CC BY
81
УПРАВЛЕНЧЕСКии УЧЕТ
БЮДЖЕТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
С. А. БЕСКОРОВАЙНАЯ, кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета и анализа хозяйственной деятельности Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова
В настоящие время проблема теоретического совершенствования и практического внедрения комплексной системы управленческого учета является одной из самых интересных и дискуссионных в сфере управления хозяйствующими субъектами. Важно решение адаптации систем управленческого учета, бюджетирования и казначейства для предприятий полиграфии, где с ее помощью можно качественно повысить уровень конкурентоспособности отечественных компаний.
Создание и применение более совершенной методологии и инструментария позволяет преобразовать управленческий учет в его традиционном варианте в вид, в наибольшей степени отвечающий поставленным целям внутрифирменного планирования и способствующий принятию оптимальных управленческих решений.
На практике сложившиеся системы финансового управления часто характеризуются следующими недостатками:
— отсутствуем взаимосвязи краткосрочного (тактического) планирования со стратегией и миссией компании, что затрудняет ее планомерное развитие;
— недостатком четкого разграничения прав и обязанностей по уровням управления;
— ослаблением дисциплины взаимодействия структурных подразделений в процессе формирования бюджетов и контроля их исполнения;
— низким качеством представляемой информации, основанной на неудовлетворительных формах внутренней отчетности, устных данных, служебных записках;
— отсутствием необходимых систем: управленческого учета и казначейства;
— недостатком взаимосвязи между инструментами мотивации и бюджетными показателями.
Таким образом, перед любой современной организацией стоит проблема совершенствования финансового менеджмента, одним из направлений которого является бюджетное управление. Оно способствует укреплению финансовой дисциплины, стимулирует результативную работу подразделений, а также обеспечивает финансовую «прозрачность» деятельности компании.
Бюджетное управление — это оперативная система управления предприятием по центрам финансовой ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели при наиболее эффективном использовании ресурсов.
Бюджет — форма образования и расходования фонда денежных средств, предназначенных для достижения целей организации.
Сначала рассмотрим теоретический аспект проблемы функционирования системы бюджетного управления и определим место бюджетного управления в общей системе управления предприятием и его взаимосвязи с другими элементами. Это представляется целесообразным в связи с распространенностью первого из указанных ранее недостатков системы финансового управления.
Исходным моментом является миссия предприятия — это то, что предприятие хочет и умеет делать. К ней вплотную примыкает бизнес-идея (видение) — основное представление о том, на
чем именно компания зара-батываетденьги [3].
На основании внешнего и внутреннего анализа выбирается актуальная финансовая цель компании, а потом с прицелом на достижение этой цели вырабатывается стратегия деятельности компании. Стратегия должна быть переведена в долгосрочный план действий, который естественным образом приобретает форму долгосрочного бюджета. Долгосрочный бюджет не может быть слишком детальным, но должен дать ориентиры основных показателей — объемов, прибыли, инвестиций — и позволить определить стратегию компании в части финансирования. В отличие от бюджета карта системы сбалансированных показателей является предельно детальным документом.
Сбалансированная система показателей — концепция стратегического управления и измерения, рассматривающая эффективность деятельности подразделения с точки зрения четырех измерений: финансового, рыночного (с точки зрения клиентов), внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития. Это дает менеджерам возможность отразить и описать стратегию подразделения, а также регулярно пересматривать его прогресс в этом направлении.
Наданном этапе «заканчивается» стратегическое управление и начинается управление бюджетное, потому что долгосрочный план превращается в текущий бюджет и начинает реализовываться. Реализация бюджета — это и есть повседневная деятельность предприятия, которая требует регулирования, контроля и мониторинга.
Данные, полученные в ходе мониторинга, используются для анализа исполнения текущего бюджета. В этот момент прямые функции управления как бы исчерпываются, и наступает черед обратной связи. По результатам анализа исполнения текущего бюджета происходит корректировка, во-первых, бюджета более высокого уровня, а во-вторых, следующего бюджета того же уровня.
Скорректированные бюджеты более высокого уровня сверяются на соответствие долгосрочному
Рис. 1. Место бюджетного управления в системе управления предприятием
бюджету. Если их исправления все еще делают возможной реализацию долгосрочного бюджета, он остается без изменений. Если же становится ясно, что долгосрочный бюджет уже не выполнить или, наоборот, его нужно «повышать», то он тоже корректируется. Как правило, корректировка долгосрочного бюджета означает и корректировку стратегии.
И последним шагом становится корректировка цели — если, анализируя изменения стратегии, становится понятно, что достижение актуальной цели ни при какой из реально реализуемых стратегий невозможно. Изменение миссии тоже возможно, но это означает начало нового по своей сути бизнеса.
Таким образом, бюджетное управление в этой системе занимает ключевое место — именно бюджетное управление отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления [3].
Поэтому целесообразно не рассматривать финансовое планирование в рамках управленческого учета, хотя такая позиция довольно часто встречается в специализированных литературных источниках, а напротив, подчинить систему управленческого учета целям бюджетирования. Место бюджетного управления в общей системе управления предприятием и его взаимосвязи с другими элементами показаны нарис. 1.
Теперь обратимся к практической стороне построения системы бюджетного управления на предприятии.
Итак, концепция бюджетного управления практически предполагаетследующее [4]:
— основная идея — целостная система, включающая все основные вопросы от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях;
— цель — координация подсистем управления для достижения поставленных целей;
— достоинства — усиление функции планирования, что приводит к более глубокому пониманию деятельности;
— недостатки — организационные сложности, так как в процесс формирования бюджетов вовлечены все подразделения;
— предпосылки — повышение управленческой культуры, развитие информационных систем;
— необходимость — потребность понимать финансовое состояние организации в будущем, поиск методов повышения конкурентоспособности;
— проблемы — нет четкого представления, что такое бюджетирование; не разработаны алгоритмы с учетом специфики российских предприятий и отдельных отраслевых особенностей; нет системы оценки выполнения бюджетов.
Таким образом, для построения современной системы бюджетирования на предприятии необходимо создать следующие условия:
1) общий контроль со стороны высшего руководства;
2) организация информационного потока по иерархическому принципу;
3) наличие механизма распределения ответственности;
4) формальная реструктуризация предприятия в соответствии с принципами делегирования полномочий — создание системы центров финансовой ответственности.
Центр финансовой ответственности — это сегмент организации, возглавляемый менеджером; группа менеджеров, отдельный менеджер, которые ведут деятельность, способны оказывать непосредственное воздействие на результаты и затраты этой деятельности, несут ответственность, и основная мотивация которых — это результаты принимаемых ими решений в рамках возложенных на них полномочий.
Сущность учета по центрам финансовой ответственности — закрепление расходов и доходов за руководителями различных рангов, с тем чтобы осуществлять систематический контроль за деятельностью каждого ответственного лица.
Охарактеризуем цель, задачи и преимущества организации учета по центрам финансовой ответственности.
Цель организации учета по центрам финансовой ответственности — соотнесение (увязка) величины понесенных расходов со сферой деятельности руководителя соответствующего подразделения для возможности оценки целесообразности расходования средств, качества руководства работой подразделения, степени мотивации сотрудников.
Задачи и преимущества организации учета по центрам финансовой ответственности:
— большая детализация затрат — возможность более точного распределения расходов по объектам калькулирования, обеспечение достоверности калькулирования в целом;
— усиление контроля за расходами — выполнение задач бюджетирования;
— повышение точности калькулирования — деление производственных подразделений (цехов, участков) на несколько центров ответственности по расходам позволяет более точно распределять косвенные расходы, особенно по содержанию и эксплуатации оборудования, это дает возможность при необходимости относить данные расходы на аналитические счета этих центров прямым путем;
— оптимизация учетной работы — возможность работы с одинаковыми калькуляциями и нормативами и их унифицированными сводными формами при выделении центров ответственности по принципу сходства структуры затрат (например, объединив в одну структуру несколько идентичных единиц технологического оборудования).
Основные требования к выделению на предприятии центров финансовой ответственности представим в виде схемы (рис. 2).
Обобщенная характеристика основных центров финансовой ответственности приведена в таблице.
При реализации всех названных ранее условий и соблюдении требований создание бюджетной модели на предприятии может реализовываться по следующему универсальному сценарию, который, следует отметить, лежит и в основе некоторых программных продуктов, применяемых для автоматизации данной сферы.
1. Создание списка бюджетов, которые планируется составлять в организации (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и т. д.). Рекомендуемый список бюджетов для полиграфических предприятий, издательств и издающих организаций приводится, в частности, в соответствующих методических рекомендациях [1,
2]. Однако можно воспользоваться и положитель-
Рис. 2. Требования к выделению на предприятии центров финансовой ответственности
ным опытом организаций, которые уже внедрили у себя систему бюджетирования. Для хранения списка бюджетов разрабатывается автоматизированный справочник «Бюджеты».
2. Для каждого бюджета утверждается и задается в автоматизированной среде определенный набор статей, в разрезе которых будут составляться бюджеты и формироваться отчеты. То есть разрабатываются формы бюджетов организации. Они могут составляться в «ручном» режиме или с использованием универсальных автоматизированных конструкторов ввода бюджета. В формировании бюджетов принимают участие каждый из центров финансовой ответственности в своей компетенции.
3. Установление и настройка зависимостей между разными статьями бюджетного планирования. Зависимости возможно назначать на различные комбинации аналитик, в том числе, выполняя сопоставление аналитик бухгалтерского, финансового и управленческого учетов, использовать профили распределения по периодам, различные фильтры и другие механизмы.
4. Установление взаимосвязи между бюджетными показателями, учетными данными и первичными документами, т. е. формирование информационной цепи.
5. Организация доступа к информации. Механизм обмена данными может быть организован
Характеристика основных центров финансовой ответственности (ЦФО) (на примере полиграфического предприятия)
Наименование центра финансовой ответственности Ответственность руководителя центра финансовой ответственности Сфера деятельности центра финансовой ответственности Примерное соотнесение (отождествление) сегментов предприятия с центрами финансовой ответственности
Центр ответственности по расходам (центр затрат) Руководитель отвечает только за расходы данного центра. Основная направленность — это контролируемые, регулируемые, переменные расходы. ЦФО по расходам можно разбить на центры регулируемых и частично регулируемых расходов Управление производством, управление техническим обеспечением, ремонтом и т. п. Производство в целом (производственный отдел); отдел главного механика; технологический отдел; прочие производственные и обслуживающие подразделения; цеха; группы оборудования, отличающегося единообразием функций, производственных операций, техническим уровнем ит. п.; отдельные единицы технологического оборудования (например, конкретная печатная машина); иные подразделения, деятельность которых ведет к возникновению расходов
Центр ответственности по доходам (центр выручки) Руководитель отвечает только за доход, полученный данным подразделением. Возможна ситуация, когда центр результатов деятельности находится вне компетенции центра по доходам, тогда данный центр не может контролировать прибыль. В этом случае целесообразно выделять отдельно ЦФО по продажам. Управление маркетингово-сбытовой деятельностью, а также управление реализацией ценных бумаг, имущества организации и т. п. Отдел дизайна, маркетинга, отделы продаж, отдельные менеджеры по продаже в дополнительных офисах (при распределенной структуре организации) и т. п.
Окончание таблицы
Наименование центра финансовой ответственности Ответственность руководителя центра финансовой ответственности Сфера деятельности центра финансовой ответственности Примерное соотнесение (отождествление) сегментов предприятия с центрами финансовой ответственности
Центр ответственности по прибыли Руководитель отвечает как за затраты, так и за финансовые результаты деятельности подразделения (сегмента) Управление финансами и экономикой организации Отдельные предприятия в составе объединения, филиалы, дочерние организации, обособленные подразделения
Центр ответственности по инвестициям Руководитель отвечает за эффективность использования капитальных вложений Управление техническим развитием, управление работой с персоналом и т. п. Финансовая служба
посредством создания макросов для работы только в Ехсе1-формате или через загрузку справочников из файлов Ехсе1-формата по заданным правилам в специальную автоматизированную среду (программу).
6. Утверждение методики анализа оборотов по статьям бюджетов в разрезе различных аналитик бюджетирования, на основании которой будут составляться исходящие отчеты.
7. Создание механизма формирования отчетов по бюджетам. Отчеты могут формироваться с использованием специальных конструкторов отчетности, которые позволяли бы строить отчеты заданной структуры. Это важно, так как универсальные отчеты позволяют легче анализировать данные во всех имеющихся разрезах.
8. Формирование на предприятии системы казначейства для исключения возможности возникновения «кассовых разрывов». Соотнесение данной системы с системой бюджетирования. Фактически это исполнительный и одновременно контрольный орган в системе финансового бюджетирования, функционирующий на основе прогнозирования, регистрации, актуализации и разрешения текущих платежей компании в рамках лимитов средств по соответствующим статьям бюджетов.
Прогнозирование и регистрация платежей осуществляется ежемесячно, не позднее 25 числа ответственные исполнители подразделений формируют прогноз о предстоящих выплатах и поступлениях в рамках ответственности подразделений. После чего оформляется заявка на оплату в следующем месяце по настоящим и планируемым договорам. Каждая заявка должна быть занесена в реестр по подразделению и сопоставлена с бюджетными данными. Реестр согласованных заявок на месяц подписывается руководителем ЦФО и финансовым директором.
Актуализация плана и разрешение платежа производятся в течение месяца; при подписании договоров, поступлении счетов на оплату или при наступлении срока выплаты в соответствии с договорными и прочими обязательствами заявку актуализируют. После чего осуществляются соответствующие выплаты. Все операции, которые финансируются в рамках лимитов по бюджетным статьям, классифицируются как бюджетные.
ПОДСИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
Формирование
бюджетов
Бюджетні операци ІЄ и
БЮДЖЕТНЫЕ ОТЧЕТЫ
Прогнозный
управленческий
баланс
БДР (бюджет доходов и расходов)
БДДС (бюджет движения денежных средств)
Прочие формы бюджетных отчетов
ПОДСИСТЕМА БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА
ФАКТ
Первичные
учетные
документы
+
Платежные
документы
I
ПОДСИСТЕМА КАЗНАЧЕЙСТВА
Внебюджетные
операции
Бухгалтерская финансовая ” отчетность
Система
«Клиент-банк»
Заявка на Платежный
расходование —► Реестр платежей —► календарь
денежных средств
Рис. 3. Схема взаимодействия подсистем бюджетного управления
Если возникают срочные платежи, которые не могли быть запланированы на месяц, но должны быть оплачены в текущем месяце, то они классифицируются как внебюджетные. На их реализацию должно закладываться около 15 % от общей суммы прогноза в качестве резерва ежемесячно, а также формироваться определенный резерв, относимый на второе полугодие планируемого финансового года ежегодно.
Таким образом, схема взаимодействия подсистем бюджетного управления должна выглядеть следующим образом (рис. 3).
В заключение следует отметить, что внедрение системы бюджетного управления позволяет предприятию:
1) улучшить управляемость компании;
2) установить ответственность менеджеров компании, укрепить финансовую дисциплину;
3) скоординировать работу структурных подразделений и служб надостижение поставленных целей;
4) осуществить процедуры регулярного финансового планирования;
5) быстро определять последствия отклонений от плана и принимать управленческие решения;
6) улучшить финансовые показатели работы компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений;
7) избежать затруднений при расчетах с контрагентами;
8) повысить степень надежности стратегического планирования;
9) достигнуть определенного конкурентного преимущества.
Список литературы
1. Методические рекомендации по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на предприятиях издательской деятельности (согласовано МПТР РФ
25.11.2002). М.: НИЦ «Экономика», 2003. 56 с.
2. Методические рекомендации по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на полиграфических предприятиях (согласовано МПТР РФ
25.11.2002). М.: НИЦ «Экономика», 2003. 76 с.
3. Королев А Н., Герасимов В. М. Организация бюджетного процесса в холдинговой компании // http:// oad. rags. ru/vestnikrags/issues/issue0307/030723.htm.
4. Материалы мастер-класса «Практика внедрения управленческого учета и бюджетирования» Компании «1C: БухучетиТорговля» (БИТ) от 17.02.2011.
5. Черных И.Н., Хамидуллина 3. ^.Организация учета затрат по центрам ответственности: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2010. 160с.
* * *
