятиями ХК в рамках стратегии развития холдинговой компании и ее структурных подразделений. При этом минимальная цена 1 авточаса из условия безубыточности работы автоколонны может быть определена как частное от деления суммы плановых текущих расходов по автоколонне за рассматриваемый период на сумму плановых авточасов за этот же период без учета необходимой нормы прибыли. Тогда максимальная цена 1 авточаса определяется делением суммы текущих плановых расходов автоколонны за рассматриваемый период и нормативной внутренней прибыли, необходимой для реализации всех программ развития, на сумму плановых авточасов за этот же период.

Особенность финансово - экономических отношений ЦФО второго и третьего уровней заключается в том, что они не является юридическими лицами и при этом реализуют различные бизнес процессы. Поэтому большое значение для обеспечения эффективности системы управления в целом является формирование внутренних условий для создания и поддержания финансово -экономического равноправия ЦФО 1-го, 2-го и 3го уровней. Для этих целей предлагается:

- предоставление руководителям ЦФО 2 -го и 3-го уровней права самостоятельной разработки перспективных и оперативных планов производственно - хозяйственной деятельности и бюджетов ЦФО на основании контрольных показателей развития, предоставляемых руководителем предприятия, с привлечением планово-экономических служб предприятия;

І їланоаая max иена

- электроэнергия

- услуг*, е т.ч.:

- услуги знарао-

к

!

План расходов

прямые расходы:

наладочных организаций

2 Заработная плата

3 Начисления ка зар плату

4 Амортизация

5 Прочие

накладные расходы: -зарплата ИТР

здравпункте, услуги управления (XX)

- услуги по охрана

расходы из прибыли:

- Инвестиции социальная программа

План доходов

1) Плановая цена 1 авточаса *

плай ОГР по аеточесам

2) Плановая цена 1 авточаса *

плай ПГР по аеточесам

3) Плановая цена 1 аеточаса *

план сл отгрузки по аеточаса

4) Плановая цене 1 авточаса

для сторонних организаций * план услуг сторонним

S) План продажи техники

Автоколонна №2

План расходов План доходов

прямые расходы: План доходов

1 Материальные расходы 1) Плановая цена 1 авточаса *

- материалы, звлчвсти • топливо • алектроэнергия • услуги, а т.н.: • услуги тисового и tpyxmoto а/транспорта • ус/туги энврго-уханичаспх мастерских - услуги ионтшжмо-ншпвдочмых орааиилшциО прочит план ОГР по авточасам 2) Плановая цена 1 евточаса * план сл.оттруми по авточасвм 3) План Продажи старой техники

2. Заработная плата 3 Начисления на зар плату 4 Амортизация 5 Прочие накладные расходы:

1 Услуги управления предприятия* (в договоре оговаривается количество работников обслуживающих предприятия ХК. а также возможность согрвцения численности аппарата у п реале ни» баз сокращения их ФОТ Премии управленцы получвют по результатам работы тех предприятий, которые они обслуживают)

- мрплата ИТР

- содержание мол, еголовои.

здравпункта.

услуги упрввления (ХК).

мвпоги

-чстп» по охране

расходы из прибыли.

• инвестиции

- социальная программа

Принципиальная схемаукрупненных взаимосвязей между бюджетами ЦФО, связанных

углепоставками в рамках угледобывающего Холдинга

- установление прямых взаимосвязей между оплатой труда персонала ЦФО 2-го и 3-го уровней и выполнением основных плановых и бюджетных показателей (критериев выполнения оперативных и перспективных планов и целей ЦФО);

- введение для ЦФО 2-го и 3-го уровней внутренних лицевых счетов в бухгалтерии предприятия;

- оформление взаимоотношений между ЦФО второго и третьего уровней между собой, а также со своим предприятием - ЦФО первого уровня -внутренними договорами. Под внутренним договором понимается заявка, заказ между ЦФО второго и третьего уровней о предоставлении продукции, работ, услуг, ресурсов установленного объема, качества и в сроки, определенные планом производства и бюджетом предприятия. Внутренний договор считается заключенным, если его подписывают участвующие в нем ЦФО (стороны) при наличии согласования экономической службы предприятия, которая фиксирует, что внутренний договор заключается в рамках утвержденного бюджета;

- предоставление руководителям ЦФО второго и третьего уровней права подготавливать экономически выгодные предложения для заключения предприятием хозяйственных договоров и сделок в части интересов данных ЦФО;

- закрепление за ЦФО второго и третьего уровней их имущества, состоящего из основных производственных, основных непроизводственных фондов, оборотных средств, и учет закрепленного имущества на внутренних балансовых счетах этих ЦФО, при этом функции контроля сохранности вверенного имущества и эффективности его использования закрепляются за предприятием и материально ответственным ЦФО;

- ведение в соответствующих службах предприятия для ЦФО второго и третьего уровней оперативного, бухгалтерского и статистического учета и отчетности на основании первичных учетных документов;

- закрепление за ЦФО второго и третьего уровней права самостоятельного определения направления расходования средств, остающихся в распоряжении этих ЦФО в соответствии с ут-

вержденными оперативными и перспективными бюджетами.

Финансово-экономические отношения между ЦФО первого, второго и третьего уровней должны предусматривать возможность предоставления холдингом (предприятием) кредита ЦФО 2-го и 3-го уровней в случае недостаточности у последних финансовых средств для погашения своих имущественных обязательств. В последующем кредит должен быть погашен из средств, которые поступят на внутренний лицевой счет этого ЦФО. Наличие систематической задолженности у ЦФО первого, второго или третьего уровня по внутренним обязательствам является основанием для рассмотрения вопроса о перепрофилировании или ликвидации этого ЦФО. Финансовый отдел холдинга (предприятия) финансирует ЦФО второго и третьего уровня из средств холдинга (предприятия) на условиях кредитования в порядке, установленном во внутренних нормативных документах. Функции взаимных расчетов по внутренним ценам между ЦФО первого, второго и третьего уровней на основании представленных ими в установленном порядке документов (бюджетов, договоров, соглашений, утвержденных актов, решений третейской комиссии и пр.) также осуществляет финансовый отдел холдинга (предприятия).

Выделение в качестве центров финансовой ответственности не только предприятий, но и их структурных подразделений, позволяет сконцентрировать управленческие воздействия на решении частных задач этих структурных подразделений. Исключается размывание ответственности за реализацию и эффективность промежуточных, вспомогательных бизнес процессов при одновременной взаимоувязке целей таких подразделений в сводном плане производственно - хозяйственной деятельности и бюджете предприятия. Предложенный подход обеспечивает также материальную заинтересованность персонала производственных и вспомогательных структурных подразделений в составе предприятий Компании, реализующих отдельные бизнес процессы и утвержденных в качестве Центров финансовой ответственности второго и третьего уровней.

— Коротко об авторах -------------------------------------------------------------------------

Вирупа М.А., Великанов А.М. — «МАН ТАКРАФ Фёрдертехник ГмбХ», Германия.

— © 1У1.Л. Пешкова, и. ь. Кузьмина,

2005