CC BY
49
В.Н. Князев
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ В КОНТЕКСТЕ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА В
УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
BUSINESS PROCESSES IN A CONTEXT OF A COMPETENCE APPROACH IN
ORGANIZATION MANAGEMENT
Аннотация: в статье представлен ряд идей и аргументов в пользу эффективности процессного подхода к управлению организацией. Утверждается, что бизнес-процессы могут быть интерпретированы как процессы, имеющие компетентностное описание. Возможность описания бизнес-процессов посредством необходимых для их осуществления компетенций открывает новые перспективы для более оптимального решения проблем управления персоналом.
Ключевые слова: бизнес-процессы, процессный подход, процессно-ориентированное управление, компетенции, основные виды работ.
Abstract: a number of ideas and arguments in favor of efficiency of a process approach to management of an organization is presented in the article. Affirms that business processes can be interpreted as the processes having the competence description. Possibility of the description of business processes by means of competences necessary for their implementation opens new prospects for more optimum solution of problems of human resource management.
Keywords: business processes, a process approach, the process focused management, competences, main types of works.
При всей очевидности того, что современная организация должна быть больше похожа на живой организм, она чаще всего похожа, пусть на очень сложную, но все же машину. Судя по всему, правы были Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, когда писали в своей работе «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе» [1], что подавляющая часть работы на предприятиях, относится только к поддержанию внутреннего функционирования организации и не имеет никакого отношения ни к увеличению добавленной стоимости продуктов, ни к обслуживанию клиентов. Основную часть времени при выполнении заказов клиентов, в широком смысле этого слова, занимают внутренние коммуникации: передача информации и этапов работ между отделами, согласование их результатов, многократный контроль и переделки в случаях, когда видение работы одной службы не совпадает с точкой зрения другой, а узкоспециализированные сотрудники, выполняющие свои локальные обязанности, не имеют представления о качестве продуктов на «выходе». Наиболее расхожий взгляд на организацию в современной российской действительности в том, что фирма - это механизм, обладающий неким набором функций. Эти функции распределяются между подразделениями предприятия и работниками. Последние же выполняют свои узкоспециальные задачи, и практически не осознают свое место в общей цепочке.
В такой ситуации система управления заставляет сотрудников хорошо исполнять свои функциональные обязанности, но не ориентирует на достижение результата. А ведь именно результативность является мерой успеха бизнес- организации. Это к тому же является причиной различного рода разногласий и даже конфликтов, в которых забываются главные цели организации, но при этом горячо отстаиваются личные интересы или интересы подразделений. В такой ситуации отделы по работе с персоналом традиционно наделяется основной функцией обеспечения организации квалифицированными работниками, что делают их столь же специфическими и изолированными от конечного результата, как и все другие подразделения, отделы организации. И это все следствия функционального подхода в управлении.
М.Хаммер и Д.Чампи предложили взгляд на организацию не как совокупность служб и отделов, а как «фабрику бизнес-процессов». Жесткие организационные структуры, построенные по функциональному признаку, имеют центральную ориентацию Гибкие информационные системы, сфокусированные на автоматизации внутренних бизнес-процессов, - один из решающих факторов в конкурентной борьбе компании. При этом необходимо выделить бизнес-процессы, проанализировать их взаимосвязи и предложить оптимизированную инфраструктуру информационной поддержки. Однако в отличие от традиционной централизованно-функциональной среды управление в этих новых структурах значительно
сложнее. Для успеха здесь в первую очередь необходимы ясно определенное и унифицированное распределение ответственности, максимальная прозрачность структур, гомогенная коммуникационная база, интегрирующая все уровни компании, а также простое управление. Все это должно быть ориентировано на достижение целей, которые ставит перед собой компания.
С точки зрения процессного подхода, предприятие представляет собой набор процессов. Процессами необходимо управлять и выстраивать их таким образом, чтобы они были необходимы организации, совершенствовали и поддерживали ее эффективную деятельность. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.
Бизнес-процессы являются основой процессно-ориентированного управления, сложного, но эффективного подхода к управлению компанией. Действительно, в рамках этого подхода вся деятельность организации рассматривается как совокупность взаимодействующих и управляемых процессов. Собрать подобного рода информацию и получить ответы на поставленные вопросы позволяют интегрированные среды моделирования и анализа различных типов (например, ARIS Toolset фирмы IDS, eM-Plant фирмы TEXNOMATIC и
др.).
Работник может быть включен сразу во множество бизнес-процессов и выполнять множество различных по своему содержанию видов работ, характеризующихся различными способами и формами их осуществления и существенно отличающихся друг от друга. Стоит заметить, что в реальной действительности профессиональная деятельность работника в организации выглядит как последовательность конкретных видов работ. Организации, которые тяготеют к процессному управлению не «перекидывают» функции от отдела к отделу, от работника к работнику, а оптимизируют бизнес-процессы, каждый из которых завершается созданием продукта, достижением «измеряемого» результата.
Бизнес-процесс рассматриваются как набор логически связанных задач, выполняемых с целью достижения конкретного результата в бизнесе. Такой процесс является строго структурированным, измеримым набором действий, разработанным для производства «на выходе» заранее известного продукта для определенного потребителя или рынка. Бизнес-процесс определяет то, как определенный вид работ выполняется в рамках данной организационной структуры. Бизнес-процессы обладают двумя важными характеристиками: первое, у бизнес-процессов всегда есть потребитель внутренний или внешний; второе, бизнес-процесс пересекает организационные границы, т.е. они переходят через различные организационные структуры, являясь, таким образом, межфункциональными задачами. Один из способов определения бизнес-процессов по цепочке добавленной стоимости. Примерами бизнес-процессов являются и разработка нового товара, и заказ материала поставщика, и разработка маркетингового плана, и обработка запросов, и выплаты страховки и т.д.
Однако, главное заключается в том, имеет ли предприятие, организация необходимые человеческие ресурсы, руководителей, менеджеров, специалистов, исполнителей с необходимыми компетенциями (умениями, знаниями, навыками) для анализа, построения оптимальных бизнес-процессов и их реализации. Взгляд на деятельность организации в контексте процессного подхода позволяет совершенно иначе (в отличие, например, функционального) понимать компетенции работников структурировать и накапливать профессиональные знания в организации. В большинстве компаний сведения о процессах хранятся исключительно в головах сотрудников, уходит человек - теряется информация о технологии и последовательности выполнения процессов, бесценный опыт работы. Если организация выстроена с позиций процессного подхода и все бизнес- процессы описаны и формализованы, то возникает возможность более четкого понимания того, какие компетенции необходимы для их осуществления. При функциональном подходе процессы управления персоналом в лучшем случае базируются на технологиях анализа состава труда, закрепленных в типовых должностных инструкциях. Функции подраз делений, отделов, отдельных должностных позиций могут оставаться неизменными в организации в течение долгого времени (например, функция отделов кадров - обеспечение организации высококвалифицированными кадрами), в то время как реальный управленческий процесс мог за это время неоднократно меняться. В связи с этим и требования к работнику остаются неизменными т.е. вся система
управления персонала (отбор, аттестация, обучение, продвижение, стимулирование, оплата и др.) настроена не на реально протекающие процессы по созданию продукции или услуг, а на закрепленные за работником функциональные обязанности. Жесткие организационные структуры, построенные по функциональному признаку, имеющие централизованную ориентацию образуют столь же мало подвижную систему управления персоналом. Исследований процессного подхода к управлению организацией появилось довольно много, но практически нет работ, посвященных вопросам построения систем управления персоналом на основе бизнес-процессов. Если организация проектируется как бизнес- процесс, а управление персоналом базируется на компетентностной основе, то возникает вопрос, как они связаны между собой. Но прежде чем ответить на вопрос о связи бизнес-процессов с компетенциями работников необходимо определиться в отношении понятия «компетенция». Понятие «компетенция» доминирует в научной литературе относительно недавно, в течение последних 30-ти лет, однако единого взгляда, объединяющего различные подходы -нет. Например, по мнению Ю.Г. Одегова и Л.Р. Котовой [2], к компетенциям можно отнести профессиональные знания, навыки, ценности, мотивацию, опыт, поведение личности, причинно связанные с эффективным выполнением работы. Очевидно, что в этом случае термин «компетенция» трактуется достаточно объемно и широко. Д.К. МакКлелланд [3] формулирует это понятие иначе - как базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/ или наилучшему на основе критериев исполнению работы. В этом случае компетентность интерпретируется несколько иначе. И этим представления о компетенциях в научной литературе не исчерпываются. Главное в другом, для организации, компетенции играют системообразующую и интегрирующую роль в развитии бизнеса и управлении персоналом. На их основе могут выстраиваться процедуры оценки, подбора, развития и обучения персонала, работа с кадровым резервом, отдельные аспекты формирования системы мотивации и оплаты труда. Организация «вынуждена» разрабатывать собственную модель компетенций, определять меру и состав базовых качеств, знаний и умений работников, необходимых для реализации бизнес-процессов. Модель компетенций может включать в себя: профессиональные знания, умения, навыки, способности к приобретению тех же знаний, умений и навыков, совокупность приобретенных или сознательно сформированных устойчивых характеристик личности в виде жизненных ценностей, внутренних личностных установок, мотивации, стереотипов, привычек, влияющих на характер делового взаимодействия.
Целью нашего исследования, проведенного в одной из крупнейших российских страховых компаний, было изучение возможностей интерпретации бизнес-процесса как процесса, имеющего определенный состав компетенций. «Препарировался» один из элементов реального бизнес-процесса - «основной вид работы» и методом экспертных суждений определялось то, какие компетенции необходимы для его реализации. Формализованные данные для ввода в модель бизнес-процессов, как правило, имеют вид перечня процессов -основных видов работ, которые осуществляются в пределах рабочего места или должностной позиции. Не вдаваясь в подробности следует отметить, современные технологии описания, проектирования, диагностики бизнес- процессов позволяют в деталях (действия, операции, приоритетность, периодичность, необходимые ресурсы и многое другое) отобразить весь процесс создания продукта, услуги. В результате предварительного анализа бизнес-процессов в одном из подразделений страховой компании и в пределах должностной позиции начальника отдела оформления страховой документации путешественников был выделен один из основных видов работ.
Основной вид работ (ОВР): «Оформление договоров с туристическими фирмами», осуществляется еженедельно три раза случайным образом. Летом и в декабре ежедневно два раза случайным образом, приоритет - 1 (выполняется в первую очередь при наличии совпадения во времени с другими ОВР).
Понятно, что для каждого вида работ, выполняемого работником, нужны определенные компетенции. Группе корпоративных экспертов задавался вопрос: «Что нужно знать и уметь, чтобы выполнить данный вид работ?» Ответы были сгруппированы в две группы: профессиональные знания и профессиональные умения и навыки. Полученные результаты представлены в таблице 2.
Таблица 1
№ операции Название операции Рабочее место (тип РМ) № следующих операций Время на выполнение операции Дополнительное обеспечение операции
1 Получение заявок от продающих подразделений - 2 - -
2 Обработка заявки Начальник отдела 3 10 мин АРМ
3 Создание текста договора Начальник отдела 4 15 мин. АРМ
4 Визирование договора у зам. директора Начальник отдела 5 10 мин.
5 Подписание договора в продающем подразделении Начальник отдела 10 мин.
Таблица 2
Основной вид работ (ОВР). Операции Компетенции, необходимые для выполнения ОВР
1 2
ОВР: «Оформление договоров с туристическими фирмами» Операции: ■ Получение заявок от продающих подразделений ■ Обработка заявки ■ Создание текста договора ■ Визирование договора у заместителя директора ■ Подписание договора в продающем подразделении Профессиональные знания: - ■ Политики, концепции, управленческих процедур регулирующих деятельность Страховой Компании. ■ Постановлений, распоряжений, приказов, других нормативных материалов вышестоящих органов, касающихся деятельности компании. ■ Внутрифирменного планирования ■ Организации и управления ее структурными подразделениями ■ Основных пр инципов и правил организации работы с документами ■ Финансового менеджм е нта компани и ■ Управления сбытом ■ Ценообразования в страховом бизнесе ■ Маркетинг планирования в компании ■ Бизнес-планирования ■ Внешнеэкономической д еяте льности компании ■ Организационно-правовых форм предпринимательской деятельности ■ Договорных отношений ■ Обязательств и правовых форм ответственности сотрудников компании ■ Составления финансового плана (бизнес плана) ■ Порядка пер есмотра тарифной политики и условий страхования. ■ Порядка разработки условий типовых договоров, форм документации, инструкций по выплатам, рекомендаций ■ Технологий разработки нового страхового продукта. ■ Технологий выявления не страховых событий ■ Технологий мониторинга договоров с юридически ми и физическими лицами
Продолжение табл.
1 2
■ Способов модернизации существующих страховых
продуктов
■ Методик расчета средств на медицинские услуги
■ Оформления страховой документации путешественников
■ Схем учета документов по выплатам
■ Медико-экономическая экспертизы
■ Управления лечебным процессом
■ Координации действий во время урегулирования
страховых случаев
■ Схем пересмотра условий сотрудничества при
обнаружении признаков низкой эффективности
■ Методик анализа статистических данных
■ Методик корректировки тарифов
■ Методик анализа потребностей рынка
■ Методик оценки текущей ситуации по нормативным
документам
■ Технологий разработки плана продвижения страховых
продуктов
Профессиональные умения и навыки:
■ Умение планировать свое время и время работников
своего подразделения
■ Умение четко формулировать цели и ставить задачи
■ Навыки управления в кризисных ситуациях
■ Умение расставлять приоритеты при принятии
управленческих решений
■ Умение анализировать сложные ситуации, причины из
возникновения, для последующего принятия решений
■ Умение формализовать свои решения, реализовать идеи
на практике
■ Умение устанавливать деловые отношения с
вышестоящими руководителями
■ Умение устанавливать отношения со смежными
руководителями и работниками их подразделений
■ Умение слушать, принимать во внимание чужое мнение
■ Умение вести переговоры с третьими лицами (партнеры,
заказчики, поставщики, представители государственных
и общественных органов)
■ Навыки разрешения конфликтных ситуаций
■ Умение прислушиваться к критике, быть
самокритичным
■ Умение убеждать - добиваться желаемых изменений
■ Умение представлять документально оформленные
результаты управленческой и производительной
деятельности
■ Умения оценить рыночную ситуацию, потребности и
пожелания заказчиков
■ Умение работать с документацией
■ Навыки работы с договорами и контрактами
■ Умение вести телефонные переговоры
■ Умение работать с корпоративной электронной почтой
■ Умение пользоваться офисной техникой
■ Умение работать с базами данных
■ Умение работать с ИНТЕРНЕТ
Прежде всего, обращает на себя внимание то, какого огромного компетентностного ресурса требует работа, которая занимает всего лишь сорок пять минут рабочего времени. Вряд ли имеющиеся в данной страховой компании, как и во множестве других компаний, управленческие документы (Положения, должностные инструкции и др.) столь полно и точно описывают необходимые для бизнес-процессов компетенции.
Если управление организации строится на процессной основе, то компетентностное «сопровождение» является одной из основ жизнедеятельности компании. Совершенствуются, меняются бизнес-процессы, основные виды работ, операции, приоритетность, периодичность и т.д., т.е. вся параметрия бизнес-процессов в организации, а она в современной организации не может не меняться и не совершенствоваться, и это неизбежно влечет за собой изменение всей композиции компетенций работников. Бизнес-процессы и их «компетентностное» выражение неразрывно связаны между собой. На этом положении необходимо строить и перестраивать работу с персоналом. Имея компетентностное описание бизнес- процессов в организации можно наиболее оптимально выстроить традиционные составляющие работы с персоналом: отбор, аттестацию, обучение, продвижение, стимулирование, оплату труда.
Литература
1. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе -М. 2007.
2. Одегов Ю. Г., Котова Л. Р. Организация службы управления персоналом: современный подход. Учебно-практическое пособие. - М. 2009.
3. Спенсер Лайл М., Сайн М. Спенсер. - Компетенции на работе. - М. 2005.
