CC BY
197
\ БОЛЬШОЙ РАЗГОВОР\
Сбербанк
эпохи
перемен
1 декабря в режиме прямой линии прошла видеоконференция Президента, Председателя Правления Сбербанка России Германа Грефа с сотрудниками банка Мероприятие длилось около трех часов, глава корпорации ответил на 31 вопрос своих подчиненных.
По материалам «горячей линии» с сотрудниками Сбербанка 1 декабря 2010 года, подготовила Виктория Мусорина
Предварительные итоги
— Герман Оскарович, три года назад вы пришли в Сбербанк. Что удалось сделать за это время?
— Ориентация на клиента — это, пожалуй, ключевой вызов, который стоит перед нами. Надо развернуть бывшую советскую монополию лицом к клиенту. К Клиенту с большой буквы. И такой разворот возможен только в том случае, если мы сами развернемся лицом друг к другу, к человеку. Ведь клиенты бывают и внутренними и внешними. Необходимо осознать, что все, что мы делаем здесь, — это ради клиента. В этом заключается проактивность нашей позиции. Отчасти, в небольшой пока доле, это удалось сделать за три года. Но еще больше нам предстоит сделать в ближайшее время.
При разработке стратегии я сразу же поставил задачу достижения так называемых быстрых побед (quick wins), которые параллельно с разработкой нашей дальнейшей стратегии дали бы сразу практические результаты. Было очень сильное недоверие к тому, что нам удастся что-то сделать. Надо было возродить веру коллектива в собственные силы.
Начали с таких простых вещей, как перестали закрывать офисы на обеденный перерыв. Ввели скользящий график. Это было культурным шоком. Во-первых, внутри банка. Но что для меня стало совсем неожиданным — это нововведение получило большой резонанс у клиентов банка, в средствах массовой информации. Это был первый ментальный слом, который показывал, как мы можем перестроить свою работу ради клиентов. Вот в этом было отличие понимания того, кто главный. Если главный — клиент, то мы, конечно, ради него... В эту
сторону нам предстоит двигаться дальше. Мы должны уметь слышать голос клиента, его мнение. Искреннее сопереживание клиенту, попытка решить любые вопросы, которые он ставит перед банком, потихоньку входят в нашу работу. Сервисная организация стоит на этом. Иногда нам кажется, что мы очень хорошо поработали. Нам хочется похвалы. Но наши клиенты высказывают другую точку зрения! Это очень обидно. Сила заключается в том, чтобы понять позицию клиента и разобраться, в чем заключаются ошибки. Все, что мы делаем в банке, — ради клиента. Человек, который работает в сервисе, должен демонстрировать высочайший уровень проактивности и проникновения в проблемы и заботы своего клиента.
Мы ввели стандарты обслуживания и продаж, разработали новые форматы офисов. По каждому территориальному банку будет утвержден перечень офисов, которые будут переформатированы в будущем году.
За истекшие три года мы более чем в четыре раза увеличили сеть наших банкоматов и терминалов. Мы создали интернет-банк, который сегодня, несмотря на все недостатки, считаем одним из самых удобных и безопасных на рынке. Мы практически с нуля построили современные контактные центры. Теперь среднее время дозвона клиента до нас — около 30 секунд. Начинали мы с 45 минут! Из-за этого, кстати, мы не могли серьезно увеличить эмиссию наших кредитных карт. Сегодня, я считаю, у нас — один из самых удобных и быстро работающих контакт-центров, один из самых современных с точки зрения организации работы и использования времени сотрудников.
Считаю «прорывным» создание такого продукта, как УДБО (универсальный договор банковского обслуживания). Аббревиатура во многом созвучна со словом «удобно». Услуга полностью ориентирована на удобство клиентов. Этот продукт сегодня реализован во всех банках с эмиссией карточки и с возможностью с минимальными затратами для клиентов получить весь набор наших финансовых услуг через этот инструмент.
Мы запустили такой новый для нас продукт, как страхование. В этом году получаем серьезную добавку за счет этого к нашей прибыли — свыше 10 млрд руб. Считаю, что это великолепный пример развития нашего бизнеса. И не единственный, когда мы заработали на ранее не функционировавших потенциальных направлениях бизнеса.
— Очень многие жалуются на очереди в Сбербанке. Как будете от них избавляться?
— Да, мы замахнулись на самое «святое» в Сбербанке — на очереди. Можно констатировать, что на сегодня мы их уже сократили на 40%. На следующий год эта задача становится приоритетной: надо, чтобы подавляющее большинство наших клиентов обслуживали в течение 15 минут. Это очень амбициозная цель, но я считаю, что мы дозрели до того, чтобы ее перед собой поставить. Задача очень непростая — с учетом неоптимального расположения наших офисов по территориям. Где-то их слишком много, где-то мало. Но без постановки этой проблемы мы ее не решим никогда.
Мы выводим на рынок новые клиентоориентированные модели работы. В корпоративном блоке создан институт клиентских менеджеров CRM (Customer Relationship Management System — система управления
взаимодействием с клиентами — корпоративная информационная система, предназначенная для улучшения обслуживания клиентов путем сохранения истории взаимоотношений, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов. — Ред .). CRM активно создается и в розничном бизнесе. Сегодня в системе CRM у нас работают уже больше 12 тыс. внутренних пользователей. Полностью перестраивается система работы с нашими корпоративными клиентами. В рознице мы запускаем адресную систему работы с VIP-сегментом и с массовым высокодоходным сегментом, что уже даст первые результаты в этом году.
Еще до начала реализации нашей стратегии мы начали процесс консолидации бэк-офисных функций. За это направление я боялся больше всего. Это как операция на открытом сердце. Пытаться консолидировать бэк-офис, который ежедневно совершает миллиарды операций, — очень тяжелая и ответственная задача. Нам удалось централизовать бэк-офис в Москве, построить
«Мы должны решать любые вопросы, которые клиент ставит перед банком».
из i
современное здание Центра сопровождения клиентских операций (ЦСКО) в беспрецедентно короткие сроки, менее чем за год. На сегодня у нас работает ЦСКО не только в Москве, но и в Санкт-Петербурге, открылся ЦСКО в Перми — «Парма». Сегодня в Красноярске открывается ЦСКО «Енисейский». Это событие в жизни большого количества людей, которые были задействованы в данном проекте. Теперь они будут работать в совершенно новых условиях. В следующем году мы должны открыть шесть ЦСКО. Я не сомневаюсь, что мы всю эту программу выполним. В 2012 году мы закончим консолидацию всей бэк-офисной функции. Это на год раньше, чем намечали. Первоначально мы планировали создать 18 центров. Сейчас видим, что первый этап мы сумеем централизовать в 15 бэк-офисных центрах. Переход из 800 точек обслуживания в 15 — настоящая промышленная революция! Следующий этап, после 2014 года, — это уже постиндустриальная революция, дальнейшая консолидация бэк-офисных функций на основе единого программного продукта и мегацентра обработки данных. Мы будем одной из самых современных корпораций в мире с точки зрения состояния наших operations.
Мы запустили технологию «Кредитной фабрики». Механизм выдачи займа стал более прозрачным, но главное — мы сегодня выдаем все кредиты частным лицам, кроме ипотеки, фактически за один день. При этом по уровню одобрения Сбербанк вышел на 1 место — 70%. Это беспрецедентный по темпам реализации и масштабам пример реализации сложнейшей ИТ-платформы. Мы выдали свыше 1,7 млн кредитов. При этом уровень просроченной задолженности составляет всего 0,09%. Это в 15 раз лучше, чем работа наших кредитных комитетов! 839 кредитных комитетов по всей системе в среднем из 11 человек рассматривали каждый кредит. Сейчас кредиты рассматривают два человека — кредитный инспектор на месте и андеррайтер, сидящий в Москве. Никто не верил, что в этой технологии можно работать в таких масштабах, в которых работает Сбербанк, в девяти часовых поясах. Сегодня это реальность. 1,7 млн кредитов — это то, что мы можем предъявить как успех нашего коллектива. Это действительно грандиозный технологический прорыв для Сбербанка.
Создание единой ИТ-платформы для территориальных банков — одна из самых сложных наших задач. Реализуется она очень непросто. Знаю, сколько нашиИТ-службы доставляют неудобств сотрудникам,
«За три года мы более чем в четыре раза увеличили сеть банкоматов и терминалов, создали один из самых удобных и безопасных на рынке интернет-банков».--------'
за что хочу принести извинения. Но не сомневаюсь, что до середины 2013 года мы создадим принципиально новую технологическую платформу в банке и мигрируем на две ИТ-платформы. С централизацией всех операций в одном центре обработки данных (ЦОД) в Москве. Вчера мы показывали макет этого центра министру экономического развития Эльвире Набиуллиной, являющейся членом нашего Наблюдательного совета. Она сказала, что здание похоже, скорее, на космический центр. Оно, действительно, необычно. Этот наш мега-ЦОД будет самым большим в Европе, одним из восьми крупнейших центров в мире. Работают над проектом самые лучшие специалисты вместе с нашими коллегами. Из проекта выйдет целая плеяда высококвалифицированных кадров, которые станут экспертами в этой сфере. Мы наблюдаем за процессами, протекающими в разных регионах, при этом управляем рисками из одного центра. В этой части ситуация радикально изменилась. Хотя, нужно честно признать, мы еще находимся в процессе создания нормальной службы управления корпоративными рисками. До конца 2011 года нам предстоит огромная работа в этой сфере.
Несколько слов о ядре всех наших преобразований — сквозной идеологии — Производственной системе Сбербанка (ПСС). Это наше изобретение. В ее основе — ЛИН-технологии. Родоначальница — компания «Тойота». Для сервисных компаний такие программы не применяли. В этом сложность — нам не у кого позаимствовать хорошо проработанную систему. В этом и ценность тех сотрудников, которые создавали, развивают и внедряют технологию ПСС. В первую очередь во фронт-офисах, ВСП (внутренних структурных подразделениях). Первый этап внедрения дал нам повышение производительности труда на 30%. Вторая волна развертывания дает такой же примерно рост. Мы сейчас начали развертывание ПСС в бэк-офисе, в бухгалтерии, в целом ряде других подразделений. Это очень непростая задачка. Ждать волшебства не приходится. Внедрение ПСС связано с изменением корпоративной культуры. Первые опыты развертывания в 7700 офисах показали, что это абсолютно правильный, доступный, очень хороший инструмент для тех, кто ориентирован на результат. Это инструмент не только хорошей работы, но и эффективной жизни.
— Что принципиально нового, по вашему мнению, необходимо сделать в работе банка с клиентами?
— Я как клиент Сбербанка хотел бы, чтобы банк со мной работал в режиме онлайн. Чтобы утром можно было послать заявление: у меня такая-то проблема, — а вечером получить ответ: решение поставленной задачи или информацию о том, когда я это решение получу. И вот это я считаю цивилизованной работой.
Когда у нас в традиции, как у чиновников, работа с жалобами и обращениями граждан в течение месяца,
меня это возмущает до глубины души, я не хочу с этим мириться! Кроме этого, нельзя называть наших клиентов гражданами, это — наши клиенты. Необходимо радикально поменять отношение к тем жалобам и обращениям, которые идут с их стороны. За них следует говорить спасибо и быстро меняться, а любые обращения удовлетворять. «Клиент всегда прав» — очень глубокая формула, если ей следовать. У нас не может быть никаких оснований отка-
зать клиенту. Даже если он раздражен, говорит какие-то несправедливые вещи, нужно начинать с того, что он прав. И потом постараться преодолеть эмоциональную составляющую и привести его в то состояние, в котором мы можем конструктивно решить проблему. Тем более, могу сказать по личному опыту: подавляющее большинство жалоб наших клиентов справедливы. И наша задача — 70 млн клиентов в режиме онлайн должны решать те проблемы, которые у них возникают.
Не казаться, а быть
— Скажите, пожалуйста, что лично для вас является самой сильной мотивацией в работе?
— Хороший вопрос. Наверное, я отношусь к той категории людей, которая не может стоять на месте. Вот для меня важно движение вперед и совершенствование. Если я не совершенствуюсь, у меня начинают включаться какие-то депрессивные механизмы. Если я чувствую, что начинаю хандрить, что портится настроение и так далее, — я точно понимаю, что где-то начал отставать.
Когда-то Владимир Владимирович Путин сказал мне такую фразу: «Ты должен много отдавать, потому что страна очень много потратила на твое образование». Я подумал, что это действительно так. Люди, которых судьба занесла вот в такую грандиозную мировую мясорубку, в которой я варился последние 15 лет, обязаны свой опыт трансформировать в какие-то реальные результаты.
Это такая внутренняя мотивация, в собственном развитии, в саморазвитии. И второе — попытка показать, что мы ничем не хуже, чем самые развитые нации, самые развитые институты. А я это точно знаю. Я бы не взялся за этот проект, если бы не был уверен в нем. Я много путешествовал по всему миру: наверное, по пальцам можно счесть страны, в которых не был, и могу сказать, что не боги горшки обжигают. Мы, конечно, своеобразная страна, и у нас специфическая, очень молодая бизнес-культура. Но качество наших людей точно не хуже, чем американцев или европейцев. Правда, одно дело знать, а другое — показать на практике. Вот наша задача — показать. И мой принцип жизненный был всегда — не казаться, а быть. Если ты чувствуешь, что ты это можешь сделать, самый лучший способ трансляции — сделать.
Можно сколь угодно стоять перед камерами и давать интервью о том, что наши футболисты самые гениальные, но если мы не входим в число команд, участвующих в чемпионате мира, этому никто не поверит. Второй вариант — ничего не говорить, а просто стать чемпионами мира.
Маленький «бутиковый» банк можно сделать очень хорошим быстро — это не амбиция. А вот такую грандиозную организацию, как Сбербанк, преобразовать, реформировать эту классическую советскую монополию (хотя она была когда-то монополией, сейчас уже таковой не является), сделать современный рыночный институт — вот это амбиция. Второго такого проекта в стране сегодня нет. Это очень интересно, и это тоже своего рода сильная мотивация.
Работа с персоналом
Кардинальные изменения произошли в сфере работы с персоналом. Мы вывели ее на новый уровень. Некоторые наши инновации являются примером и для миро-
вых лидеров. Нам удалось создать систему профильных компетенций для того количества сотрудников, которые работают в Сбербанке, создать систему адекватной массовой оценки. Ставится задача на основании полученных данных выстроить систему современной подготовки персонала. Создание системы оценки людей и выстраивание системы мотивации, создание системы вертикальных лифтов и объективных критериев продвижения людей по карьерной лестнице — это непростая задача. За три года мы сделали колоссальный прорыв в этой работе. Мы оценили свыше 14 тыс. руководителей в банке. Осталось неохваченным только одно звено — руководители отделений (ОСБ). Эту работу мы закончим в I квартале 2011 года. В базе данных будет досье на каждого руководителя
«Преобразовать такую грандиозную организацию, как Сбербанк, реформировать классическую советскую монополию, сделать современный рыночный '-------- институт — вот это амбиция!»
с оценкой его профессиональной и личностной компетенции. Будет создан список высокопотенциальных сотрудников, которых мы будем растить.
— Герман Оскарович, планируете ли вы открыть свой блог в Интернете?
— Да, такие планы есть. Наши специалисты советуют это сделать. Это будет страница на Facebook, а видеоролики будут размещаться на YouTube. Планируется давать пояснения по каким-то ключевым моментам в жизни банка, по преобразованиям, которые мы намечаем, либо по тем вопросам, которые возникают. Это совершенно другая возможность личностного контакта.
(Герман Греф открыл свою страницу на Facebook. Адрес: http://www.facebook.com/Herman.Gref. На этой же странице публикуются ссылки на ролики, размещенные на YouTube. 3218 человек посетили страницу за первую неделю. — Ред.)
«Здание мега-ЦОД (центра обработки данных) похоже, скорее, на космический центр. Он будет самым большим в Европе, одним из восьми крупнейших центров в мире».
«Я отношусь к той категории людей, > которая не может стоять на месте... Если я не совершенствуюсь, у меня начинают включаться какие-то депрессивные механизмы».--------------------------'
Сам себе Дед Мороз
— Сейчас многие дети пишут письма Деду Морозу с пожеланиями на Новый год. Какое письмо вы бы написали Деду Морозу?
— Я помню, как мой ребенок-школьник как-то положил под елку записку: «Дедушка Мороз, я, конечно, понимаю, что тебя нет, но если ты есть, то, пожалуйста, принеси мне на Новый год телефон Мокіа такой-то модели с такими-то функциями». Один из моих приятелей эту записку прочитал и подарил ему на Новый год этот телефон. Ребенок говорит: «Теперь я верю, что Дед Мороз есть».
Сказать честно — я не верю в чудеса и не пишу записки Деду Морозу. Я пишу записки сам себе. Если мне чего-то хочется, то соразмеряю это с теми затратами, которые мне нужны для достижения цели. Если это хоть как-то соотносится, это должно быть очень четко оцифровано, попасть в мой график, я должен тратить на это какой-то лимит своего времени, я обязан всегда понимать, чем за это заплачу. И тогда получается подарок от Деда Мороза.
Таким образом, я с детства привык к тому, что Дед Мороз — это я сам. И как правило, подарки, которые я сам себе заказываю, у меня появляются. Вообще мне нравится выражение о том, что если бы вам удалось отшлепать по мягкому месту человека, который виноват во всех ваших бедах, то вы бы неделю не могли сидеть.
— Планируете ли вы оставаться на посту Президента Сбербанка после реализации стратегии развития Сбербанка до 2014 года?
— У меня пока никаких планов по перемещению нет. Но решение зависит не только от меня, но и от того, насколько акционеры будут удовлетворены моей работой.
Мы замахнулись на самое «святое» в Сбербанке — на очереди. На сегодня мы их уже сократили на 40%.
Поэтому я стараюсь никогда не забывать свое место. Я — наемный менеджер, и меня нанимают акционеры, которым я должен верой и правдой служить.
— Каким вы видите Сбербанк после 2014 года? И какие масштабные проекты будут реализованы?
— После 2014 года начнется второй этап модернизации банка, с большой частью инновационной составляющей. Вплоть до 2018 года мы должны будем реализовать следующую пятилетнюю стратегию,
когда банк должен будет соответствовать всем международным, самым высоким стандартам оказания финансовых услуг.
— Что будет с теми подразделениями банка, особенно в сельской местности, где сегодня работает, скажем, один сотрудник?
— Здесь мы пока не предполагаем каких-то радикальных изменений. Понятно, что часть нашей сети не прибыльна или даже не рентабельна. Но мы понимаем нашу социальную миссию и будем сохранять эту сеть. Эта инфраструктура, особенно в небольших населенных пунктах, зачастую является необходимой для существования самих сел. Но очевидным является и то, что второй этап приложения наших усилий — трансформация наших сельских подразделений в более высокотехнологичные, полноценные с точки зрения предоставления сервиса, по возможности, работающие в режиме удаленного доступа с консультированием.
— Вы говорили о том, что основной мотивацией в работе для вас является движение вперед, развитие. Какие цели вы перед собой ставите, например, на 2011 год?
— У нас в начале года проходит такой мучительный процесс согласования KPI (Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности — система оценки, которая помогает определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. — Ред .) всех членов Правления. В этих списках есть раздел — личный KPI. Туда все что-то вписывают. И вы знаете, я люблю здесь упражняться. Потому что если человек не исполняет личных KPI, то, как правило, это связано с неисполнением им и профессиональных KPI.
Про один свой KPI я не буду говорить, потому что сейчас активно этим занимаюсь. Это у членов Правления — секрет к Новому году. Второй KPI — это потеря веса.
РИА-НОВОСТИ
Дальше — большая стопка книг. У нас издаются книги для сотрудников банка. Как создается эта библиотека? Я ее сначала просеиваю через себя. 12 книг в год — это тот минимум, который должны читать все сотрудники банка. Соответственно, у меня ^ примерно 60 книг в год. То есть в пять раз больше. И, в общем, я его регулярно исполняю. Потому что это встроено в мою систему жизни, стараюсь не тратить ни одной минуты без толку, использовать любую минуту для чтения книг или для прослушивания аудиокниг.
На следующий год, думаю, мой ^ будет связан с повышением уровня английского языка. У меня первый — немецкий, и английский нужно серьезно дотягивать.
Есть еще одна вещь, над которой я пока думаю. Это марафон в 2011 году. У меня есть какие-то физические ограничения, поэтому решение пока не принято. Примерно 12 км я бегаю каждое воскресенье, но вот 40 км — это серьезный вызов, это требует регулярных тренировок. Но мысли на этот счет есть. Пока не знаю, поставить ли себе такой ^ на следующий год. Проблема не в том, чтобы выполнить, а в том, чтобы поставить задачу. Если я поставлю себе ^, точно знаю, что я себя измучаю, но его выполню. От этого зависит во многом самооценка и самоуважение. Поэтому я очень осторожен с постановкой такого рода задач.
Ну а самое главное — мой жизненный график настолько наполнен, что у меня, в общем, есть одна только мечта — изменить этот режим и больше времени уделять как раз саморазвитию. Львиная доля моей работы, к сожалению, связана с регулярным менеджментом. Между тем мне очень нравилось преподавать, и я надеюсь, что когда-то вернусь к этой работе. Это очень мотивирующее и очень интересное дело.
— Вопрос о предстоящей приватизации банка. Насколько это возможно? Поделитесь информацией о механизме и сроках предстоящих мероприятий. Чего от них ожидать?
— Да ничего не изменится. Что тут волноваться? Планируется к продаже семь с хвостиком процентов. Способ продажи, я думаю, будет смешанный: часть размещения произойдет на открытом рынке, другая — либо среди стратегических инвесторов, либо среди крупных институтов. Сроки — наверное, 2011 год. Я не вижу здесь каких-то радикальных изменений. Переход барьера в 50% (доля участия государства. — Ред .) — это действительно значимое событие. Но, как я понимаю, пока так вопрос еще не стоит. Сейчас речь идет о продаже 7%, далее — изменение законодательства, затем — выход на меньшее участие государства.
— Планируется ли дальнейшее расширение присутствия Сбербанка за рубежом и какие рынки вы считаете наиболее интересными и перспективными?
— Мы, безусловно, будем расширять наше присутствие за рубежом. Рынки уже обозначили в 2008 году. Ничего не поменялось: это Восточная Европа, Турция и Азия, азиатские страны.
— Что вы посоветуете молодому финансисту, который мечтает к 2020 году попасть в правление банка?
— Для меня слово «карьера» носит двойной смысл. Я никогда не делал карьеру, в этом главное. Никогда не мечтал, что попаду в Правительство России, более
того, прилагал усилия, чтобы там не оказаться. Меньше всего мечтал руководить Сбербанком, и вот как-то судьба сама меня сюда занесла.
Мне кажется, что самое главное — следующее. Нужно стараться максимально хорошо делать то дело, которым ты сегодня занимаешься.
Или не браться за него вовсе.
Я окончил университет с красным дипломом, хотя терпеть не мог отличников и, в общем, никогда к этому не стремился. Но как-то так получилось, что только на третьем курсе я осознал, что у меня нет ни одной «четверки». Если ты стремишься делать свое дело хорошо, то обычно остается какой-то шлейф результатов.
Более того, я вам хочу сказать, что я никогда не концентрировался на достигнутых результатах. После того как что-то случилось, это уже история.
В этом смысле я с нигилизмом отношусь к тому, что уже сделано. Значительно более интересной и мотивирующей является задача, которую еще не решили. Если кто-то ориентируется на карьеру и думает, «как бы мне ее построить», — ничего не получится. Есть существительное, есть прилагательное. Существительное — это делать дело, прилагательное — это карьера. Для нас существительное — наш клиент. Надо сделать все с точки зрения его ожиданий и качества обслуживания. Прилагательное — это размер прибыли и капитализации, которые мы по ходу дела получаем.
Мне неинтересно работать с армией оловянных солдатиков, которых нужно передвигать. И я точно знаю, что армии оловянных солдатиков выигрывают только в игрушечных войнах. А у нас совершенно реальная и конкурентная ситуация, в которой могут победить только реальные игроки. Более того, фундаментом нашей идеологии является производственная система Сбербанка, основа которой — включение всех сотрудников в процесс преобразований.
Центр сопровождения клиентских операций (ЦСКО) в Москве.
Герман Греф открыл свою страницу на Facebook (http:// www.facebook. com/Herman. Gref). Здесь же публикуются ссылки на ролики, размещенные на YouTube. 3218 человек посетили страницу за первую неделю.
