Бюджетный метод управления строительной организацией как резерв повышения эффективности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

3. Пичурин, И. И. Управление качеством продукции / И. И. Пичурин, Н. И. Вернов. Екатеринбург : ИМИР, 2005. 321 с.

4. Шуман, М. Революция малого бизнеса: Как минимаркеты побеждают в глобальной конкуренции / М. Шуман. М. : Вершина, 2007. 336 с.

И. П. Савельева, Т. А. Шиндина

бюджетный МЕТОД управления строительной организацией как резерв повышения эффективности

Рассматриваются методические вопросы разработки и внедрения в строительной организации системы комплексного управленческого планирования (бюджетирования). Предложенный метод позволяет руководству заранее оценить эффективность управленческих решений, рационально распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития организации и избежать кризисной ситуации.

Ключевые слова: бюджетный метод, эффективность, управленческое планирование, развитие организации.

Поиск резервов повышения эффективности деятельности строительных организаций может быть обращен в сторону бюджетного метода управления. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями, а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.

Ряд авторов [2-4], занимающихся исследованиями в данной области, под бюджетированием понимают непрерывную процедуру составления, принятия бюджетов, т. е. финансовых планов, в которых оцениваются доходы и расходы и предусматриваются источники их финансирования, а также контроль за их последующим исполнением в соответствии с целями оперативного планирования.

Технология бюджетного процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия. В строительстве, как и в промышленности, цикл оборота капитала является наиболее «представительным» по сравнению со всеми другими отраслями экономики: здесь присутствуют и стадия снабжения (закупка материальных ресурсов), и стадия производства, и стадия сбыта готовой продукции, а также стадия расчетов с контрагентами как по закупаемым материалам, так и по реализованной продукции [4]. Так как объектом исследования в предлагаемой статье являются строительные организации, остановимся подробнее на особенностях строительной деятельности, оказывающих серьезное влияние на процесс бюджетирования.

В рыночных условиях производственная деятельность строительной организации всецело обусловлена наличием конкретного заказа на выполняемые работы. Именно существующий портфель заказов, т. е. совокупность коммерческих предложений по выполнению определенных работ, оказывает непосредственное влияние на производственную программу организации, т. е. определяет конкретный объем работ, который организация планирует выполнить. При этом необходимо учесть, что портфель заказов, при условии непрерывности деятельности фирмы, будет пополняться новыми коммерческими предложениями, вызывая соответствующие изменения и в производственной программе. Таким образом, для предприятий строительной отрасли, в отличие от промышленности

и других отраслей, невозможно создать фиксированный бюджет. Построение такого бюджета возможно лишь в идеальном случае полной загрузки производственной мощности организации на определенный горизонт планирования. В реальных же условиях происходит непрерывное корректирование производственной программы с целью более полной загрузки производственных мощностей, а значит, и получения большей прибыли. Следовательно, бюджет строительной организации носит индикативный характер, т. е. при любом изменении в производственной программе возникают соответствующие изменения в системе бюджетов.

Горизонтом планирования строительной организации в таких условиях будет выступать максимальный срок, на который возможен прогноз производственной деятельности. Данный промежуток времени задается производственной программой предприятия, сформированной по существующим договорам подряда. При заключении каждого нового договора подряда меняется и производственная программа и, следовательно, параметры системы бюджетов. Расширение горизонта планирования при этом происходит за счет добавления в портфель заказов договоров подряда, срок выполнения которых выходит за рамки уже существующего горизонта планирования.

Исходя из вышеназванных особенностей бюджетного процесса, целесообразно за величину бюджетного периода принять календарный месяц. Именно данный временной период является наиболее удобным для планирования будущей деятельности строительной организации, проведения план-факт анализа и корректировки бюджетов.

Кроме того, на процесс бюджетирования в строительной организации оказывает влияние жесткая регламентация работ, характерная для строительной отрасли. При вступлении в договорные отношения как заказчик, так и подрядчик обязаны руководствоваться нормативно-правовой базой, разработанной Росстроем РФ для организаций, функционирующих в строительной отрасли. При этом ключевым вопросом для любой организации, действующей в сфере строительства, является определение сметной стоимости выполнения работ, которая в конечном итоге и является источником прибыли для организации-подрядчика и основной статьей расходов организации-заказчика. С целью определения стоимости строительно-монтажных работ (СМР) при заключении договора заказчик и подрядчик оперируют нормативными расценками для определения стоимости строительной продукции, разработанных и утвержденных Росстроем РФ.

Следующей особенностью, которую необходимо отметить в процессе разработки бюджета строительной организации, является зависимость бюджета от существующего календарного плана СМР Поскольку именно календарный план определяет технологическую последовательность выполнения работ, а также объемы и сроки их выполнения, т. е. во многом определяет производственную программу, процесс бюджетирования на строительном предприятии неизбежно связан с календарным планированием. Достоверность системы бюджетов находится в прямой зависимости от выполнения календарного плана СМР, и любое отклонение от него неизбежно повлечет изменение в общем бюджете. Следовательно, первостепенное значение для получения достоверного прогноза о деятельности организации в будущем имеет календарное планирование СМР.

Необходимо также отметить и роль аналогового планирования в процессе построения системы бюджетов. Разработка нового бюджета будет намного менее трудоемка, а сам бюджет — более достоверным, если в процессе его создания будут учтены недочеты, допущенные при составлении бюджетов прошлых периодов. В этой связи необходим механизм жесткого контроля за исполнением бюджета, который позволял бы проводить

анализ отклонений и выявлять их причину с целью оперативной корректировки бюджетных планов, составленных для будущих периодов.

Принимая во внимание вышеперечисленные особенности строительного производства, при формировании бюджета строительной организации можно значительно повысить достоверность как общего бюджета, так и отдельных бюджетов.

Основной целью системы бюджетирования является эффективная организация процесса управления деятельностью строительной организации в целом и ее подразделениями посредством планирования, контроля и анализа финансово-экономических показателей деятельности.

К основным задачам, решаемым с помощью системы бюджетирования, относятся следующие:

- планирование: организация процесса планирования позволяет заранее определять конкретные проблемы в деятельности предпринимательской сети и планировать мероприятия по их разрешению;

- координация: система бюджетирования консолидирует бюджеты различных проектов в общий бюджет и координирует деятельность подразделений строительной организации;

- авторизация: система центров ответственности позволяет осуществлять руководство соответствующими центрами в рамках утвержденных бюджетов;

- оценка деятельности: результаты выполнения бюджетных показателей представляют собой базу для оценки эффективности деятельности отдельных подразделений и организации в целом;

- мотивация: вовлечение большого числа сотрудников в процесс планирования и контроля позволяет повысить их заинтересованность в результатах своего труда и результатах финансово-хозяйственной деятельности организации в целом;

- анализ и контроль: контроль в рамках системы бюджетирования осуществляется посредством сравнения планируемых и фактических показателей, а также путем нормирования показателей.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, рациональным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития и избежать кризисной ситуации.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования, утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений [1].

Постановка бюджетного процесса в строительной организации включает в себя следующие этапы:

1. Формирование финансовой структуры.

2. Создание структуры бюджетов.

3. Разработка методик и процедур управленческого учета.

4. Разработка регламента планирования.

5. Внедрение системы бюджетирования.

Цель первого этапа (формирование финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

В процессе формирования системы бюджетов должны участвовать структурные подразделения, выполняющие следующие функции:

1) планирование физических объемов производства работ по плановым периодам;

2) планирование объема затрат ресурсов, подлежащих использованию в процессе производства работ;

3) определение стоимости ресурсов, подлежащих использованию в процессе производства работ, в денежном выражении;

4) планирование основных показателей финансово-хозяйственной деятельности.

Строго говоря, каждое структурное подразделение так или иначе является участником бюджетного процесса, поскольку непосредственно вовлечено в текущую деятельность фирмы, а значит, прямо или косвенно оказывает определенное влияние на формирование конечных финансовых результатов работы организации. Однако перечисленные выше отделы определяют не только исходные данные для формирования показателей, но и обусловливают структуру, содержание и основные параметры системы бюджетов.

Вторым этапом постановки процесса бюджетирования является разработка структуры общего (сводного) бюджета, который в соответствии с рассмотренными нами особенностями деятельности строительной организации включает в себя ряд подэтапов:

1. Формирование портфеля заказов организации. На данном этапе происходит анализ коммерческих предложений и принятие решения о целесообразности заключения договора подряда.

2. Формирование производственной программы. Исходя из существующего портфеля заказов, формируется производственная программа строительной фирмы, включающая перечень объектов (работ), подлежащих выполнению, и основные параметры объемов производства с учетом производственной мощности организации.

3. Сбор исходных данных для разработки системы бюджетов. На данном этапе происходит оформление исходных данных для системы бюджетов в специальные формы, которые представляются структурными подразделениями в бюджетный центр.

4. Формирование системы бюджетов. Данный этап подразумевает непосредственную разработку системы бюджетов.

Строительной фирме для формирования достоверного бюджета необходим инструмент прогнозирования будущих расходов. На практике руководители, принимая решение об участии в конкретном договоре подряда, нередко руководствуются в большей степени личным опытом заключения договоров подряда, предполагавших выполнение аналогичных работ. Таким образом, оценка будущих расходов производсится на основании экспертного метода в сочетании с аналоговым планированием. В этом случае достигается основная цель анализа договорных обязательств, а именно обоснование целесообразности участия в договоре подряда на основе сравнения будущей выручки и затрат. Однако для разработки бюджета данный метод непригоден, поскольку не позволяет соотнести будущие затраты и выручку с периодами планирования, и имеет достаточно субъективное обоснование.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что методика прогнозирования расходов должна быть, во-первых, основана на той же системе показателей, что и методика сметного ценообразования. Данный вывод очевиден с точки зрения необходимости адаптации входных данных, получаемых на основании проектно-сметной документации (а именно видов работ, подлежащих исполнению, нормативов расходов ресурсов, единиц измерения и т. д.) для построения системы бюджетов. Во-вторых, методика должна учитывать индивидуальные особенности (индивидуальные нормы) строительной организации, поскольку лишь в этом случае прогноз расходов окажется достоверным.

Учитывая эти положения, логичным является создание сборника или справочника индивидуальных единичных расценок по видам работ, выполняемых данной организацией. Очевидно, что в этом случае будут выполняться заданные выше условия: станет возможным расчетное обоснование прогноза расходов с учетом индивидуальных особенностей строительной организации в форме, не требующей значительной трансформации исходных данных сметы.

Перспективы развития системы формирования производственной программы в современных условиях связаны с вопросами совершенствования анализа ситуации на подрядном рынке: выбор стратегии поведения при составлении портфеля договоров; определение уровня привлекательности заказов для строительной компании с учетом особенностей ее производственной программы; повышение эффективности планово-договорной деятельности и использования конкурентных механизмов хозяйствования в строительном комплексе.

Непосредственному построению системы бюджетов на строительном предприятии предшествует этап сбора и обработки информации, связанной с планированием деятельности, предоставляемой соответствующими структурными подразделениями.

В структуре сводного бюджета строительной организации, согласно теории бюджетирования, будут выделяться два основных блока — операционный бюджет и финансовый бюджет. Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Состав операционного бюджета определяет руководство организации, прежде всего исходя из характера целей, стоящих перед организацией, специфики бизнеса.

Цель финансового бюджета — планирование баланса денежных поступлений и выплат для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

«Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетности [4]:

- отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) — «выходная» форма операционного бюджета;

- отчет о движении денежных средств — «выходная» форма финансового бюджета;

- баланс — интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих общий бюджет предприятия.

На каждом предприятии существует бухгалтерская учетная политика, чьи основные принципы предписаны официальным законодательством. В определенных (достаточно узких) пределах предприятие имеет возможность выбрать из предлагаемых государством вариантов учета наиболее для него целесообразные. Однако для нужд бюджетного управления, одной из функций которого является принятие управленческих решений на основе максимально точной оценки хозяйственного состояния предприятия, необходимо разработать индивидуальные основы учета.

В результате проведения третьего этапа постановки бюджетного процесса формируется учетно-финансовая политика организации, т. е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Для постановки бюджетного процесса необходимы не только грамотное решение методологических проблем, осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством

предприятия (4-й этап постановки процесса бюджетирования). Именно графики и процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов, составления отчетов об исполнении бюджетов, их анализа и корректировок, а также соответствующие им графики документооборота превращают бюджетный процесс и финансовое планирование в управленческую технологию, в инструмент финансового контроля.

Бюджетный регламент — это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней. Все это должно находить отражение в организационных документах:

положении об организационной структуре компании;

положении о финансовой структуре компании;

положении о бюджете доходов и расходов;

положении о бюджете движения денежных средств.

Главная задача бюджетного регламента — обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней. Кроме того, бюджетный регламент — это способ установления финансовой дисциплины [2].

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям строительной организации.

Проведение план-факт анализа имеет две основные цели — плановую и контрольно-стимулирующую.

Плановая функция анализа заключается в том, что на основе полученных выводов вносятся корректировки в хозяйственную стратегию и тактику строительной организации и с учетом этих изменений разрабатывается бюджет на следующий период. Необходимо отметить, что одним из базовых принципов планирования является принцип непрерывности деятельности. Применительно к сфере составления сводного бюджета этот принцип означает, что бюджет предприятия разрабатывается на основе анализа причин отклонений фактических показателей от плановых по прошлому бюджетному периоду, а также выявления внутренних резервов повышения эффективности и улучшения финансового состояния.

Таким образом, для внедрения в практику предлагаемой системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, строительная компания должна располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический блок бюджетного процесса.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности организации, достаточная для того, чтобы представить себе ее реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, должна существовать единая система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения

процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета составляет основу учетного блока бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» — он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя:

количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;

совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, т. е. теми центрами ответственности, которым назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Система управления бюджетированием — это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным), точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарат управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

В-четвертых, на средних и крупных предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств (компьютерной базы и программного обеспечения). Программно-технические средства, используемые подразделениями организации, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

Важно отметить, что качество непосредственного составления бюджетов строительной организации, а также эффект от внедрения такого планирования будут напрямую зависеть от качества выполнения каждого из этапов постановки системы бюджетирования.

Список литературы

1. Лихачева, А. С. Финансовое планирование на предприятии: учеб.-практ. пособие / А. С. Лихачева. М. : ТК Велби : Проспект, 2003.

2. Хруцкий, В. Проблема постановки бюджетирования / В. Хруцкий // Справ. экономиста. 2003. № 1.

3. Шпилевая, М. Г. Методические проблемы формирования системы бюджетного управления / М. Г Шпилевая // Экономика и финансы. 2004. № 17 (68).

4. Щиборщ, К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России / К. В. Щиборщ. М. : Дело и сервис, 2001.