CC BY
33
БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ, НАЛОГИ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ
УДК 338.4 ББК 65
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И ССП В УПРАВЛЕНИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ УСЛУГ
Г.И. Пашигорева, Н.В. Якимавичуте
Санкт-Петербургский государственный университет
сервиса и экономики (СПбГУСЭ) 191015, Санкт-Петербург, ул. Кавалергардская, 7, лит. А
В условиях нестабильной экономической ситуации и ужесточения конкуренции особое значение для малых хозяйствующих субъектов приобретает отлаженность механизмов стратегического управления, постоянного совершенствования бизнес-процессов и укрепления конкурентоспособности, эффективности функционирования, что невозможно осуществить без применения новых подходов, инструментов и технологий, в том числе в процессах планирования деятельности и управления финансовыми ресурсами.
Стремление работать с максимальным экономическим эффектом вынуждает многие малые предприятия пересматривать и реформировать свою внутреннюю организационную структуру, методы управления бизнесом, добавляя новую управленческую компетенцию - бюджетирование. К сожалению, на сегодняшний момент времени, бюджетирование во многих российских компаниях чаще позиционируется как функция или отдельный элемент системы контроля. Реализация на практике процесса бюджетирования происходит чаще всего фрагментарно и применяется для того, чтобы контролировать отдельные показатели финансово-хозяйственной деятельности, такие, как рентабельность, уровень расходов и т.д. В результате эффект от применения бюджетирования не способствует достижению целей деятельности предприятия и росту конкурентоспособности, его способность и значимость в управлении организации сужается.
При правильном применении методов бюджетирования, непосредственно связанных со стратегическими целями деятельности малого предприятия, можно добиться управляемости конкурентоспособностью, повышения капитализации бизнеса, улучшения его инвестиционной привлекательностью.
Управление конкурентоспособностью - это процесс, осуществляемый руководством предприятия с помощью специально уполномоченных лиц и структурных подразделений, включающий в себя:
- анализ информации о состоянии рынка и определение стратегических целей в отношении конкурентоспособности;
- декомпозицию стратегических целей и выработку стратегий обеспечения качества и сокращения издержек (затрат на производственных и постпроизводственных стадиях ЖЦ изделия), включая распределение ресурсов;
- анализ сведений о степени достижения целей, оценку реально достигнутых показателей конкурентоспособности;
- принятие и реализацию решений о необходимости перераспределения ресурсов и корректировки целей.
За 20 лет развития малого предпринимательства в России изменилась не только рыночная ситуация для хозяйствующих субъектов малого предпринимательства, но и сам предприниматель: он стал более грамотным в экономических и правовых вопросах. Современному предпринимателю недостаточно быть лишь владельцем собственного бизнеса, он стремится эффективно управлять им. В условиях ограниченных финансовых ресурсов для предприятий малого бизнеса просчеты и ошибки, а также неправильные управленческие решения могут привести к краху. Следовательно, для малых предприятий стратегия развития бизнеса и планирование текущей деятельности имеет важное значение.
Научное обоснование принципов бюджетного управления было сформировано в 40-60-е гг. XX в. представителями американской научной школы [3]. Вместе с тем в Советском Союзе проблемы бюджетного управления находили отражение в трудах экономистов еще ранее, в частности, в написанном Н.Д. Кондратьевым в 1922 г. «Порядке составления генерального плана восстановления и развития сельского хозяйства РСФСР». В данном документе содержались все ключевые правила организации бюджетного процесса, которые имеют место в современной действительности: правила формирования, представления, согласования и утверждения бюджета [2].
В современной практике российских предприятий и организаций технологии бюджетного управления начали применяться в конце 1990-х -начале 2000-х гг., что было обусловлено фактами социальной и экономической ситуации в стране: структурными изменениями в экономике, несколькими экономическими кризисами, неопределенным положением экономических субъектов и необходимостью его преодоления. Внедрение в практику технологий бюджетного управления имело общую цель - повышение эффективности использования ресурсов, достижение стратегических целей, управление конкурентоспособностью.
Естественно, что и кризисные события 2008 г. в мире в очередной раз заставили собственников и менеджмент экономических субъектов изыскивать направления оптимизации затрат, чтобы удержать имеющихся клиентов, позволяющих сохранить бизнес дееспособным, то есть повышать его конкурентоспособность.
Наиболее остро вопрос управления конкурентоспособностью стоит перед малыми предприятиями как наиболее уязвимыми ввиду своих родовых особенностей. Для достижения конкурентных преимуществ малое предприятие должно иметь четкую стратегию развития - план, который создается не на основании статистических данных и их проекции на будущее, а рассчитывается как видение того, что должно быть достигнуто через определенный промежуток времени. В процессе достижения возможны отклонения, корректировки целей. Инструментом для определения уровня достигнутых результатов, для понимания оптимальных изменений в деятельности всего экономического субъекта является бюджетирование. Поиск путей повышения эффективности управления на предприятиях и увеличения конкурентоспособности послужил причиной повышенного интереса со стороны малого бизнеса к системе бюджетирования.
Роль бюджетирования в управлении является предметом для дискуссий как среди финансовых специалистов-управленцев, так и среди представителей науки. В этой связи анализ теоретических и методических разработок российских и зарубежных авторов, а также накопленного практического опыта внедрения систем бюджетирования на крупных предприятиях представляется своевременным и актуальным для применения субъектами малого предпринимательства.
Классическая система бюджетирования освещается в работах С.А. Агапцева, Р.Л. Акоффа, В.В. Бочарова, О.Н. Волковой, Е.Ю. Добровольского, А.П. Дугельного, А.Е. Карпова, А.М. Ковалёвой, О.Н. Лихачёвой, Ю.С. Масленченкова, Д. Хана, Дж. Хоупа, В.Е. Хруцкого, Дж.К. Ши-ма, К.В. Щиборща. К недостаткам в работах данных авторов относится то, что система бюджетирования не рассматривается ими как имеющая прямую и однозначную связь со стратегией развития предприятия и его конкурентоспособностью. Это происходит потому, что стратегические цели в плане обеспечения конкурентоспособности деятельности реализуются посредством бизнес-процессов, которые в рамках классического бюджетирования не рассматриваются.
Анализ используемого в экономической литературе и практике термина «бюджетирование» показал существование его различных интерпретаций. Расхождения в определении позволили выявить три основных подхода к толкованию сущности бюджетирования: одни ученые определяют его как процесс разработки бюджетов, другие - как инструмент финансового планирования, с помощью которого оно осуществляется, третьи рассматривают варианты определений в зависимости от того, что является объектом бюджетирования.
С точки зрения Д.К. Шима и Д.Г. Сигела, бюджетирование - это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений [4]. Бюджетирование - это технология планирования, учета и кон-
троля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления. Бюджетирование позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели, является технологией составления, корректировки, контроля и оценки исполнения планов в финансовом выражении и потому составляет основу всех технологий внутрифирменного управления [5].
С точки зрения управления конкурентоспособностью, основным объектом бюджетирования является бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объектов планирования, с точки зрения бизнеса и составляющих его процессов, выступают производство, реализация товаров, работ, услуг одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. Можно сделать вывод, что бюджетирование должно позволять управлять конкурентоспособностью как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления развития, реструктуризации, закрытия и проч.
Имеющиеся научные разработки дали возможность осуществить исследование современной практики использования бюджетирования во внутрифирменном управлении предприятия и обосновать пути его совершенствования как механизма эффективного управления материальными, финансовыми ресурсами и конкурентоспособностью хозяйствующего субъекта. Содержание бюджетирования для малого предприятия включает в себя управленческий, функциональный, рыночный, адаптационный и общеэкономический аспекты и представляет собой непрерывный процесс подготовки и принятия управленческих решений, направленных на достижение цели предприятия при эффективном использовании ограниченных ресурсов для удовлетворения рыночных потребностей.
Управленческий аспект бюджетирования для малых предприятий подразумевает создание обоснованной структуры бюджетов, закрепления ответственности за затраты и результаты за сотрудниками, генерирующими их, тем самым вовлекая весь персонал в процесс планирования и обеспечивая их мотивацию в исполнении бюджетов.
Функциональный аспект бюджетирования следует определять как систему организационного взаимодействия центров планирования и центров финансовой ответственности, направленную на составление обоснованных прогнозов по функциональным областям (продажи, производство и оказание услуг, финансовые результаты) деятельности малого предприятия и дальнейшего получения на их основе целевых показателей посредством финансово-хозяйственного моделирования.
Цикл управления малым предприятием состоит из определенных этапов: анализа, планирования, управления, контроля и регулирования. В рамках реализации цикла управления, на основе анализа текущей рыночной ситуации и сравнении ее с планами, малое предприятие может изменить свое рыночное поведение, скорректировать в соответствии со страте-
гическими целями. Этап планирования и связанный с ним процесс бюджетирования в цикле управления реализуются через адаптационный аспект. В процессе адаптации на основе бюджетирования цели и методы их достижения в ходе анализа предыдущих этапов видоизменяются и дополняются, исходя из стратегии малого предприятия.
Управленческая сущность бюджетирования выражается в используемых показателях и ориентирах, горизонте планирования, предназначении как средстве декомпозиции ресурсов и контроля, а также в выполняемых функциях: планировании операций, координации деятельности подразделений, информационной, стимулирующей, моделирования, контрольной.
По мнению В.Е. Хруцкого, Т.В. Сизовой, В.В. Гамаюнова, бюджетирование - это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма - уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными [1].
Линейно-функциональная структура организации бизнеса малых предприятий предопределяют выбор модели реализации бюджетирования. В данных организациях организационная структура, как правило, совпадает с существующей финансовой структурой, формирующейся из системы зон или центров ответственности. Поэтому для достижения цели повышения конкурентоспособности достаточно применять классическую модель бюджетирования.
Анализ современных проблем, тормозящих процесс развития малого предпринимательства, показывает, что все они связаны с общим стагнационным состоянием экономики, инфляцией и ее непосредственными результатами - сокращением спроса, высоким уровнем конкуренции.
Стратегия развития малых предприятий в сфере услуг не универсальна. Существует множество нюансов при применении управленческих формул, которые варьируются в зависимости от вида деятельности организации, ее численности, развития конкуренции в отрасли. В результате исследования механизмов приспособления малых предприятий к новым экономическим условиям, можно выделить следующие функциональные блоки формирования стратегий малых предприятий в условиях нестабильности.
В процессе функционирования малые предприятия сталкиваются как с негативными, так и с позитивными фактами внешней и внутренней среды, которые влияют на выбор стратегии поведения, являющейся реакцией на события. Исходя из функциональных блоков, формирующих внутреннюю среду малого предприятия, избранная стратегия поведения оказывает влияние на:
- управленческую политику: организацию основного бизнес-процесса, работу с поставщиками, изменения технологии управления компанией;
- коммерческую политику: ассортиментную, организацию продаж и работу с потребителями, изменение номенклатуры и позиционирования товаров и услуг, ценовую политику, изменение цен на отдельные товары и услуги, схем ценообразования;
- финансовую политику: работу с издержками, взаимодействие с банками и инвесторами;
- корпоративную политику: изменение управления персоналом.
При анализе применяемых стратегий развития малых предприятий в период с 2008 по 2010 гг., проведенном Экспертным институтом экономики и управления, выделяются основные проблемы, препятствующие развитию субъектов малого предпринимательства, которые приведены на рис. 1.
Реакция малых предприятий на проблемы, заключающаяся в определенном наборе управленческих решений для приведения бизнеса в соответствие с изменившимися рыночными условиями, классифицируются как:
- оперативные: ориентированные на оптимизацию деятельности и балансирование доходов и расходов;
- стратегические: направленные на развитие компании и расширение ее доходной базы.
Оперативные мероприятия малых предприятий, с точки зрения указанных четырех групп политик: управленческой, коммерческой, финансовой и корпоративной, принятых для сохранения бизнеса, - формируют новую стратегию поведения. Выделяют три вида стратегий, которые направлены на перераспределение падающего спроса за счет низких издержек и невысоких цен либо лучшего обслуживания клиентов: минимизация издержек, дифференциация, диверсификация. Анализ условий выбора, формирования стратегий приведен в табл. 1.
Вместе с тем нужно отметить, что, в отличие от крупных предприятий, малые редко используют только одну стратегию, совмещая несколько стратегий сразу. Преимущества малых предприятий заключается в их мобильности, возможности оперативно отказаться от выбранной стратегии, к примеру, из-за ограниченных ресурсов или выбрать новое направление развития в связи с открывшимися возможностями, финансовыми, административными и прочими.
Стратегии минимизации издержек ориентированы на сокращение расходов компании, опережающее падение доходов. Кроме того, минимизация издержек помогает компенсировать недостаток финансирования, возникающий из-за резкого уменьшения доступности коммерческого и банковского кредитов. Стратегии дифференциации направлены на выделение компании среди конкурентов благодаря предоставлению дополнительных услуг, товаров и услуг повышенного качества.
Стратегии диверсификации предполагают расширение продуктового ряда и увеличение числа источников дохода, используются, если издержки компании уже оптимизированы. Кроме того, в условиях ухудшающейся логистики и растущего количества нарушений обязательств контрагентами
диверсификация позволяет стабилизировать процесс оказания услуги в компании за счет самообеспечения материалами и услугами, критичными для стабильности процесса оказания услуги.
Рисунок 1. Стратегии малых предприятий
Бюджетирование используется как технология планирования и контроля реализации выбранной стратегии, является реальным инструментом управления конкурентоспособностью и достижения стратегических целей и задач малого предпринимательства.
В основе концепции стратегически ориентированного бюджетирования лежит сбалансированная система показателей - ССП (BSC - Balanced ScoreCard), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном. В соответствии со стратегическим планом развития компания разрабатывает цели, определяет ключевые факторы и их индикаторы - ключевые показатели эффективности КПИ (KPI - Key Performance Indicator).
Как любая коммерческая организация, компания заинтересована в получении и максимизации прибыли. Бюджетирование является тем инструментом, который позволяет оценить эффективность работы ее подразделений, направлений деятельности или бизнес-процессов. Стратегически ориентированный бюджет позволяет не только оценить, но и влиять на эффективность.
Таблица 1
Формирование стратегии поведения малого предприятия_
Вид стратегии Мероприятия Причины, условия формирования
Минимизация издержек Экономия на масштабах • Отсутствие уверенности в будущем; • Ожидание снижения спроса; • Ожидание снижения цен
Удешевление товара • Снижение цен на сырье и комплектующие; • Отказ от дополнительных сервисов и привилегий для клиентов; • Упрощение функциональности услуги; • Сокращение числа посредников; • Снижение издержек; • Возможность получения дополнительных отсрочек от поставщиков
Оптимизация процесса оказания услуги • В условиях падения спроса и замедления оборачиваемости средств издержки от простоя из-за перенастройки производственного процесса отсутствуют; • Появление на рынке труда свободных специалистов, способных привнести более эффективные технологии
Дифференциация Повышение качества услуги • Оптимизация производства
Повышение качества обслуживания • Наличие умеренно конкурентного рынка, где борьба за клиента сохраняется, однако клиент еще не диктует условия; • Разработка дополнительной услуги (привилегии, бонус) не включенной в стоимость основных услуг; • Предшествует диверсификации
Специализация • Стабилизация экономической ситуации; • Возможность для сокращения издержек за счет экономии на масштабах; • Маловероятна в условиях всеобщей тенденции к диверсификации
Диверсификация Диверсификация • Необходимость расширить доходную базу за счет комплексного обслуживания клиентов, загрузить производственные мощности; • Необходимость компенсировать нарушение финансовых потоков на рынке и изменившийся спрос
Бюджетирование является ключевым элементом системы внутрифирменного контроля и корректировки стратегического вектора развития компании. Бюджетный контроль позволяет оперативно отслеживать отклонения от заданных целевых значений и выявлять тенденции развития компании [6]. Бюджетирование на малом предприятии представляет собой
149
систему анализа показателей бизнес-процессов, при реализации одновременно с системой менеджемента качества позволяет эффективно контролировать показатели конкурентоспособности. В соответствии с вышесказанным новая концепция бюджетирования для малого предприятия может быть сформулирована как механизм бюджетирования, который работает на пространстве сбалансированных показателей (BSC), специфицированном через объекты, над которыми работают основные бизнес-процессы предприятия.
Такое понимание и использование бюджетирования позволяет эффективно применять бюджетирование, систему сбалансированных показателей и управление конкурентоспособностью, что добавляет гибкости и эффективности в управление бизнесом, а значит, и добавляет конкурентных преимуществ. Бюджетирование - это способ детального учета и оптимизации затрат в управлении, внедрять бюджетирование на малых предприятиях для достижения максимального эффекта в управлении конкурентоспособности необходимо одновременно с разработкой и внедрением ССП (BSC).
Последствия кризиса 2008 г. по-разному отразились на малых предприятиях сферы сервиса. Индикаторами наиболее типичного состояния на текущий момент времени являются розничная торговля продуктами питания, ремонт и обслуживание автомобилей и транспортные компании, оказывающие услуги частного развоза населению (такси). На розничной торговле кризис отразился в меньшей степени, чем на других отраслях экономики. Падение спроса не превышает 15-20%, хотя наблюдается снижение суммы среднего чека и структура спроса изменяется в пользу более дешевой продукции.
Как и в прочих отраслях, компании испытывают определенный недостаток финансовых ресурсов для обновления ассортимента и развития. Увеличиваются сроки оборачиваемости. Нередко меняются поставщики и происходят сбои в поставках. Малому бизнесу в розничной торговле приходится конкурировать с крупными торговыми сетями, поэтому критичной является ценовая политика. Основные направления оптимизации деятельности затрагивают финансовую и производственную политику. Поддержание ликвидности требует сокращения товарных запасов (в том числе за счет увеличения частоты поставок), увеличения периодов отсрочки платежей для поставщиков и приведения их в соответствие со сроком оборачиваемости товара в магазинах (прежде всего, по товарам с меньшей ликвидностью), а также замены или отказа от поставщиков, которые не способны выдержать условия поставок (вплоть до вывода товара из ассортиментной матрицы при отсутствии альтернативы). Несмотря на более выгодное положение розничных торговцев по сравнению с поставщиками, им также приходится оптимизировать расходы, что проявляется в ужесточении требований к персоналу, проведении разъяснительной работы с линейным персоналом, направленной на сокращение списаний некондиционного и
просроченного товара (прежде всего за счет оптимизации размещения товара в торговом зале и более ответственной работы сотрудников), а также общей экономии на электричестве, расходных материалах и т.д.
Снижение спроса на ремонтные услуги и обслуживание автомобилей составило 30-40%. Основной негативный фактор - общий спад на автомобильном рынке. Наиболее резко сократился объем заказов от корпоративных клиентов, многие из которых либо закрылись, либо существенно сократили деятельность. Усилилась конкуренция на самом рынке, среди малых предприятий, количество частных мастеров, которые могут выполнять ремонт и техническое обслуживание автомобилей дешевле, выросло. Девальвация рубля привела к росту стоимости запчастей к импортной технике до 30%, в результате чего компаниям приходится пересматривать тарифы. Увеличились сроки ремонта из-за нарушения логистики импортных поставок. На время исполнения заказов также влияет нежелание компаний держать большие складские запасы запчастей.
Для авторемонтной компании важно оптимизировать распределение нагрузки в течение дня и недели, чтобы обслужить максимум клиентов минимумом персонала, а также иметь возможность держать складские запасы для оперативного выполнения заказов. Общие проблемы развития транспортных компаний - это снижение объема заказов, которое, по разным оценкам, составляет 60-80%. Финансовые проблемы перевозчиков усугубил фактор сезонности - объем перевозок сокращается в летний период. Цены на транспортные услуги упали на 30-50%.
Специфические проблемы транспортных компаний, прибыль которых значительно зависит от доли пустого пробега, - резкое уменьшение оборачиваемости транспортных средств (на 50-60%). Усилилась конкуренция со стороны частных перевозчиков, многие из которых вышли на рынок уже во время кризиса, после увольнений, в том числе из транспортных компаний, и не только. Приоритетные мероприятия для транспортных компаний направлены на повышение эффективности использования техники (уменьшение простоя и пустого пробега), прежде всего за счет снижения срока формирования и выполнения заказа, сокращения нерабочего использования транспорта.
Смещение нагрузки на машины отечественного производства, а также концентрация перевозок на одной-двух моделях машин позволяют добиться снижения затрат на обслуживание. Другой источник экономии -уменьшение накладных расходов, связанных с арендой помещений и оплатой труда. При оптимизации расходов на оплату труда широко используются выведение сотрудников из штата и неоплачиваемые отпуска, тогда как с увеличением числа заказов персонал постепенно возвращается на работу.
Коммерческая политика транспортных компаний направлена на расширение клиентской базы, в том числе за счет усиления подразделения по продажам. Наиболее привлекательные ниши - это обслуживание посто-
янных клиентов как среди физических, так и среди юридических лиц. Конкуренция в этих сегментах достаточно высока, однако компании могут предоставить большие гарантии, нежели частные извозчики. Кроме того, компании способны на короткое время устанавливать убыточные тарифы, переманивая клиентов. Наибольшие сложности испытывают предприятия, у которых в парке преобладают импортные машины.
В табл. 2 представлена разработанная интегрированная структура ССП для решения стратегических проблем малых предприятий сферы сервиса в период сокращения спроса и стагнации рынков.
Эффективная система бюджетирования должна обеспечивать реализацию выбранной стратегии, сохранность и улучшение рыночных позиций в среде других субъектов, то есть должна способствовать росту конкурентоспособности предприятия, посредством прогнозирования, контроля и управления предложением и реализацией услуг потребителям по более привлекательным характеристикам и условиям, на основе применения сбалансированных показателей (BSC), специфицированном через объекты, над которыми работают основные бизнес-процессы малого предприятия.
Таблица 2
Интегрированная структура бюджетных ССП малых предприятий сервиса
Стратегии Мероприятия Объекты бюджетирования Показатели (ССП) Риски
Розничная торговля продуктами питания
Минимизация издержек Удешевление услуги Закупка Количество прямых поставщиков и посредников Репутационные риски
Прайс цен поставщиков
Количество рекламаций по поставщикам
Оборачиваемость кредиторской задолженности (дни отсрочки) Риски потери поставщиков
Время доставки от поставщиков
Страховой запас в номенклатуре
Экономия на масштабах Продажи Кол-во номенклатурных единиц Потеря части клиентов
Количество рекламаций от покупателей
Запас в номенклатуре скоропортящихся товаров
Оптимизация производства Персонал Индивидуальные задачи (КР1) для всех сотрудников. Увольнение сотрудников
ДИфференциация Повышение качества обслу- Персонал Средняя стоимость одной покупки
живания
Повы- Не востребована в период кризиса, Снижение объ-
шение Продажи противоположна стратегии удешевле- емов продаж
качества ния товара
товаров
Специа- Закупка «Премии / бонусы» поставщиков Риски потери
лизация поставщиков
Диверсификация Закупка Кол-во номенклатурных единиц Увеличение складских запасов
Ремонт и обслуживание автомобилей
Удешев- Закупки, Количество бесплатных / платных со- Репутационные
ление Продажи путствующих услуг (мойка, стоянка и риски
услуги пр.)
Норма расходов на 1 ремонт Потеря части
и постоянных
е % р е клиентов
Эконо- Закупки, Количество постоянных клиентов Потеря части
д со и мия на Продажи постоянных
я масшта- клиентов
а а бах Количество корпоративных клиентов
СО и ч Оптими- Персонал Объем продаж /объем продаж за пре-
м и К зация дыдущий период
и произ-
М водства
Повыше- Закупки Количество прямых поставщиков Потеря части
ние каче- (дилерские договоры) рыночной доли
ства то-
варов
« К Повыше- Продажи, Количество постоянных клиентов Снижение объ-
дц а ние каче- персонал емов продаж
к а ства об- Количество услуг на 1 клиента
е « служивания Доля бесплатных сопутствующих услуг (мойка, стоянка и пр.)
К Специа- — Соотношение постоянных и перемен-
1=Д лизация ных затрат
Диверсифика-- Закупки Доля продаж з/ч в выручке организа-
ция ции
Количество прямых поставщиков (дилерские договоры)
Транспорт. Пассажироперевозки. Услуги такси.
к Эконо- Закупки, Кол-во услуг, структура автопарка
е % мия на продажи
е д й масштабах
« К Однородность используемых марок
ц ей автотранспортных средств
со и Норма расхода на 1 ремонт авто-
и транспортного средства
К Аутсорсинг ремонтных работ
Удешев- Закупки Однородность используемых марок
ление автотранспортных средств
услуги
Соотношение отечественных и ино-
странных автотранспортных средств
Продажи Норма пробега (км) на 1 заказ
Норма расхода ГСМ
Оптими- Персонал Нормы логистических расходов
зация
произ-
водства
Повыше- Продажи Срок исполнения заказа Внешние фак-
ние каче- торы
ства то-
варов
и Повыше- Продажи Кол-во услуг, структура и техниче-
ц а и ние каче- ские характеристики автопарка
дц н ства об-
е р е -е- служива-
ния
-е-к Специа- — Соотношение постоянных и перемен-
1=Д лизация ных затрат
Диверсифика- Продажи Кол-во услуг, структура автопарка —
ция
ЛИТЕРАТУРА
1. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. - М.: Финансы и статистика, 2002.
2. Кондратьев Н.Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения // Избранные труды. - М.: Экономика, 2002.
3. Неудачин В.В. Реализация стратегии компании: финансовый анализ и моделирование. - М.: Вершина, 2006.
4. Шим Д.К., Сигел Д.Г. Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство. - .М.: Азбука, 2001.
5. Хруцкий В. Е. Управленческий потенциал в промышленности США. - М.: Наука, 1988.
6. Бюджетирование. Составление и исполненние бюджета [Электронный ресурс]. URL http://www.financial-lawyer.ru/topicbox/upravlencu/finansovoe planirovanie / 124-550.html (Дата обращения 01.04.2011 г.).
