CC BY
78
ФИНАНСЫ, ДЕНЕЖНОЕ ОБРАЩЕНИЕ И КРЕДИТ
БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
Алтухова Елена Владимировна
кандидат экономических наук, доцент кафедры банковского дела РЭУ им. Г. В. Плеханова, e-mail: evaltuhova@mail.ru
В статье рассматривается стратегия инвестиционного регулирования в коммерческом банке в условиях постоянно меняющихся потребностей рынка и особенностей построения бизнес-процессов. В качестве рычага развития, обеспечивающего соответствующую маневренность системы управления инвестиционным потенциалом коммерческого банка, автором предложено использование инструментов и методов бизнес-планирования, позволяющих адаптировать систему к происходящим изменениям среды.
Ключевые слова: коммерческий банк, бизнес-планирование, инвестиционный потенциал, бизнес-инжиниринг, инвестиционный портфель, бизнес-модель, инвестиционная политика, ликвидность активов, инвестиционный проект, банковский менеджмент, ценные бумаги, качество активов, банковский бизнес.
BUSINESS PLANNING IN THE SYSTEM OF MANAGING OF COMMERCIAL BANK INVESTMENT POTENTIAL
Altukhova, Elena V.
PhD (Economics), Associate Professor of the Department for Banking of the Plekhanov Russian University of Economics, e-mail: evaltuhova@mail.ru
The article is devoted to the strategy of investment regulation in commercial banks under conditions of permanently changing market demands and peculiarities of business process formation. As a development tool providing relevant mobility of management system of commercial bank investment potential the author proposes tools and methods of business planning allowing to adapt the system to the current changes of the environment.
Keywords: commercial bank, business planning, investment potential, business engineering, investment portfolio, business model, investment policy, assets liquidity, investment project, bank management, securities, quality of assets, banking.
Современное состояние экономики требует тщательной проработки плановых показателей деятельности любой организации. Необходимость реализации стратегии инновационного прорыва обосновывает особую потребность в концентрации усилий, формирующих принципиально новые подходы и методы управления. Ключевым фактором обеспечения эффективности работы и реализации самых рискованных мероприятий является грамотно построенный биз-
нес-план. Бизнес-планирование позволяет увидеть будущее организации, предусмотреть цели, сферу, масштабы и результаты деятельности в соответствии с формируемыми источниками средств и произведенными затратами.
Большое значение имеет бизнес-планирование в рамках осуществления инвестиционной деятельности.
Учитывая особую роль коммерческих банков в инвестиционном процессе и характерную специфику проведения инвестиционных операций, сформированные показатели могут не совпадать с реальными потребностями инвестиционного рынка. В этой связи необходимо изучить возможности использования инструментов бизнес-планирования в кредитной организации в системе управления инвестиционным потенциалом коммерческого банка с точки зрения оценки реализации инвестиционных бизнес-процессов, а также учета ограничений, формирующих оптимизацию ресурсной базы банка.
Инвестиционный потенциал коммерческого банка представляет собой комплекс взаимосвязанных параметров, представленных совокупностью финансовых, трудовых, административных, хозяйственных, информационных и других ресурсов банка, участвующих в реализации инвестиционной деятельности, эффективность использования которых обусловлена внутренними и внешними условиями функционирования кредитной организации.
Наличие условностей и ограничений требует определения плановых показателей, имеющих различные варианты развития ситуации. В целях обеспечения маневренности в рамках осуществляемых на рынке инвестиционных сделок, а также достижения результативности реализуемых проектов коммерческого банка широко используются инструменты и методы бизнес-планирования.
Поскольку инвестиционная деятельность носит долгосрочный характер и требует особого подхода с точки зрения учета доходности и риска производимых операций, бизнес-планирование становится неотъемлемым элементом системы управления инвестиционным потенциалом коммерческого банка. Более того, учитывая особенности организации инвестиционной деятельности в коммерческом банке, весьма значимым элементом бизнес-планирования становится обеспечение маневренности оперативных планов инвестиционных операций.
Бизнес-план банка связан с его перспективной деятельностью, охватывая все направления работ и все подразделения. Для некоторых проектов банка (открытие филиала, приобретение здания, сложных технических систем, банкоматов и пр.) разрабатываются отдельные бизнес-планы, где рассчитывается их экономическая эффективность. При этом банк может осуществлять затраты, направленные не только на получение экономического эффекта, но и на снижение рисков, ко-
торые также могут в случае реализации проекта привести к дополнительным затратам и даже формированию убытка. В рамках разработки внешних для банка проектов бизнес-план (наряду с проектной документацией и инвестиционным предложением) служит основанием для разработки схемы организации финансирования проекта, обоснования степени и формы участия в нем кредитной организации.
Перспективная деятельность банка включает в себя следующие основные позиции:
- разработка бизнес-плана;
- реинжиниринг бизнес-процессов;
- выполнение проектов;
- специальные группы и команды;
- организационные изменения.
Любой бизнес-план строится на стратегии развития кредитной организации, где производятся количественная оценка стратегических альтернатив, проверка возможности и эффективности их реализации, расчет ожидаемого финансового эффекта и формулируются предложения по выбору той или иной стратегической альтернативы.
Согласно указанию Центрального банка Российской Федерации от 5 июля 2002 г. № 1176-У «О бизнес-планах кредитных организаций», бизнес-план банка является документом на ближайшие два календарных года, содержащим предполагаемую программу действий кредитной организации, включая параметры (показатели) и ожидаемые результаты деятельности.
В соответствии с требованиями данного указания ключевыми разделами бизнес-плана кредитной организации являются:
I. Общая информация о кредитной организации.
II. Перспективы развития бизнеса кредитной организации.
III. Система управления кредитной организации.
IV. Учредители (участники) кредитной организации и группы лиц.
V. Особенности деятельности кредитной организации.
VI. Иные существенные показатели, которые, по мнению кредитной организации, необходимы для раскрытия основных целей бизнес-плана.
Бизнес-план банка должен также включать в качестве приложений:
- расчетный баланс с расшифровкой отдельных его статей;
- план доходов, расходов и прибыли с расшифровкой отдельных его статей;
- прогноз выполнения отдельных обязательных нормативов;
- допущения, принятые в бизнес-плане.
Анализируя представленную структуру, можно сделать вывод, что особую значимость в системе формирования бизнес-плана имеет финансовое обоснование осуществляемых банком операций.
В условиях неопределенности результативных показателей инвестиционных операций, а также необходимости обеспечения согласованности параметров доходности и риска бизнес-план становится неотъемлемым инструментом, определяющим возможность реализации приоритетных стратегических направлений деятельности кредитной организации.
Согласование стратегии и бизнес-планов в условиях изменяющихся внешних факторов развития, взаимная увязка разрабатываемой стратегии и плановых показателей инвестиционной деятельности банка могут быть обеспечены в рамках бизнес-моделирования, заменяющего стратегическое и бизнес-планирование.
В аспекте системы управления инвестиционным потенциалом банка бизнес-модель будет описывать структуру и взаимодействие отдельных элементов данной системы, связывающие их управленческие, информационные и технологические потоки в целях выработки ответной реакции на изменения внутренних и внешних условий функционирования кредитной организации на инвестиционном рынке. Данный инструмент позволяет усовершенствовать прежние и выработать новые стратегии инвестиционной деятельности, позволяющие сократить негативные воздействия среды и оптимизировать использование возникающих конкурентных преимуществ.
Поскольку бизнес-модель кредитной организации строится на основе перечня главных систем управления банка, одной из которых являются бизнес-процессы, в контексте данной статьи будут рассмотрены вопросы организации бизнес-процессов в разрезе инвестиционной деятельности банка.
Функционирование системы управления и ее связи с другими системами по входам-выходам описываются в виде бизнес-процессов, которые на нижнем уровне детализуются на функции, включающие в себя элементарные действия. Поскольку одним из основных принципов построения системы управления становится сегодня процессный подход, необходимость описания бизнес-процессов диктуется именно этим принципом.
Бизнес-процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности (подпроцессов), преобразующих входы в выходы, представляющие ценность для клиента банка. Система управления бизнес-процессами служит фундаментом для построения других систем: системы менеджмента качества (СМК), системы управления персоналом и оргструктурой и др.
В свою очередь бизнес-направление является стратегическим направлением деятельности банка, которое выделено в соответствии с типами клиентов, продуктов или рынков и приносит значительную прибыль. Это самостоятельное устойчивое направление деятельности банка, приносящее ему прибыль1.
В нашем случае в качестве бизнес-направления можно выделить инвестиционную деятельность коммерческого банка, где будет рассматриваться бизнес-направление кредитования в части инвестиционной составляющей, а также работа с ценными бумагами инвестиционного характера.
Бизнес-архитектура состоит из систем управления, которые входят в предметную область и представляют наибольший интерес бизнес-инжиниринга. Это система стратегического управления, система управления бизнес-процессами, система управления персоналом и оргструктурой, система менеджмента качества, система управления проектами, система оперативного управления и документооборота (рис. 1).
Стратегическое управление инвестиционным потенциалом коммерческого банка
Уп равление знес-процессом Управление персоналом оргструктурой Управление качеством Управление проектами
ю и
Оперативное управление и документооборот
Рис. 1. Система управления банком.
Блок «Бизнес-архитектура инвестиционной деятельности»
Основным инструментом системы планирования является финансовое планирование (бюджетирование). Оно ориентировано на составление альтернативных бюджетов, учитывающих необходимые затраты капитала и других ресурсов на новые программы или проекты развития банка, и одновременное соблюдение требования принятия риска в пределах собственных источников его покрытия.
Для координации и согласования усилий субъектов системы планирования инвестиционной деятельности, имеющих разнонаправ-
1 См.: Исаев Р. А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг : в 2 т. - Т. I. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Инфра-М, 2013. - С. 54.
ленную мотивацию, создается финансовая структура, призванная определить сферы ответственности и полномочий субъектов финансового управления. При правильном определении ответственности и полномочий каждого элемента системы управления инвестиционным потенциалом коммерческого банка, а также формировании соответствующей системы мотивации цели субъектов финансовой структуры и цели организации будут сбалансированы.
Финансовая структура кредитной организации представляет собой иерархию субъектов финансового управления (ФУ). На нижнем уровне этой иерархии выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО), обычно совпадающие с одним из нижних уровней иерархии обычной организационной структуры, за исключением таких элементов финансовой структуры, как проекты и «общебанк».
Существует несколько видов ЦФО:
- центры затрат (ЦЗ), отвечающие за издержки по обеспечению своей деятельности или деятельности банка в целом (ЦЗ представляют собой управляющие и вспомогательные подразделения банка);
- центры прибыли (ЦП), отвечающие за финансовый результат проведения операций с клиентами (к ним относят основные подразделения банка). Центры прибыли в свою очередь могут разбиваться на отдельные точки продаж и каналы дистрибуции банковских продуктов;
- центры инвестиций (ЦИ), отвечающие за реализацию и сроки окупаемости инновационных проектов.
В обычной организационной структуре банка ЦИ могут быть представлены проектными группами или структурами, но чаще за проекты отвечают основные и вспомогательные подразделения. В финансовой структуре для обеспечения прозрачности деятельности, связанной с развитием банка, независимо от того, в каких элементах организационной структуры реализуются инновации, желательно выделить отдельно все проекты развития инвестиционной деятельности. Данные проекты на верхнем уровне иерархии финансовой структуры, организующей инвестиционную деятельность банка, будут консолидированы в блоке развития, если они жизненно важны для банка в целом, либо станут отдельными элементами стратегических бизнес-единиц (СБЕ), если их реализация нужна для укрепления позиции банка на уже освоенном сегменте рынка.
Задачи процесса бюджетирования в процессе стратегического планирования и управления оперативной деятельностью банка чрезвычайно разнообразны:
- определить влияние выбранных плановых альтернатив на долгосрочный рост стоимости кредитной организации ^УЛ);
- оценить, насколько разработанный план действий обеспечен ресурсами и внутренними возможностями банка, и идентифицировать проекты, реализовать которые не позволяет накопленный потенциал банка;
- представить прогноз результатов работы банка и его СБЕ в плановом периоде;
- определить целевую себестоимость банковских продуктов и выделить бизнес-процессы, требующие реинжиниринга из-за высоких затрат, связанных с их реализацией;
- определить ценовую и тарифную политику, позволяющую достичь целевых финансовых результатов;
- измерить соотношение рисков разрабатываемой стратегии и имеющихся источников покрытия рисков;
- определить систему стратегических лимитов и ограничений, в рамках которой будут действовать СБЕ;
- обосновать финансовую устойчивость и ликвидность кредитной организации в условиях реализации ее стратегических планов;
- представить систему ключевых показателей результативности, которые станут ориентирами в процессе операционного планирования и принятия текущих решений.
Финансовый план может разрабатываться снизу вверх или сверху вниз, однако более приемлемым является процесс встречного планирования. В любом случае обязательным является участие основных, управленческих и вспомогательных подразделений в процессе планирования.
Традиционно в состав бюджета кредитной организации включались:
- план формирования прибыли;
- смета административно-хозяйственных (текущих) расходов;
- смета капитальных затрат.
Для создания на основе бизнес-модели реалистичной системы управления инвестиционным потенциалом коммерческого банка необходимо определить целевые ключевые показатели результативности (КПР) инвестиционной деятельности кредитной организации, а также рассмотреть возможные ограничения и сформировать прогнозы внешних и внутренних параметров функционирования системы.
Ключевые показатели результативности (KPI - Key Performance Indicator) используются для оценки степени достижения стратегических целей банка как в отношении оценки финансовой, так и нефинансовой деятельности коммерческого банка1.
1 См.: Банковский менеджмент : учебник / коллектив авторов; под ред. д-ра экон. наук., проф. О. И. Лаврушина. - 4-е изд., стер. - М. : КноРус, 2011. - С. 91.
Возможный алгоритм имитационного прогнозирования представлен на рис. 2.
Рис. 2. Алгоритм имитационного прогнозирования инвестиционного бюджета банка
Выбранные по результатам сценарных расчетов плановые альтернативы необходимо оценить с точки зрения чувствительности выбранных решений к изменениям внешних и внутренних параметров. Небольшие их изменения в силу нелинейности ограничений могут существенно повлиять на величину итогового значения SVA. Анализ чувствительности производится в процессе стресс-тестирования и стохастического моделирования1.
1 См.: Поморина М. А. Финансовое управление в коммерческом банке : учебное пособие. - М. : КноРус, 2013. - С. 173.
В современной ситуации такой подход не решает всех задач финансового планирования. Для принятия плановых решений руководство кредитной организации должно видеть обоснование согласованности финансовых источников деятельности банка (пассивов) и направлений их использования. В этой ситуации баланс банка становится неотъемлемой частью его бюджета. Кроме этого, система риск-менеджмента, являющаяся неотъемлемой частью системы финансового управления, предполагает разработку стратегии формирования собственных источников покрытия рисков, которыми являются прибыль кредитной организации и ее капитал.
Прибыль кредитной организации должна покрывать риски, связанные с расходами по формированию резервов на возможные потери и по переоценке финансовых активов.
Капитал банка должен покрывать его непредвиденные риски. Данное требование приводит к необходимости распределения капитала по направлениям деятельности, продуктам и клиентам банка для покрытия непредвиденных рисков. На основании плановых решений о распределении капитала должна формироваться система лимитов банка, так как в этом случае риски будут иметь требуемое покрытие. В состав инвестиционного бюджета кредитной организации целесообразно также включить план распределения капитала по направлениям инвестиционной деятельности банка и систему стратегических лимитов, отражающую план распределения капитала по сформированным направлениям.
Основные соотношения бюджетных показателей, которые будут служить дальнейшим ориентиром в ходе оперативного управления инвестиционной деятельностью банка и контроля за выполнением стратегии, должны быть представлены в виде системы, которая также является важной частью инвестиционного бюджета банка.
Бюджет банка становится не только инструментом обоснования плановых решений, но и инструментом децентрализации управленческих процессов, согласования деятельности подразделений, обеспечения требуемого уровня эффективности и рентабельности банковских операций и операций, связанных с отдельными группами клиентов.
На сегодняшний день эффективного управления инвестиционными ресурсами и операционной деятельностью банка недостаточно для его стабильного развития и конкурентного преимущества. Необходим переход на качественно новый уровень развития и постоянного совершенствования. Четкая стратегия, регламентированность и адаптивность бизнес-процессов, продуманная оргструктура и эффективная взаимосвязанная система менеджмента банка в целом - основные факторы, которые позволят банку удержать лидирующие позиции на инвестиционном рынке в ближайшие годы.
С помощью бизнес-процессов изо дня в день осуществляется постоянная работа по достижению целей банка. Она также включает в себя оперативное управление задачами на нижнем уровне и документооборот. При этом управление задачами внутри каждого бизнес-процесса позволит существенно повысить эффективность деятельности коммерческого банка, достигнуть заданного показателя KPI в установленные сроки, сэкономить финансовые ресурсы и в итоге постепенно приведет к масштабному внедрению процессного подхода.
Описание бизнес-процессов и применение процессного подхода к управлению инвестиционным потенциалом коммерческого банка выступают основой для выполнения большинства задач и проектов кредитной организации, а также служат обеспечением возможности внедрения современных технологий управления в долгосрочной перспективе.
Список литературы
1. Звонова Е. А. Вступление России в ВТО: стратегия интеграции национальной банковской системы и иностранных дочерних банков // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. - 2013. - № 7 (61). - С. 42-49.
2. Исаев Р. А. Оперативное управление бизнес-процессами банка с минимальными элементами процессного подхода // Банковское дело. - 2012. - № 1.
3. Сысоева А. А. Современные проблемы развития инноваций с использованием банковского проектного финансирования и инвестиционного кредитования // Новые тенденции в развитии кредита и кредитного рынка : Вторая Международная межвузовская конференция памяти известного ученого профессора Р. В. Корнеевой. 15 мая 2013 г. - М. : ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г. В. Плеханова», 2013.
References
1. Zvonova E. A. Russia Joining the WTO: Strategy of Integrating the National Banking System with Overseas Bank Subsidiaries // Vestnik of the Plekhanov Russian University of Economics. - 2013. - N 7 (61). - Р. 4249.
2. Isaev R. A. Operational Management of the Business Processes of the Bank with Minimal Elements of the Process Approach // Banking. -2012. - N 1.
3. Sysoeva A. A. Modern Problems of Development of Innovations Using Bank Project Finance and Investment Lending // New Trends in Credit and Credit Market: The Second International Conference Interuniversity Memory of the Famous Scientist Professor R. V. Korneev. May 15, 2013. - M. : FGBOU VPO «REU them. G. V. Plekhanov», 2013.
