CC BY
63
УДК 657.312:338.124.4:336.74
Д.А. Ломовцев, канд. экон. наук, исполнительный директор (Россия, ООО «Смартек»),
Е.В. Скворцов, директор по экономике и финансам (Россия, Тула,
ООО «Сфера»)
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ В УСЛОВИЯХ ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА
Изучаются особенности организации бюджетного процесса в российских промышленных корпорациях, при этом наиболее подробно анализируются его слабые стороны, повлиявшие на высокую уязвимость отечественных предприятии в условиях глобального финансового кризиса. На основании проведенного исследования даются рекомендации по совершенствованию корпоративногоуправления.
Ключевые слова: бюджетирование, корпоративное управление,
финансовый кризис.
Реальный сектор российской экономики значительным образом пострадал от последствий финансового кризиса. По итогам 2009 г. снижение отечественного промышленного производства составило 10,8 % по отношению к предыдущему году, что является наихудшим показателем среди стран-участников «Большой восьмерки» и стран-членов БРИК. Для сравнения: Бразилия, также оказавшаяся в аутсайдерах, потеряла лишь 7,2 % промышленного выпуска, а Китай, вопреки кризисным явлениям в мировой экономике, достиг 12,0 % промышленного роста [1].
В условиях глобального финансового кризиса российские компании оказались не в состоянии успешно конкурировать с глобальными транснациональными корпорациями. Сокращающийся спрос на мировом и внутреннем рынках поставил на грань убыточности многие российские предприятия. Падение производства в 2009 г. в обрабатывающих отраслях достигло рекордных значений за последние десятилетия: 10-15 % — в химии и металлургии, 20-30 % — в строительстве и машиностроении, свыше 60 % — в автомобильной промышленности [1].
Основной причиной столь существенного падения производственного выпуска, как было обосновано в научном исследовании Д.А. Ломовцева и Т.А. Федоровой [2], является низкая конкурентоспособность отечественной продукции, отстающей от зарубежных аналогов и по качеству, и по себестоимости изготовления. Финансовый кризис продемонстрировал, что достигаемая эффективность корпоративного управления промышленными предприятиями в России значительно ниже мирового уровня, уступая не только в управлении изменениями, ной в регулярном менеджменте. Одной
из наиболее слабых сторон российских промышленных корпораций стало управление затратами, имеющими неуклонную тенденцию роста.
Корпоративное бюджетирование как процесс составления, реализации и контроля бюджетов корпораций, направленный на повышение эффективности корпоративного управления [3], в России так и не обеспечил достижения экономических результатов, соответствующих уровню международных компаний. После внедрения систем бюджетирования во многих российских корпорациях ожидаемый экономический эффект не только не был достигнут, но и был допущен последующий необоснованный рост затрат. Рассмотрим это на конкретных примерах.
Так, если в начале последнего десятилетия от 35 до 40 % российских предприятий ежеквартально отмечали повышение себестоимости своей продукции, то в 2005 г. их было уже 63-66 %, а в 2007 г. — более 85 % [1]. Например, в 2002 г. ОАО «Уралкалий» произвело 3,9 млн т своей основной товарной продукции (хлористого калия) при общей себестоимости в 4,0 млрд руб. В 2008 г. объем производства вырос до 4,8 млн т, а издержки — до 9,7 млрд руб., т. е. удельные издержки выросли почти вдвое (в 20072008 гг. — почти на 40 %). В ОАО «РУСАЛ Братск» (группа компаний «РУСАЛ»), где рост производства товарного алюминия в 2004-2008 гг. составил 4,9 % (1002,0 тыс. т против 955,3 тыс. т), себестоимость произведенной продукции за тот же период выросла с 8,3 до 22,0 млрд руб., что означает рост удельных издержек в 2,7 раза. В строительной отрасли в 2005-2008 гг. прирост площади всех вводимых зданий и сооружений в среднем составлял 4,9 %, тогда как себестоимость произведенных работ росла на 52,7 % ежегодно. Подобные примеры можно найти при анализе деятельности многих промышленных предприятий России.
Наибольшее увеличение в структуре себестоимости продукции получили управленческие расходы, к которым принято относить заработную плату и премии высшего и среднего управленческого персонала, командировочные расходы, затраты на служебный транспорт, канцелярские товары, содержание офисов, оплату услуг аудиторских, страховых, юридических компаний, а также представительские расходы. Так, в 2008 г. на ОАО «РУСАЛ Красноярск» управленческие расходы составили 1786,7 млн руб. против ФОТ в 1624,9 млн руб. (превышение — 10,0 %), на ОАО «Уралкалий» — 2798,5 млн руб. против ФОТ в 2457,0 млн руб. (13,9 %), на ОАО «РУСАЛ Ачинск» — 916,7 млн руб. против ФОТ в 742,7 млн руб. (23,4 %) [4].
Очевидно, управление затратами, осуществляемое в большинстве российских компаний, не отвечает в должной мере интересам акционеров. Как правило, со стороны собственников проводится лишь контроль достигнутых результатов деятельности и организуется локальная контрольноревизионная работа. В то же время регулярный менеджмент остается пре-
рогативой правления предприятий, наделенного широкими полномочиями в решении административных задач.
При отсутствии систематического оперативного контроля со стороны акционеров деятельность отдельных топ-менеджеров выстраивается по принципу «откатов» и несет значительные экономические потери предприятиям. Искажение закупочных и сбытовых цен, заведомо неэффективные управленческие решения, в принятии которых доминирует личная материальная заинтересованность, стали характерными чертами делового оборота в стране и способствуют сохранению теневого сектора экономики.
Сложившаяся ситуация во многом связана с низкой мотивацией управленческого персонала, зарплата которого в незначительной степени зависит от результатов работы. Подчас критерии эффективности деятельности руководителей не определены или оцениваются на основе субъективной интерпретации управленческих данных. В результате основным фактором оценки менеджмента предприятий становятся личные устоявшиеся отношения, что негативно влияет на уровень корпоративного управления в целом.
Наибольшего внимания в многообразии взаимодействия акционеров и правления предприятий заслуживают системы бюджетирования, призванные служить основой эффективного корпоративного управления. Несмотря на растущий опыт внедрения автоматизированных систем планирования ресурсов предприятий (ERP-systems — enterprise resource planning systems), приходится признать, что в России применяемые процедуры бюджетирования остаются слишком несовершенными и не отвечают современным требованиям времени.
Особенно это имеет отношение к производственному менеджменту, основные процедуры документирования в котором не изменялись с советского периода. Например, формы и порядок заполнения лимитно-заборных карт при межцеховом движении полуфабрикатов на многих предприятиях если и претерпели изменения, то преимущественно в сторону упрощения и отказа от детального пообъектного бюджетирования. Причиной этому стало несоблюдение ранее действовавших рекомендаций отраслевых министерств и ведомств СССР по организации внутрипроизводственного документооборота. В настоящее время налоговые органы при проведении проверок не уделяют должного внимания экспертизе первичного производственного бюджетирования, а акционеры оставляют соответствующие вопросы на усмотрение менеджмента, в результате в целях усложнения проведения возможных документальных проверок заведомо искажаются аналитические производственные данные.
К сожалению, часто в российском корпоративном управлении утрачен опыт организации первичного производственного документооборота, накопленный в советское время, а попытки переноса мировых стандартов отчетности ограничиваются внедрением новых консолидированных форм.
Таким образом, эффективность систем бюджетирования, применяемых на отечественных предприятиях, не отвечает современным требованиям корпоративного управления, позволяя лишь осуществлять контроль внутрикорпоративных показателей, а не управлять оперативно текущей производственной деятельностью.
Финансовый кризис, начавшийся в 2008 г., наглядно продемонстрировал низкую управляемость отечественных предприятий, предпочитающих сокращать инвестиционную программу, нежели оптимизировать производственную себестоимость. Так, в России инвестиции в основной капитал в 2009 г. снились в среднем на 15 % по отношению к предыдущему году, достигнув уровня 1993 г. [1]. Очевидно, при сохранении нынешнего уровня корпоративного управления российской промышленности будет сложно рассчитывать на скорейшее преодоление кризисных тенденций и тем более на успешное инновационное развитие. По-видимому, многие компании вследствие экономического кризиса не выдержат глобальной конкуренции, если не смогут провести сокращения собственных затрат. Таким образом, внедрение эффективной системы бюджетирования, направленной на оптимизацию издержек, признается актуальнейшей задачей корпоративного управления промышленными предприятиями в современных российских условиях.
Общепризнанным требованием к внедрению систем бюджетирования является обеспечение достоверности составляемой отчетности. Это достигается за счет построения многоуровневой системы бюджетов, в которой каждый бюджет должен строго соответствовать вложенным бюджетам нижнего уровня. В свою очередь, итоговым подтверждением достоверности составленных отчетов является соответствие данных синтетических и первичных бюджетных форм. Общая структура консолидированного бюджета складывается из унифицированных бюджетов предприятий, входящих в корпорацию, и должна формироваться на нескольких уровнях управления, начиная с бюджетов, составленных по центрам ответственности и видам затрат, и заканчивая общекорпоративной отчетностью (рис. 1).
Не только от достоверности, но и от правильного целеполагания бюджетных форм низшего уровня зависит эффективность всей системы бюджетирования. Первоначально при составлении бюджетов по центрам ответственности необходимо соотносить планы производственных подразделений с приоритетными задачами предприятий, а также добиваться соответствия сводных бюджетов предприятий общекорпоративным целям. В конечном итоге деятельность любого центра ответственности должна быть направлена на достижение наибольшей эффективности корпорации в целом.
Рис. 1. Иерархическая структура консолидированного бюджета промышленной корпорации
В зависимости от поставленных управленческих задач в качестве объектов бюджетирования могут выступать не только центры ответственности, но и виды готовой продукции, полуфабрикатов, а также различные технологические операции. При этом отраслевые особенности промышленных корпораций во многом предопределяют уникальную структуру корпоративного бюджетирования. В первую очередь это выражается в разработке такого сегмента бюджетного процесса, как производственное планирование, охватывающего стадию технологического преобразования «входящих» ресурсов в «исходящие» товарно-материальные потоки. Сложность заключается в том, чтобы соотнести различные методы бюджетирования, применяемые подразделениями корпорациями. Так, если торговые компании используют повсеместно позаказный метод бюджетирования, то в вертикально интегрированных промышленных корпорациях могут сочетаться сразу несколько способов бюджетирования: попроцессный — при добыче нефти и первоначальных переделах нефтепереработки,
попередельный — при более глубокой переработке нефти, а также позаказный — при реализации нефти и нефтепродуктов [5].
В конечном итоге следует добиваться того, чтобы технология бюджетного процесса детально учитывала отраслевую специфику предприятий, входящих в корпорацию, и формировала объективное представление акционеров об эффективности корпоративной группы во всех сферах хозяйственной деятельности. Независимо от особенностей бюджетного цикла собственники должны в любой момент времени иметь аналитические данные, необходимые для принятия взвешенных управленческих решений. Как правило, это обеспечивается составлением оперативной отчетности (day-by-day, week-by-week), являющейся неотъемлемой составляющей бюджетного процесса и связующим звеном между автоматизированными системами планирования ресурсов предприятий (ERP-systems) и системами АСУТП (industrial control systems).
Координация всех участников бюджетного процесса является сложной задачей, требующей постоянного участия представителей акционеров на каждом этапе бюджетирования: в планировании, анализе, контроле и т. д. В связи с этим представляется целесообразным создание в системе корпоративного управления службы, подчиняющейся непосредственно общему собранию акционеров и отслеживающей достоверность и результативность бюджетного процесса на всех этапах. В настоящее время в большинстве отечественных промышленных корпораций такой управляющий орган отсутствует. Его ближайшим аналогом в России является контрольно-ревизионная комиссия, состав которой утверждается решением годового собрания акционеров, а основные функции сосредоточены на контроле и анализе текущей отчетности. Результативность работы контрольно-ревизионных комиссий часто вызывает нарекания, так как их состав формируется преимущественно из сотрудников контролируемых предприятий, а участие независимых ревизоров является исключением из правил.
Создаваемые в корпоративных структурах службы внутреннего аудита часто дублируют работу контрольно-ревизионных комиссий, не принимая активного участия в организации планирования на предприятиях. Одним из основных недостатков в работе служб, подчиняющихся общему собранию акционеров, является недостаточная согласованность их действий и действий советов директоров. Последние, наиболее полно наделенные полномочиями управления на предприятиях, оказывают незначительное влияние на деятельность их правлений. В результате менеджмент предприятий фактически не ограничен в принятии текущих управленческих решений, а об их последствиях становится известно лишь на очередных заседаниях советов директоров. Кроме того, следует отметить, что в России как при формировании контрольно-ревизионных комиссий, так и утверждении состава советов директоров редко привлекаются независи-
мые специалисты, не связанные с той или иной акционерной группой, что, безусловно, снижает объективность и независимость этих органов корпоративного управления.
Соответственно в целях повышения управляемости российских промышленных корпораций в современных условиях рекомендуется типовая структура корпоративного управления, направленная на эффективную организацию бюджетного процесса на всех этапах и уровнях управления (рис. 2).
Рис. 2. Структура корпоратиеногоупраеления промышленными предприятиями
Важнейшая роль в организации работы корпоративных органов управления должна отводиться секретариату, совмещающего внешние представительские функции и внутрикорпоративные функции мониторинга и коммуникаций, от которых определяющим образом зависит координация органов корпоративного управления и правления предприятий, входящих в корпорацию. За совершенствование корпоративных стратегических
планов в соответствии с миссией корпорации и изменяющимися условиями внешней среды призван отвечать комитет по стратегии, разрабатывающий стратегические сценарии развития промышленных предприятий и корпорации в целом.
В рекомендуемой корпоративной структуре отдельного внимания заслуживает комитет по корпоративному управлению и кадрам, деятельность которого должна быть направлена на разработку процедур корпоративного управления в соответствии с целями и задачами, определенными общим собранием акционеров. Совместно с бюджетным комитетом корпорации комитет по корпоративному управлению и кадрам призван участвовать во внедрении предложений по оптимизации действующей системы бюджетирования.
Неизменное стремление промышленных корпораций к совершенствованию бюджетного процесса, поиску новых управленческих решений, отвечающих вызову времени, является обязательным условием эффективного корпоративного управления. Управление затратами, формирование мотивированных центров ответственности, оптимизация финансовоэкономических ресурсов должны быть неизменно в повестке дня корпоративных подразделений, а действующая система бюджетирования - своевременно предоставлять инструментарий, необходимый для принятия компетентных решений. Так принято во всем мире в результате многовековой эволюции корпоративного управления, так должно быть и в России в соответствии с разрабатываемыми национальными стандартами корпоративного управления.
Если, столкнувшись с последствиями финансового кризиса, российские корпорации не смогут найти за счет более эффективного бюджетирования новых путей интенсивного развития производства, то они наверняка проиграют в конкурентной борьбе транснациональным компаниям на внешнем рынке, и лишь с помощью протекционистских мер смогут удержать собственные позиции внутри страны. В конечном итоге при подобном снижении конкуренции пострадает отечественный потребитель, столкнувшийся со снижением потребительских свойств продукции и ростом цен.
Таким образом, повышение эффективности бюджетирования в промышленных корпорациях независимо от форм собственности является важнейшей задачей национальной промышленности, от решения которой зависит сценарий посткризисного экономического развития России.
Библиографический список
1. Официальный Интернет сайт Росстат. Режим доступа: http://www.gks.ru.
2. Ломовцев Д.А., Федорова Т.А. Приоритеты инновационного развития реального сектора экономики России // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2010. № 3. Режим доступа: http://www.fin-izdat. ru/ j ournal/national/detail .php ?ID=23 5 72.
3. Шаховская Л.С., Хохлов О.Г. Бюджетирование: теория и практика. М.: Издательство «КноРус», 2009. 400 с.
4. Никита Кричевский, Владислав Иноземцев. Постпикалевская Россия: идеология временщиков // Ведомости. 2009. № 152. Режим доступа: http:// www.vedomosti.ru.
5. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. 544 с.
D.A. Lomovcev, E. V. Skvorcov
Budgeting as an efficient tool of corporate management of industrial enterprises in financial crisis conditions
The authors research particularities of budgeting set-up in the Russian industrial corporations. Meanwhile the native budgeting disadvantages are explored in details because of their roles in the financial crisis consequences in Russia. Based on the research the references of corporate management improvement are suggested according to enhancement of budgeting efficiency.
Keywords: budgeting, corporate management, financial crisis.
УДК 339.138
С.И. Логвинов, д-р техн. наук, проф., (4872) 34-20-99, (Россия, Тула, ТГПУ им. Л.Н. Толстого),
Е.В. Бородинова, аспирант, 8-953-427-98-93, borodinowa76 @гашЬ1ег.ги, (Россия, Тула, ТГПУ им. Л.Н. Толстого)
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В УПРАВЛЕНИИ
МАРКЕТИНГОВЫМИ ИССЛЕДОВАНИЯМИ
ПРИ ОПРЕДЕЛЕНИИ ТОВАРНЫХ ГРУПП ДЛЯ ПРОИЗВОДСТВА
Рассмотрено использование информационных технологий в маркетинговых исследованиях на примерерынка мобильных телефонов.
Ключевые слова: маркетинговые исследования, поведение потребителей, кластерный анализ, регрессионный анализ.
Важной составляющей маркетинговых исследований является изучение сегментов потребителей на рынке товаров с целью активизации выпуска товаров для потребителей различных групп и построения коммуникационной политики предприятия с учетом факторов, влияющих на поведение потребителей.
