Бюджетирование – экономическая основа внутрифирменного планирования и стимулирования Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ - ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОСНОВА ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЯ Ю.Н. Мещерякова, аспирант

Воронежский государственный технический университет

Достаточно давно стало очевидным, что стратегическое и тактическое планирование деятельности предприятия, последующий контроль исполнения плановых заданий и дальнейшее стимулирование исполнителей невозможны без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией о реализации мероприятий по достижению целей развития хозяйствующего субъекта. Мало того, бюджет как инструмент управления экономикой предприятия позволяет не только управлять финансами, но регулировать отношения как внутри хозяйствующего субъекта (речь идет о комплексной системе внутрифирменного планирования и стимулирования), так и с внешней средой.

Экономический менеджмент, лежащий в основе системы бюджетирования, включает два контура. Первый связан с формированием правил расчета, процессом расчета и регулированием себестоимости и других экономических показателей, можно назвать контуром нормативного регулирования. Второй, более сложный, направлен на установление эффективных экономических отношений между подразделениями (экономические показатели оценки деятельности, правила образования фондов стимулирования, перераспределение финансовых потоков и результатов внутри предприятия, развитие рыночных взаимоотношений подразделений).

Составление бюджетов предприятия предусматривает планирование расходной и доходной частей бюджета, выполнение обеих из которых позволяет обеспечить установленную эффективность работы всего предприятия. На основании общего бюджета составляются бюджеты подразделений, на основании которых устанавливаются экономические показатели

оценки их деятельности. Выполнение и невыполнение установленных плановых показателей влияет на конечную сумму дохода или прибыли, которые в будущем попадут в распоряжение подразделения [1].

Процесс планирования деятельности предприятия на основе бюджетирования целесообразно представить в виде десяти этапов рисунок, на каждом из которых формируются определенные бюджеты организации и решаются конкретные задачи стимулирования. К рисунку следует добавить, что первые три этапа можно выполнять самостоятельно, а последующие семь этапов имеют тесную взаимосвязь не только с предыдущими, но и друг с другом, что обусловливает параллельный расчет многих показателей и необходимость возвращения к уже сформированным бюджетам.

Формирование системы бюджетирования предполагает использование некоторых элементов рыночной экономики в структурных подразделениях предприятия. Одним из основных элементов является распределение части прибыли предприятия от его реализации и формирования валовой прибыли последних. Распределение заводской прибыли происходит, как правило, между производственными подразделениями, которые осуществляют производственно-хозяйственную деятельность на принципах самоокупаемости и частичного самофинансирования [2].

Распределение прибыли предприятия осуществляется с помощью нормативов, которые устанавливают экономические границы распределения дохода между предприятием и его трудовым коллективом. Эти границы определяются ставками отчислений и платежей. Границы распределения остающейся в распоряжении предприятия прибыли между ним и его производственными подразделениями также определяются различными нормативами, в частности норма-

тивами образования на уровне предприятия фондов накопления, потребления, резервного фонда.

Классическим критерием распределения части прибыли предприятия между его производственными подразделениями могут являться добавленные издержки производства подразделений, которые включают в себя собственные затраты данного производственного подразделения и затраты (добавленные издержки) вспомогательных, обслуживающих и обеспечивающих подразделений, которые на договорной основе с ним сотрудничают. Добавленные издержки производства - это все текущие затраты производства в подразделении, для которого устанавливается расчетная цена на изделие, за исключением стоимости покупных материалов и ресурсов и стоимости полуфабрикатов, поступившим по внутрипроизводственным кооперированным поставкам от других подразделений предприятия [2].

Основным подходом к составлению бюджетов производственных подразделений является подход, при котором организация разбивается по центрам финансовой ответственности. Очевидно, что для бизнес-организации главным является не выполнение каких-то видов деятельности, а зарабатывание прибыли и последующее ее распределение [3]. Решение задач, связанных с обеспечением эффективного планирования и стимулирования на отечественных предприятиях и их подразделениях в рыночной среде, требует синтеза управленческого учета, как учета для внутреннего использования, и внутрипроизводственного хозяйственного расчета, который имеет свои традиции и историю в отечественном бухгалтерском учете. Считается, что именно он может служить прообразом в формировании учета по центрам ответственности, хорошо разработанного в рамках управленческого учета на предприятиях экономически развитых стран.

Объективной основой учета затрат и финансовых результатов по центрам ответственности является децентрализация внутрифирменного управления и создание гибких организационных структур, что является обязательным условием организации внутрипроизводственных экономических отношений на предприятии [2].

В данном случае на функциональную или организационную структуру предприятия «накладывается» финансовая структура, каждому подразделению присваивается определенный статус (центр финансовой ответственности, «профит - центр», центр доходов, центр затрат или венчур- центр), на основе которого определяются показатели оценки деятельности предприятия и его подразделений.

Американский и японский опыт показывает, что производственные подразделения должны работать на достижение натуральных показателей, за качество и ритмичность. Фокус внимания в производственном блоке - это нормативная часть и обоснованность производственных расходов. Если нарушены нормативы, технология, перерасход вычитается из фонда оплаты труда.

Можно сделать вывод о том, что система таких показателей при определении эффективности (рентабельности) производства учитывает все факторы, оказывающие влияние в конечном итоге на прибыль предприятия. Кроме того, показатели оценки деятельности производственных подразделений должны быть связаны как с организационной структурой предприятия, так и с финансовой структурой, поскольку организационная модель дает ответ на вопрос, кто и что делает в компании, а модель финансовой структуры -кто и сколько зарабатывает средств и тратит ресурсов в компании.

Этапы процесса бюджетирования на предприятии

Таким образом, формирование общего (генерального) бюджета и бюджетов подразделений предполагает участие в планировании всех подразделений предприятия в целях выработки единой согласованной программы функционирования экономического субъекта на плановый период, так как в рамках управления, бюджет - основа для делегирования задач и ответственности за их выполнение. Бюджет является результатом совместного поиска управленческого персонала лучшего решения по использованию ограниченных ресурсов и документирует цели и показатели, которые экономический субъект желает достичь. Указанные ориентиры, если они ясны, привлекательны и достижимы, служат мотивирующим фактором, а достижение цели или показателя на этой основе выступает в качестве критерия оценки выполненной работы.

Однако данный подход уже не нов и многие российские предприятия, такие как ОАО «Туламашза-

вод», Воронежский авиационный завод, ЗАО «Веро-фарм» (г. Воронеж), успешно его применяют. Наиболее перспективным подходом целесообразно считать использование расчета экономической добавленной стоимости (EVA), которая определяется как разница между чистой прибылью и стоимостью использованного для ее получения собственного капитала предприятия. Стоимость использования капитала определяется на основе минимальной ожидаемой ставки доходности, необходимой для того, чтобы рассчитаться не только с кредиторами, но и акционерами (собственниками) предприятия. Точное определение стоимости собственного капитала позволяет эффективно распределять его между подразделениями, выделяя нерентабельные, финансируемые «подразделениями-донорами». EVA дает возможность определять, где именно создается добавленная стоимость, и эффективно управлять денежными потоками [4].

Так же, как и любой другой финансовый показатель, показатель EVA возможно разделить при анализе на несколько составляющих, каждая из которых имеет отношение к определенному производственному объекту, подразделению или группе людей. Естественно, это дает возможность для создания адекватной системы стимулирования за результаты работы.

Описанные показатели хорошо привязываются к процессам планирования и бюджетирования, поскольку имеют финансовую основу. Однако, скорее всего, имеет смысл сочетание их с адекватными системами стратегического планирования, основанными на качественных показателях, таких как сбалансированная система стратегических показателей, предложенная Р.С. Капланом и Д.П. Нортоном, или классическое дерево целей. В данном контексте естественно отметить внимание на то, что система организации планирования на основе бюджетирования будет подкрепляться стратегией предприятия.

Система организации планирования, при которой одна группа специалистов занимается составление плана, вырабатывает рекомендации и контролирует, как их реализует другая группа сотрудников, часто не приносит результатов. Она редко бывает по-настоящему эффективной. Стратегия только тогда будет работать, когда те, кто ей следует, не только понимают и верят в нее, но и имеют возможность совершенствовать или даже отменять определенные ее части по ходу реализации.

Стратегия бизнес-единицы или структурного подразделения должна разрабатываться операционными менеджерами, которые также должны иметь право влиять на стратегию предприятия в целом, разрабатываемую председателем совета директоров и директором (президентом и т.п.).

В заключение следует отметить, что на настоящий момент, безусловно, существует ряд существенных обстоятельств, с одной стороны, свидетельствующих о сложности создания комплексной и эффективной системы бюджетирования, а с другой - обусловливающих важность ее внедрения на крупных предприятиях

[5]:

- система распределения полномочий между высшим руководством и производственными подразделениями, т.е. разделения показателей, планируемых из центра и определяемых на местах;

- многообразие товарно-материальных и финансовых потоков, определяемое наличием элементов вертикальной (по стадиям технологического цикла) и горизонтальной (дивизиональное разделение труда) интеграции;

- многообразие и высокие требования рынков сбыта, отличающихся по своей емкости, эластичности

спроса по цене;

- многообразие видов деятельности и, как следствие, необходимость дополнительного разграничения по видам деятельности в системе управленческого учета, планирования внутренних бюджетов;

- усложненная система контроля и стимулирования деятельности подразделений, которая в идеале должна охватывать все факторы хозяйственной деятельности, контролируемые подразделениями, и обеспечивать унификацию (то есть равенство стимулирования за одинаковый вклад в финансовые результаты предприятия различных подразделений);

- различный характер производственного процесса по различным видам деятельности и, как следствие, различные способы учета затрат и результатов;

- недостаточное качество информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений (недостаточная полнота, достоверность и оперативность получения данных менеджерами на всех уровнях управления);

- недостаточная регламентированность документооборота и, как следствие, снижение эффективности систем планирования, учета, контроля и стимулирования деятельности в организации.

Однако указанные трудности должны не препятствовать эффективной организации комплексных систем управления в организации, а должны быть учтены уже как при формировании единой хозяйственной политики фирмы, так и на этапах ее реализации. Это позволит не только создать предпосылки для качественного улучшения процесса управленческого планирования и контроля деятельности внутри организации, основанного как на контроле финансовых потоков, так и на контроле стратегических показателей, но и обеспечит должное представление о результатах деятельности предприятия потенциальным инвесторам, если предприятие нуждается в привлечении дополнительного капитала.

Литература

1. Семь нот менеджмента в кармане / Под ред. В. Красновой и А. Привалова. М.: ЗАО «Журнал «Эксперт», 2000. - 320 с.

2. Кочнев А. Что такое бюджетное управление? // www.iteam.ru.

3. Савтюгин А. Система подотчетности и стратегическое планирование // www.illisium.ru.

4. Редченко К. ЕVАлюция сбалансированной системы показателей // www.illisium.ru.

5. Фаткин Л. Утопии, мифы и иллюзии менеджмента // Проблемы теории и практики в управлении. 2000, № 5. С. 92 - 96.

ата.