Научная статья на тему 'Бизнес-процессы на предприятиях автомобильной промышленности России: оценка эффективности и проблемы управления'

Бизнес-процессы на предприятиях автомобильной промышленности России: оценка эффективности и проблемы управления Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
2475
258
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Ключевые слова
ПРОЦЕСС / БИЗНЕС-ПРОЦЕСС / РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ / ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ / ПРОБЛЕМЫ АВТОПРОМА / ФАКТОРНЫЙ МЕТОД ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ / ИНТЕГРАЦИОННАЯ ШИНА / ЭЛЕКТРОННЫЙ КЛАСТЕР / PROCESS / BUSINESS PROCESS / REENGINEERING OF BUSINESS PROCESSES / FUNCTIONAL STRUCTURE OF MANAGEMENT / PROBLEMS OF THE AUTOMOTIVE INDUSTRY / FACTORIAL METHOD OF ESTIMATION OF EFFICIENCY OF BUSINESS PROCESSES / INTEGRATION BUS / ELECTRONIC CLUSTER

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Аленина Е. Э., Пасхина А. В.

В статье рассматривается понятие бизнес-процесса на предприятиях автопромышленного комплекса, освещаются основные проблемы бизнес-процессов в современных условиях хозяйствования, представлен метод оценки эффективности бизнес-процессов и способы изменения неэффективных процессов.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Business processes at the enterprises of automotive industry in Russia: evaluation of the effectiveness and governance issues

The article considers the concept of business process at the enterprises of mechanical engineering complex. There are highlighted the main problems of business processes in the current economic conditions and a method for evaluating the effectiveness of business processes is provided and also ways to change inefficient processes.

Текст научной работы на тему «Бизнес-процессы на предприятиях автомобильной промышленности России: оценка эффективности и проблемы управления»

Серия 5. Социально-экономические науки. взаимодействия учреждений образования с работодателями и органами государственного управления. Сборник статей: I Международная научно-техническая конференция «Экономические аспекты развития промышленных предприятий россии в условиях глобализации», Москва, 2013 г.

Бизнес-процессы на предприятиях автомобильной промышленности России: оценка эффективности и проблемы управления

к.э.н. Аленина Е.Э., Пасхина А.В.

Университет машиностроения 8-495-782-88-81, e-alenina@mail.ru

Аннотация. В статье рассматривается понятие бизнес-процесса на предприятиях автопромышленного комплекса, освещаются основные проблемы бизнес-процессов в современных условиях хозяйствования, представлен метод оценки эффективности бизнес-процессов и способы изменения неэффективных процессов.

Ключевые слова: процесс, бизнес-процесс, реинжиниринг бизнес-процессов, функциональная структура управления, проблемы автопрома, факторный метод оценки эффективности бизнес-процессов, интеграционная шина, электронный кластер.

В условиях модернизации российской экономики тема реинжиниринга бизнес-процессов предприятий автомобильной отрасли является одной из наиболее актуальных. Несмотря на это, тема является малоизученной. Слабый уровень конкурентоспособности продукции отечественного автопрома и продукции многих других отраслей, «советский» взгляд на решение радикально новых проблем, обусловленных переходом к информационному обществу, технологическая отсталость и моральное старение станков, оборудования, а также некорректное понимание реальных механизмов рынка привело к тому, что отечественное машиностроение на сегодняшний день уже имеет не догоняющий стиль управления, а идет по своему пути развития, неперспективному и явно губительному для всей экономической системы в целом.

Предприятия-производители автокомпонетов выпускают продукцию промышленного назначения: комплектующие, узлы, детали и пр. Такие предприятия могут быть рассмотрены как производственные системы. При этом производственные системы состоят из групп взаимозависимых компонентов, работающих для достижения конечной цели [1]. Данные компоненты определяются как процессы.

Бизнес-процесс - это набор связанных повторяющихся действий, целью которых является преобразование исходного материала или информации в конечный продукт в соответствии с заранее установленными правилами [1].

На предприятиях автопрома существуют основные и вспомогательные процессы, при этом основные процессы формируют новое качество, а вспомогательные - улучшают инфраструктуру предприятия. На предприятиях автокомпонентного сектора такими процессами могут быть процессы снабжения и сбыта, процессы разработки новых изделий, процессы вывода товара на рынок, процесс обслуживания клиентов. Именно процессы макроуровня охватывают весь перечень технологических операций от создания макета будущего автомобиля и перечня необходимых деталей до выставления его в автосалоне и престижа покупателя от владения данной автомашиной.

Однако в области бизнес-процессов, стихийно сложившихся или даже намеренно разработанных с учетом мирового опыта и внедренных в автокомпаниях России, наблюдаются нередкие сбои в работе подразделений, рассогласованность целей, задач и объектов управле-

ния, неточное понимание стратегических целей и зон ответственности всеми участниками бизнес-операций - от лиц, принимающих ключевые решения в компании, до рядовых работников. Практически все предприятия автопромышленного комплекса имеют строгую функциональную направленность системы управления. В основе функциональной системы лежит принцип разделения труда и специализации, сформулированный еще Адамом Смитом (рисунок 1).

Рисунок 1. Функциональная система управления производственного предприятия

Однако в сегодняшних условиях хозяйствования этот принцип является неэффективным в силу ряда причин:

1. Результативность работы предприятия в целом слабо коррелируется с результативностью отдельных работников, в связи с чем ослабляется рабочая мотивация персонала компании и заинтересованность в конечном результате. Представление работников о стратегических целях предприятия обычно не выходит за рамки целей тех подразделений, в которых работают сотрудники. Кроме того, зачастую возникает конкуренция среди подразделений, работающих в одной компании.

2. При функциональной структуре управления главным потребителем труда работника является его непосредственный руководитель. При этом работник старается сделать свою работу как можно лучше в восприятии своего начальника. Это означает, что клиентоори-ентированность у данного работника практически отсутствует. Лишь единицы работников, понимающие науку и искусство маркетинга, в состоянии соотносить результаты своей работы с общими целями организации и пользой для клиента.

3. Большое множество реальных процессов, происходящих на предприятии, выходят за рамки одного конкретного подразделения, то есть работникам необходимо иметь коммуникацию с другими подразделениями, однако при функциональной модели управления эта коммуникация чрезмерно усложнена, что приводит к увеличению накладных расходов, чересчур длительным срокам выработки управленческих решений и в конечном счете срывах заказов и потере клиентов. При использовании принципа Парето 20% времени уходит на работу, а остальные 80% времени на передачу информации следующему исполнителю. Не изменило ситуацию и повсеместное внедрение АСУ 70-х годов в системы управления. Эффективными такие системы не стали, а в ряде случаев наблюдалось снижение эффективности в несколько раз [1].

4. Функциональная структура обладает еще одним серьезным недостатком, связанным с законом функциональной энтропии. При передаче информации наблюдается ее стандартное искажение при условиях избыточности естественного языка, в особенности русского. В условиях многоиерархичного предприятия процент искажений при передаче информации от четвертого уровня управления к первому достигает практически 100%.

Кроме проблем в протекании бизнес-процесов в настоящее время предприятия автомобильной промышленности имеют ряд затяжных проблем в самом управлении предприятия-

• отсутствие качественного складского учета;

• многообразие и сложность номенклатуры автокомпонентов, что существенно затрудняет работу с партнерами;

• сложность в определении точных сроков поставки продукции и комплектующих;

• избыточность бумажного документооборота, в связи с чем увеличение сроков согласований решений;

• некачественный мониторинг сроков истечения договоров с поставщиками и своевременных пролонгаций;

• невыполнение планов продаж вследствие внутренних факторов компании.

Чтобы проанализировать систему управления конкретного предприятия в целом и выявить слабые места, следует применять принципы и методы анализа бизнес-процессов.

В аналитике бизнес-процессов широко используются такие методы, как:

• моделирование (методы SADT (Structured Analysis & Design Techniques — Структурный анализ и технологии проектирования моделей), Объектно-ориентированное моделирование и т.д.);

• попроцессный анализ стоимости бизнес-процессов (метод ФСА — функционально-стоимостного анализа и т.д.);

• анализ ключевых показателей [6].

Для оценки эффективности бизнес процессов, протекающих на предприятии, с успехом можно применить метод оценки, основанный не на сложных математических моделях и методах, а содержащий в своей основе факторный метод анализа, базирующийся на количественных, а не качественных характеристиках бизнес-процессов.

При этом количественными показателями бизнес-процессов следует считать:

1) сложность процесса - данный показатель определяет сложность иерархической структуры бизнес процесса. Определяется по формуле (1):

Ксл = (1)

zj пэкз

где: Ксл - коэффициент сложности процесса;

ЕПур - сумма уровней декомпозиции модели процессов;

£Пэкз - сумма экземпляров процессов (экземпляр процесса - это единица бизнес-процесса, которая входит в класс бизнес- процесса. По методологии SADT экземпляром принято считать «действие» (activity));

2) процессность - это степень связанности элементов бизнес-процесса между собой причинно-следственными связями и их интегрированность. Данный показатель вычисляется по формуле (2):

КПР=§^ , (2)

Z. ПКП

где: Кпр - коэффициент процессности;

ЕПраз _ сумма разрывов (то есть количество отсутствующих причинно-следственных связей между элементами процесса);

ЕПкп - сумма классов процессов (объединяет экземпляры бизнес-процесов на одной диаграмме модели SADT);

3) контролируемость - определяет эффективность управления бизнес-процессами со стороны руководства предприятия. Данный показатель вычисляется по формуле (3):

(3)

к - сп

*отв Епкг

где: Котв - коэффициент ответственности;

СП - собственник процесса;

ЕПкп - сумма классов процессов. 4) ресурсоемкость - демонстрирует эффективность использования ресурсов в конкретном бизнес-процессе. Отношение количества ресурсов к сумме имеющихся результатов в классах бизнес-процессов показывает эффективное или обратное использование ресурсов.

Данный показатель вычисляется по формуле (4):

К = Р

р Еп^

(4)

где: Кр - коэффициент ресурсоемкости;

Р - количество используемых ресурсов;

Швых - сумма результатов экземпляров процесса (или его «выходов»). 5) регулируемость - определяет уровень регламентации анализируемых бизнес-процессов. По этому коэффициенту бизнес-процесс определяется как регулируемый или нерегулируемый нормативными регламентами. Вычисляется по формуле (5):

X Прег

Крег

Епк

(5)

где: Крег - коэффициент регулируемости;

ЕПрег - количество имеющейся регламентной документации;

ЕПкп - сумма классов процессов.

В таблице 1 показаны указанные выше показатели с демонстрацией их расчетов и нормативными значениями коэффициентов.

Таким образом, оценка комплексной эффективности бизнес-процесса может быть рассчитана по формуле (6):

к^ = ксл + кПр + котв + Кр + Крег (6)

При этом сумма показателей бизнес-процессов должна соответствовать следующему нормативу: 1<Ек1<2,86.

При значении суммы коэффициентов равной или более 1 можно полагать, что анализируемый бизнес-процесс эффективен. При значении суммы коэффициентов больше 2,8 налицо неэффективная модель бизнес-процесса.

Таблица 1

Показатели эффективности бизнес-процесса, их расчет и значения [6]

Показателя э ф Ф ёКТ пвностп б в з н ее- □ р о □ ессо в Вад ь:оэффвпзевта Формулы расчета КОЭффПППеНТОБ Значение коэффкпп&нта

Сложность ^ [ 1 Ьсм - 1 1 11 —Нэк! к„<0,бб

Прощ ессн от ^пр кпр —Пр е.1-" — ^ ^ 1,1] кпр-=:1

Контролируемость I к ко^СП'^ЗТкп Ь^ОХЕ 1

Р есурсое^гкость кр кр Р.' -1 1 1:1 ] [. кр-=1

Р егулируемостъ крег кр г-т" —-Пр Ех-- — I I (; П кр..!

При выявлении неэффективного бизнес-процесса в компании следует оценить степень важности данного процесса, влияющего на весь комплекс управления предприятием. Такая оценка может быть произведена по методу, в основе которого лежит метод Т. Саати - метод анализа иерархий (МАИ), заключающегося в экспертном анализе факторов влияния одного бизнес-процесса на систему управления в целом. Далее строится матрица относительных весов, элементы которой это отношение веса одного объекта к другому. Затем идет проверка матрицы на совместность, то есть определения объективности суждений экспертов. После этого вычисляется векторный вес, показывающий вес элемента в системе оценки бизнес-процесса [3].

Вес одного бизнес-процесса в общем управлении бизнес-процессами организации дает представление о времени, которое дается на изменение бизнес-процесса с целью сделать его эффективным. Если исследуемый процесс имеет существенный вес, то следует немедленно направить ресурсы на устранение проблем внутри процесса. В условиях ограниченности ресурсов, при средней и малой весомости неэффективного процесса время на исправление ситуации может иметь более протяженный период [4].

Метод МАИ работает и дает результаты объективных расчетов, если количество соизмеряемых элементов сравнения не превосходит 9. Если элементов (бизнес-процессов) на предприятии более 9, то будет необходимо сформировать их в группы с помощью методики понижения размерности факторного пространства и, возможно, других средств факторного анализа. Далее бизнес-процессы необходимо сгруппировать в большие кластеры, в так называемые метафакторы, число которых не будет выходить за пределы 9.

Таким образом, формула для расчета интегрального показателя эффективности бизнес-процессов с учетом метода МАИ принимает следующий вид:

->х-

(7)

1=\

где:

-> - показатели, вычисленные с помощью векторного веса.

Рисунок 2. Общая структура системы интеграции функций предприятия на базе шины

Е8Б [5]

Следует отметить, что процессный подход к управлению позволяет выстроить грамотное управление интеграцией функций как отдельного предприятия, так и различных участ-

ь

к

>

ь

к

Серия 5. Социально-экономические науки.

ников отрасли промышленности и привести к повышению общей эффективности производства, снижению издержек и модернизации автомобилестроения. По данным Центра Развития Интеграционных Технологий (РИТ Центр) [5] именно процессный подход к управлению производством и реализацией продукцией автокомпонентного сектора позволяет сокращать транзакционные издержки на 25-40%, а производительность труда сотрудников повышается на 30-40%. В свою очередь, автоматизация бизнес-процессов позволяет создать единое информационное пространство внутри компании, повысить прозрачность отчетности, внутреннюю дисциплину в коллективе, обеспечить стратегическую направленность совместных действий. Внутри одного предприятия интеграция функций в единое информационное поле возможно на базе интеграционной шины ESB (рисунок 2).

Сервисная шина предприятия (англ. enterprise service bus, ESB) - связующее программное обеспечение, обеспечивающее централизованный и унифицированный событийно-ориентированный обмен сообщениями между различными информационными системами на принципах сервис-ориентированной архитектуры [2]

Выводы

Разработка своего собственного перечня бизнес-процессов - задача каждого предприятия, которая обязательно должна проходить тест на оценку эффективности. Для наиболее эффективной интеграции производства и реализации продукции автокомпонентного сектора в разрезе всей отрасли можно предложить определенную схему бизнес-процессов, построенных на основе единого электронного кластера по взаимодействию поставщиков и потребителей. Развитие кластерных структур - это модель конкурентоспособной и инвестиционно-привлекательной экономики инновационного типа, позволяющей осуществить модернизацию промышленного производства Российской Федерации наиболее эффективным способом.

Литература

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

1. А.-В. Шеер. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. - М.: Весть-МетаТехнология, 1999.

2. Дэвид А. Шаппел, «ESB - Сервисная Шина Предприятия». - БХВ-Петербург, 2008.

3. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. - М.: Радио и связь, 1989.

4. Аленина Е.Э., Пасхина А.В. Расчет интегрального показателя конкурентоспособности промышленного производства России. - Известия МГТУ «МАМИ». - М., МГТУ «МАМИ», 2013, С. 250-254

5. http://www.автопромуправление.рф/company.html

6. http://www.cfin.ru/management/controlling/fsa/express.shtml

Российский рынок акционерного капитала в системе развивающихся рынков

Грибанич В.М. Дипломатическая академия МИД РФ (499) 940-13-58 -2

Аннотация. В статье рассмотрена инвестиционная активность акционерных компаний на отечественном и зарубежном рынке капитала, роль в инвестиционном процессе развивающихся рынков.

Ключевые слова: инвестиционный рынок, инвестиционная активность корпораций, интернационализация инвестиционной деятельности акционерного капитала.

Создание в России рынка акционерного капитала, его институтов и нормативной базы основывается на колоссальном опыте, накопленном за столетия его развития во всем мире. Вместе с тем зачастую заимствование происходит без четкого представления общих законо-

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.