CC BY
267
Серия 5. Социально-экономические науки. взаимодействия учреждений образования с работодателями и органами государственного управления. Сборник статей: I Международная научно-техническая конференция «Экономические аспекты развития промышленных предприятий россии в условиях глобализации», Москва, 2013 г.
Бизнес-процессы на предприятиях автомобильной промышленности России: оценка эффективности и проблемы управления
к.э.н. Аленина Е.Э., Пасхина А.В.
Университет машиностроения 8-495-782-88-81, e-alenina@mail.ru
Аннотация. В статье рассматривается понятие бизнес-процесса на предприятиях автопромышленного комплекса, освещаются основные проблемы бизнес-процессов в современных условиях хозяйствования, представлен метод оценки эффективности бизнес-процессов и способы изменения неэффективных процессов.
Ключевые слова: процесс, бизнес-процесс, реинжиниринг бизнес-процессов, функциональная структура управления, проблемы автопрома, факторный метод оценки эффективности бизнес-процессов, интеграционная шина, электронный кластер.
В условиях модернизации российской экономики тема реинжиниринга бизнес-процессов предприятий автомобильной отрасли является одной из наиболее актуальных. Несмотря на это, тема является малоизученной. Слабый уровень конкурентоспособности продукции отечественного автопрома и продукции многих других отраслей, «советский» взгляд на решение радикально новых проблем, обусловленных переходом к информационному обществу, технологическая отсталость и моральное старение станков, оборудования, а также некорректное понимание реальных механизмов рынка привело к тому, что отечественное машиностроение на сегодняшний день уже имеет не догоняющий стиль управления, а идет по своему пути развития, неперспективному и явно губительному для всей экономической системы в целом.
Предприятия-производители автокомпонетов выпускают продукцию промышленного назначения: комплектующие, узлы, детали и пр. Такие предприятия могут быть рассмотрены как производственные системы. При этом производственные системы состоят из групп взаимозависимых компонентов, работающих для достижения конечной цели [1]. Данные компоненты определяются как процессы.
Бизнес-процесс - это набор связанных повторяющихся действий, целью которых является преобразование исходного материала или информации в конечный продукт в соответствии с заранее установленными правилами [1].
На предприятиях автопрома существуют основные и вспомогательные процессы, при этом основные процессы формируют новое качество, а вспомогательные - улучшают инфраструктуру предприятия. На предприятиях автокомпонентного сектора такими процессами могут быть процессы снабжения и сбыта, процессы разработки новых изделий, процессы вывода товара на рынок, процесс обслуживания клиентов. Именно процессы макроуровня охватывают весь перечень технологических операций от создания макета будущего автомобиля и перечня необходимых деталей до выставления его в автосалоне и престижа покупателя от владения данной автомашиной.
Однако в области бизнес-процессов, стихийно сложившихся или даже намеренно разработанных с учетом мирового опыта и внедренных в автокомпаниях России, наблюдаются нередкие сбои в работе подразделений, рассогласованность целей, задач и объектов управле-
ния, неточное понимание стратегических целей и зон ответственности всеми участниками бизнес-операций - от лиц, принимающих ключевые решения в компании, до рядовых работников. Практически все предприятия автопромышленного комплекса имеют строгую функциональную направленность системы управления. В основе функциональной системы лежит принцип разделения труда и специализации, сформулированный еще Адамом Смитом (рисунок 1).
Рисунок 1. Функциональная система управления производственного предприятия
Однако в сегодняшних условиях хозяйствования этот принцип является неэффективным в силу ряда причин:
1. Результативность работы предприятия в целом слабо коррелируется с результативностью отдельных работников, в связи с чем ослабляется рабочая мотивация персонала компании и заинтересованность в конечном результате. Представление работников о стратегических целях предприятия обычно не выходит за рамки целей тех подразделений, в которых работают сотрудники. Кроме того, зачастую возникает конкуренция среди подразделений, работающих в одной компании.
2. При функциональной структуре управления главным потребителем труда работника является его непосредственный руководитель. При этом работник старается сделать свою работу как можно лучше в восприятии своего начальника. Это означает, что клиентоори-ентированность у данного работника практически отсутствует. Лишь единицы работников, понимающие науку и искусство маркетинга, в состоянии соотносить результаты своей работы с общими целями организации и пользой для клиента.
3. Большое множество реальных процессов, происходящих на предприятии, выходят за рамки одного конкретного подразделения, то есть работникам необходимо иметь коммуникацию с другими подразделениями, однако при функциональной модели управления эта коммуникация чрезмерно усложнена, что приводит к увеличению накладных расходов, чересчур длительным срокам выработки управленческих решений и в конечном счете срывах заказов и потере клиентов. При использовании принципа Парето 20% времени уходит на работу, а остальные 80% времени на передачу информации следующему исполнителю. Не изменило ситуацию и повсеместное внедрение АСУ 70-х годов в системы управления. Эффективными такие системы не стали, а в ряде случаев наблюдалось снижение эффективности в несколько раз [1].
4. Функциональная структура обладает еще одним серьезным недостатком, связанным с законом функциональной энтропии. При передаче информации наблюдается ее стандартное искажение при условиях избыточности естественного языка, в особенности русского. В условиях многоиерархичного предприятия процент искажений при передаче информации от четвертого уровня управления к первому достигает практически 100%.
Кроме проблем в протекании бизнес-процесов в настоящее время предприятия автомобильной промышленности имеют ряд затяжных проблем в самом управлении предприятия-
• отсутствие качественного складского учета;
• многообразие и сложность номенклатуры автокомпонентов, что существенно затрудняет работу с партнерами;
• сложность в определении точных сроков поставки продукции и комплектующих;
• избыточность бумажного документооборота, в связи с чем увеличение сроков согласований решений;
• некачественный мониторинг сроков истечения договоров с поставщиками и своевременных пролонгаций;
• невыполнение планов продаж вследствие внутренних факторов компании.
Чтобы проанализировать систему управления конкретного предприятия в целом и выявить слабые места, следует применять принципы и методы анализа бизнес-процессов.
В аналитике бизнес-процессов широко используются такие методы, как:
• моделирование (методы SADT (Structured Analysis & Design Techniques — Структурный анализ и технологии проектирования моделей), Объектно-ориентированное моделирование и т.д.);
• попроцессный анализ стоимости бизнес-процессов (метод ФСА — функционально-стоимостного анализа и т.д.);
• анализ ключевых показателей [6].
Для оценки эффективности бизнес процессов, протекающих на предприятии, с успехом можно применить метод оценки, основанный не на сложных математических моделях и методах, а содержащий в своей основе факторный метод анализа, базирующийся на количественных, а не качественных характеристиках бизнес-процессов.
При этом количественными показателями бизнес-процессов следует считать:
1) сложность процесса - данный показатель определяет сложность иерархической структуры бизнес процесса. Определяется по формуле (1):
Ксл = (1)
zj пэкз
где: Ксл - коэффициент сложности процесса;
ЕПур - сумма уровней декомпозиции модели процессов;
£Пэкз - сумма экземпляров процессов (экземпляр процесса - это единица бизнес-процесса, которая входит в класс бизнес- процесса. По методологии SADT экземпляром принято считать «действие» (activity));
2) процессность - это степень связанности элементов бизнес-процесса между собой причинно-следственными связями и их интегрированность. Данный показатель вычисляется по формуле (2):
КПР=§^ , (2)
Z. ПКП
где: Кпр - коэффициент процессности;
ЕПраз _ сумма разрывов (то есть количество отсутствующих причинно-следственных связей между элементами процесса);
ЕПкп - сумма классов процессов (объединяет экземпляры бизнес-процесов на одной диаграмме модели SADT);
3) контролируемость - определяет эффективность управления бизнес-процессами со стороны руководства предприятия. Данный показатель вычисляется по формуле (3):
(3)
к - сп
*отв Епкг
где: Котв - коэффициент ответственности;
СП - собственник процесса;
ЕПкп - сумма классов процессов. 4) ресурсоемкость - демонстрирует эффективность использования ресурсов в конкретном бизнес-процессе. Отношение количества ресурсов к сумме имеющихся результатов в классах бизнес-процессов показывает эффективное или обратное использование ресурсов.
Данный показатель вычисляется по формуле (4):
К = Р
р Еп^
(4)
где: Кр - коэффициент ресурсоемкости;
Р - количество используемых ресурсов;
Швых - сумма результатов экземпляров процесса (или его «выходов»). 5) регулируемость - определяет уровень регламентации анализируемых бизнес-процессов. По этому коэффициенту бизнес-процесс определяется как регулируемый или нерегулируемый нормативными регламентами. Вычисляется по формуле (5):
X Прег
Крег
Епк
(5)
где: Крег - коэффициент регулируемости;
ЕПрег - количество имеющейся регламентной документации;
ЕПкп - сумма классов процессов.
В таблице 1 показаны указанные выше показатели с демонстрацией их расчетов и нормативными значениями коэффициентов.
Таким образом, оценка комплексной эффективности бизнес-процесса может быть рассчитана по формуле (6):
к^ = ксл + кПр + котв + Кр + Крег (6)
При этом сумма показателей бизнес-процессов должна соответствовать следующему нормативу: 1<Ек1<2,86.
При значении суммы коэффициентов равной или более 1 можно полагать, что анализируемый бизнес-процесс эффективен. При значении суммы коэффициентов больше 2,8 налицо неэффективная модель бизнес-процесса.
Таблица 1
Показатели эффективности бизнес-процесса, их расчет и значения [6]
Показателя э ф Ф ёКТ пвностп б в з н ее- □ р о □ ессо в Вад ь:оэффвпзевта Формулы расчета КОЭффПППеНТОБ Значение коэффкпп&нта
Сложность ^ [ 1 Ьсм - 1 1 11 —Нэк! к„<0,бб
Прощ ессн от ^пр кпр —Пр е.1-" — ^ ^ 1,1] кпр-=:1
Контролируемость I к ко^СП'^ЗТкп Ь^ОХЕ 1
Р есурсое^гкость кр кр Р.' -1 1 1:1 ] [. кр-=1
Р егулируемостъ крег кр г-т" —-Пр Ех-- — I I (; П кр..!
При выявлении неэффективного бизнес-процесса в компании следует оценить степень важности данного процесса, влияющего на весь комплекс управления предприятием. Такая оценка может быть произведена по методу, в основе которого лежит метод Т. Саати - метод анализа иерархий (МАИ), заключающегося в экспертном анализе факторов влияния одного бизнес-процесса на систему управления в целом. Далее строится матрица относительных весов, элементы которой это отношение веса одного объекта к другому. Затем идет проверка матрицы на совместность, то есть определения объективности суждений экспертов. После этого вычисляется векторный вес, показывающий вес элемента в системе оценки бизнес-процесса [3].
Вес одного бизнес-процесса в общем управлении бизнес-процессами организации дает представление о времени, которое дается на изменение бизнес-процесса с целью сделать его эффективным. Если исследуемый процесс имеет существенный вес, то следует немедленно направить ресурсы на устранение проблем внутри процесса. В условиях ограниченности ресурсов, при средней и малой весомости неэффективного процесса время на исправление ситуации может иметь более протяженный период [4].
Метод МАИ работает и дает результаты объективных расчетов, если количество соизмеряемых элементов сравнения не превосходит 9. Если элементов (бизнес-процессов) на предприятии более 9, то будет необходимо сформировать их в группы с помощью методики понижения размерности факторного пространства и, возможно, других средств факторного анализа. Далее бизнес-процессы необходимо сгруппировать в большие кластеры, в так называемые метафакторы, число которых не будет выходить за пределы 9.
Таким образом, формула для расчета интегрального показателя эффективности бизнес-процессов с учетом метода МАИ принимает следующий вид:
->х-
(7)
1=\
где:
-> - показатели, вычисленные с помощью векторного веса.
Рисунок 2. Общая структура системы интеграции функций предприятия на базе шины
Е8Б [5]
Следует отметить, что процессный подход к управлению позволяет выстроить грамотное управление интеграцией функций как отдельного предприятия, так и различных участ-
ь
к
>
ь
к
Серия 5. Социально-экономические науки.
ников отрасли промышленности и привести к повышению общей эффективности производства, снижению издержек и модернизации автомобилестроения. По данным Центра Развития Интеграционных Технологий (РИТ Центр) [5] именно процессный подход к управлению производством и реализацией продукцией автокомпонентного сектора позволяет сокращать транзакционные издержки на 25-40%, а производительность труда сотрудников повышается на 30-40%. В свою очередь, автоматизация бизнес-процессов позволяет создать единое информационное пространство внутри компании, повысить прозрачность отчетности, внутреннюю дисциплину в коллективе, обеспечить стратегическую направленность совместных действий. Внутри одного предприятия интеграция функций в единое информационное поле возможно на базе интеграционной шины ESB (рисунок 2).
Сервисная шина предприятия (англ. enterprise service bus, ESB) - связующее программное обеспечение, обеспечивающее централизованный и унифицированный событийно-ориентированный обмен сообщениями между различными информационными системами на принципах сервис-ориентированной архитектуры [2]
Выводы
Разработка своего собственного перечня бизнес-процессов - задача каждого предприятия, которая обязательно должна проходить тест на оценку эффективности. Для наиболее эффективной интеграции производства и реализации продукции автокомпонентного сектора в разрезе всей отрасли можно предложить определенную схему бизнес-процессов, построенных на основе единого электронного кластера по взаимодействию поставщиков и потребителей. Развитие кластерных структур - это модель конкурентоспособной и инвестиционно-привлекательной экономики инновационного типа, позволяющей осуществить модернизацию промышленного производства Российской Федерации наиболее эффективным способом.
Литература
1. А.-В. Шеер. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. - М.: Весть-МетаТехнология, 1999.
2. Дэвид А. Шаппел, «ESB - Сервисная Шина Предприятия». - БХВ-Петербург, 2008.
3. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. - М.: Радио и связь, 1989.
4. Аленина Е.Э., Пасхина А.В. Расчет интегрального показателя конкурентоспособности промышленного производства России. - Известия МГТУ «МАМИ». - М., МГТУ «МАМИ», 2013, С. 250-254
5. http://www.автопромуправление.рф/company.html
6. http://www.cfin.ru/management/controlling/fsa/express.shtml
Российский рынок акционерного капитала в системе развивающихся рынков
Грибанич В.М. Дипломатическая академия МИД РФ (499) 940-13-58 -2
Аннотация. В статье рассмотрена инвестиционная активность акционерных компаний на отечественном и зарубежном рынке капитала, роль в инвестиционном процессе развивающихся рынков.
Ключевые слова: инвестиционный рынок, инвестиционная активность корпораций, интернационализация инвестиционной деятельности акционерного капитала.
Создание в России рынка акционерного капитала, его институтов и нормативной базы основывается на колоссальном опыте, накопленном за столетия его развития во всем мире. Вместе с тем зачастую заимствование происходит без четкого представления общих законо-
