CC BY
20УДК 338
БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ОСНОВА ИНВЕСТИЦИОННОЙ
ПРОГРАММЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Роднова Елизавета Михайловна
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации,
Россия, г. Москва
Аннотация. Автор статьи раскрывает вопрос бизнес-планирования как инструмента для формирования инвестиционной программы предприятия. Выводы, сделанные в статье, позволят более активно использовать бизнес-планирование в инвестиционной деятельности предприятия. Ключевые слова: бизнес-план; инвестиция; программа; предприятие; развитие.
UDC 338
BUSINESS PLANNING AS THE BASIS OF AN ENTERPRISE'S
INVESTMENT PROGRAM
Rodnova Elizaveta Mikhailovna
Financial University under the Government of the Russian Federation, Russia, Moscow
Abstract. The author of the article reveals the issue of business planning as a tool for the formation of an enterprise's investment program. The conclusions made in the article will allow more active use of business planning in the investment activity of the enterprise.
Keywords: business plan; investment; program; company; development.
Стратегическое планирование, ориентируясь на долгосрочные перспективы развития организации, определяет направления ее роста и выживания, устойчивого функционирования в течение длительного периода. В рамках тактического планирования вырабатываются конкретные пути и средства достижения целей. По мнению А. Ильина, тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности организации, направленной на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов [1]. По И. Ансоффу, стратегическое управление обеспечивает постоянный потенциал прибыльности, а оперативное (тактическое) превращение потенциала в реальную прибыль.
По мнению автора, тактический план организации - это текущий или годовой бизнес-план, который разрабатывается для внутреннего пользования и является, в сущности, инструментом увязки и координации
деятельности всех служб и структурных подразделений, а также контроля за ее исполнением. Он обеспечивает определенную последовательность шагов в достижении поставленных целей, упорядочивает и интегрирует в себе все другие плановые разработки, начиная от планов подразделений и заканчивая различными бюджетами. Его разработка является непосредственным продолжением стратегического планирования и составляет с ним единое целое [2].
Общепринятым считается положение, заимствование из зарубежных источников, что бизнес-план выполняет три функции.
Он может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса. При его составлении появляется возможность тщательно отработать стратегию и избежать ошибок еще до претворения ее в жизнь.
Он является инструментом для оценки фактических результатов деятельности организации за определенный период. Например, финансовый раздел бизнес-плана может быть базой для разработки бюджета производственной деятельности и контроля над
его выполнением. При этом он может служить основой дня нового плана. Периодическое сопоставление фактических и плановых показателей позволит выявить отклонения и оценить их влияние на развитие бизнеса в настоящем, а также выстроить стратегию на будущее.
Третьим предназначением бизнес-плана является обоснование потребности в привлечении необходимых финансовых ресурсов, создание позитивного имиджа организации в глазах будущих инвесторов и предполагаемых кредиторов.
Однако с таким ограниченным, неоправданно суженным пониманием назначения бизнес-плана трудно согласиться. Должно быть, четкое понимание двух принципиально разных концепций бизнес-плана:
бизнес-план инвестиционного проекта с использованием методик ЮНИДО или ЕБРР, которые практически совпадают [3];
бизнес-план действующего предприятия, который, как уже было отмечено, является формой его тактического плана, и служит средством увязки и координации деятельности служб и подразделений предприятия и контроля за выполнением плана.
Многие компании составляют бизнес-план на один год. Для действующего предприятия именно такой план является основным, главным документом на предстоящий год [4].
В таких планах детально прорабатываются все разделы на предстоящие 12 месяцев, а иногда, но менее конкретно, рассматриваются направления деятельности в последующие 1-4 года. И лишь в редких случаях бизнес-планы могут охватывать период продолжительностью свыше пяти лет.
Одновременно бизнес-план является и руководством для исполнения. Он может использоваться для проверки идей, для управления компанией и как инструмент прогнозирования результатов деятельности. По мере претворения идей в жизнь план можно уточнять [5]. Это позволяет своевременно принимать меры для решения возникающих проблем. Отсутствие директивных заданий, возможность корректировки по мере изменения рыночной ситуации, превращают бизнес-план в действенное средство управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, координации работы подразделений и служб. Он хотя и имеет
некоторые общие черты с прежним техпром-финпланом, но лишен присущих ему элементов формализма, не говоря уже о целевой функции.
При разработке бизнес-плана действующие организации имеют преимущество в сравнении с начинающими. Показатели, которые используются для расчетов, опираются на реальные результаты их деятельности в прошедшем периоде, а намечаемые планы увязываются с прошлой стратегией с тем, чтобы не повторять прошлых ошибок, но закреплять и развивать прошлые успехи [6].
Уточнение бизнес-плана с целью приведения его в соответствие с меняющимися условиями повышает его действенность, реальную значимость и в то же время создает возможность его использования для второй главной цели - оценки фактических результатов деятельности компании.
Прошлогодний бизнес-план может показать компании, какая из функциональных стратегий оправдала надежды и оказалась эффективной, а какая нет, насколько действенны были меры по реализации принятого плана. Изучение фактических результатов работы в сравнении с бизнес-планом может выявить сильные и слабые стороны организации или отдельных исполнителей.
Финансовый раздел предыдущего бизнес-плана может использоваться как средство объективного слежения за ходом бизнеса [7].
Помимо управления, бизнес-план используется как средство для мониторинга. Во внешнем мире бизнес-план используют как инструмент ведения переговоров. В экономической литературе обычно рассматривают функцию бизнес-плана по привлечению финансовых ресурсов как самую главную. Действительно, эта функция очень важна, но она является не основной, а производной, не нужно путать бизнес-план инвестиционного проекта с бизнес-планом действующего предприятия как главного инструмента управления текущей производственно-хозяйственной деятельностью. Бизнес-план необходим действующему предприятию совершенно независимо от того, нужны ему внешние источники инвестирования, или нет [8].
Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различной. Традиционно используют две схемы органи-
зации работ по составлению планов: по методу «сверху-вниз» (break-down) и по методу «снизу-вверх» (build-up). По первому методу руководство компании определяет цели и задачи, в частности, плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной форме, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, включаются в планы подразделений [9].
Современный опыт свидетельствует, что нецелесообразно использовать один из двух методов, противопоставляя, их друг другу. Совершенно необходимо их рациональное сочетание, которое существенно зависит от организационной структуры компании. Если структурные подразделения задействованы на выпуск компанией определенного ассортимента продукции, то для разработки ими проектов своих планов сверху-вниз им задаются с целью обеспечения временной и функциональной координации с планом компании в целом централизованно устанавливаемая номенклатура изделий, работ, деталей, полуфабрикатов и т.д., обязательные для каждого подразделения нормативы затрат, лимиты и т.п. Снизу-вверх подразделениями направляются разработанные проекты своих планов и бюджетов, рассматриваются соответствующими службами компании и утверждаются в установленном порядке [10].
Если организационная структура компании строится по дивизиональному принципу, то есть на основе образования относительно автономных подразделений - продуктовых или географических - так называемых центров прибыли и ответственности, которые самостоятельно решают текущие проблемы производства, сбыта, закупок, то сверху-вниз таким подразделениям устанавливаются показатели прибыли.
Разработанный проект, принятый на уровне руководства подразделения, снизу-вверх направляется руководству предприятия для утверждения.
При такой организации руководство предприятия, как правило, сосредоточивает усилия на выработке стратегии компании в целом, а в низовых звеньях осуществляется текущая работа. Финансовая служба концентрируется в центре, и является главным связующим звеном для всех звеньев компа-
нии, в том числе дочерних предприятий, которые могут функционировать в различных отраслях, регионах и даже странах. Именно строгий финансовый контроль объединяет подразделения и дочерние предприятия компании, а концентрация финансовых ресурсов позволяет осуществлять масштабные инвестиционные решения и распределять их в соответствии со стратегией компании с учетом наиболее эффективного их использования, контролируя отдачу на вложенный капитал в то или иное подразделение, пользующееся значительной хозяйственной свободой [11].
Основной принцип, не спускать готовые задания сверху вниз, не превращать персонал подразделений в технических исполнителей, а, наоборот - в максимальной степени привлекать их к разработке планов, которые они же будут выполнять.
Разработка бизнес-плана, как и составление инвестиционного раздела, происходит в два этапа. Первый этап начинается за 7-8 месяцев до начала планируемого года в соответствии с приказом руководителя организации о порядке и сроках разработки плана [12].
В процессе составления бизнес-плана в целях формирования инвестиционного раздела проводятся следующие работы:
анализируется выполнение инвестиционной программы в предплановом периоде;
анализируются и оцениваются предложения функциональных служб и структурных подразделений по включению в инвестиционную программу проектов, реализация которых необходима для поддержания на необходимом уровне эффективного функционирования предприятия;
проводится ревизия инвестиционного портфеля в связи со сменой приоритетов, изменившимся финансовым положением, возникновением настоятельной потребности в диверсификации бизнеса и т.д.;
разрабатываются варианты капитального бюджета.
Все перечисленные работы как раз и составляют первый этап работы над инвестиционным разделом бизнес-плана.
В предыдущем параграфе настоящей главы рассмотрены основные этапы принятия и осуществления инвестиционных решений, которые ложатся в основу инвестиционной программы (ИП) [13].
Инвестиционная программа, как было отмечено, содержит портфель проектов, в ней отражены направления инвестиций, этапы реализации инвестиционных проектов с распределением во времени финансовых ресурсов и ввода производственных мощностей. Она динамична, одни проекты выбывают по мере их осуществления или потому, что из-за изменившейся ситуации в них отпала надобность, другие, напротив, пополняют программу.
В общем виде ИП имеет следующую структуру.
Цели и задачи ИП. Они формулируются по-разному в зависимости от временного среза программы. Если программа сформирована в соответствии с планами развития организации (к примеру, у «ЛУКОЙЛа» разработана 10-летняя концепция развития компании), тогда цели носят достаточно общий характер - повышение эффективности и расширение масштабов производства, диверсификация производственной деятельности. Задачи, решаемые для достижения поставленных целей, более конкретны. Они должны ответить на вопросы, где, когда, в каком объеме, за счет каких источников финансирования и с какой эффективностью предполагается воплощать инвестиционные проекты [14]. Проекты ранжируются по степени их привлекательности, т.е. объемам запланированной к поступлению чистой приведенной стоимости или доходности инвестиций. Реже для этих целей используется срок окупаемости инвестиций - простой или рассчитанный с учетом фактора времени.
В годовой инвестиционной программе: Четко формулируются цели проектов или их этапов, вошедших в инвестиционный раздел годового бизнес-плана, с указанием: потребностей в финансовых ресурсах; источников финансирования; направлений капитальных вложений (в действующее производство, замена оборудования, техническое перевооружение, расширение; в новое строительство; в обеспечение экологической безопасности производства);
вводов мощностей или основных фондов, если они будут в планируемом году;
как организовано выполнение ИП (ответственные подразделения, состав исполнителей, порядок финансирования, контроль за
выполнением договоров поставок материалов и оборудования, организация строительно-монтажных и пуско-наладочных работ).
Осуществляется мониторинг и контроль за выполнением:
календарного плана работ по каждому проекту;
объемов уже осуществленных вложений на начало планируемого года по каждому проекту;
оценка выполнения ИП; выявление отклонений, анализ причин их возникновения, разработка мер по их устранению и/или нейтрализации их влияния на эффективность инвестиционных проектов.
При формировании инвестиционной программы проекты ранжируются для рационального их набора и первоочередного финансирования. В этом случае проекты включаются в перечень в порядке убывания либо по величине NPV за весь период эксплуатации проектов (при условии приведения показателей к единому сроку), либо в порядке убывания доходности (рентабельности) инвестиций. В условиях ограниченности ресурсов необходимо выбрать для реализации такое сочетание проектов, которое принесет компании наибольший эффект - максимальный размер чистой приведенной стоимости.
На данном этапе важную роль играет сбор, обобщение и анализ исходной информации, которая может быть разделена на внешнюю и внутреннюю. К внешней относятся различные маркетинговые, конъюнктурные, общеэкономические и законодательные прогнозные оценки, а также конкурентные позиции организации на рынке. Внутренняя информация характеризует технико-технологический, кадровый и финансовый потенциал предприятия [15].
При формировании окончательного варианта ИП на втором этапе производится взаимная увязка разделов бизнес-плана, а применительно к инвестиционному разделу - увязка с финансовым разделом и материально-техническим обеспечением, при необходимости производится корректировка по ресурсам и срокам выполнения запланированных мероприятий.
Если бюджет компании позволяет начать финансирование всех проектов не только в плановом, но и в следующем году, можно утверждать инвестиционную программу. Од-
нако если компания испытывает затруднения с финансированием необходимо делать выбор. При этом необходимо помнить, что расчетные показатели являются подспорьем при выборе вариантов инвестиций, решающее слово остается за руководством компании.
К работе над проектом бизнес-плана широко привлекается весь аппарат управления организации. К обсуждению может быть привлечен любой другой орган, предусмотренный структурой управления организации. После одобрения исполнительным органом документ представляется на утверждение совету директоров, если организация функционирует в форме акционерного общества, или утверждается первым руководителем предприятия, а при больших объемах инвестиций - общим собранием акционеров.
Список литературы:
1. Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учебник. 7-е изд. - М.: Новое знание, 2006.
2. Соколов А.П. Сбалансированное управление социально-экономической системой региона. Сегодня и завтра Российской экономики. 2015. № 73-74. С. 29-32.
3. Соколов, А. П. Сбалансированное управление социально-экономической системой региона / А. П. Соколов // Сегодня и завтра Российской экономики. - 2015. - № 73-74. - С. 29-32.
4. Соколов А.П., Пономарева Е.В., Климюк Л.Я. Практическое применение эффективных инструментов в экономике АПК: бюджетная поддержка, индикативные планы, диверсификация. Под общей редакцией И.С. Санду. Рязань, 2014.
5. Соколов, А. П. Принципы осуществления деятельности воинских дисциплинарных частей / А. П. Соколов, В. Н. Пожималин // Проблемы развития современного общества : Сборник научных трудов 2-й Международной научно-практической конференции, Курск, 25 апреля 2015 года. - Курск: Закрытое акционерное общество «Университетская книга», 2015. - С. 93-94.
6. Рыжов, И. В. Влияние больших циклов конъюнктуры на осуществление индустриальных преобразований Российской экономики / И. В. Рыжов // Журнал прикладных исследований. - 2020. - № 1. - С. 11-20.
7. Ельшин, В. А. Особенности систем стратегического управления развитием ОПК / В. А. Ельшин // Журнал прикладных исследований. - 2020. - № 1. - С. 20-25.
8. Таиров, С. О. Новые тенденции образования в условиях перехода к построению экономической формации нового поколения / С. О. Таиров // Журнал прикладных исследований. - 2020. - № 1. - С. 25-28.
9. Шибанова, А. А. Эффективность государственной интегрированной информационной системы управления общественными финансами «электронный бюджет» в условиях сложной эпидемиологической обстановки в России / А. А. Шибанова // Журнал прикладных исследований. - 2020. - № 1. -С. 29-33.
10. Инновационная направленность и критерии развития современных экономических знаний / А. П. Бирюков, И. С. Брикошина, А. М. Лялин [и др.] // Экономика и предпринимательство. - 2019. - № 6(107). - С. 814-817.
11. Горелов, Д. В. Общая характеристика алгоритма и принципов оценки качества бизнес-планирования на промышленном предприятии / Д. В. Горелов, И. В. Рыжов // Экономика и предпринимательство. - 2013. - № 5(34). - С. 354-360.
12. Теория управления : Учебное пособие для бакалавров / Н. И. Астахова, Г И. Мо-сквитин, О. В. Барбашина [и др.]. - 1-е изд..
- Москва : Издательство Юрайт, 2013. - 375 с. - (Бакалавр. Академический курс). - ISBN 978-5-9916-2160-1.
13. Sea ice evolution and internal wave generation due to a tidal jet in a frozen sea / E. G. Morozov, A. V. Marchenko, N. A. Marchenko [et al.] // Applied Ocean Research. - 2019. - Vol. 87.
- P. 179-191. - DOI 10.1016/j.apor.2019.03.024.
14. Рыжов, И. В. Ретроспективный анализ взаимосвязи больших циклов конъюнктуры и преобразований в отечественной промышленности и сельском хозяйстве / И. В. Рыжов, А. В. Кучумов // Международные научные исследования. - 2016. - № 1(26). - С. 189-197.
15. Рыжов, И. В. Совершенствование информационного обеспечения формирования бизнес-планов на промышленном предприятии с учетом системного и интегрированного подходов / И. В. Рыжов, А. А. Хачатурян, Б. И. Черняховский // Информационно-экономические аспекты стандартизации и технического регулирования. - 2018. - № 3(43). - С. 11.
References
1. IHn A. I. Planirovanie na predpriyatii: Uchebnik. 7-e izd. M.: Novoe znanie, 2006.
2. Sokolov A.P. Sbalansirovannoe upravlenie social'no-e'konomicheskoj sistemoj regiona. Segodnya i zavtra Rossijskoj e'konomiki. 2015. № 73-74. S. 29-32.
3. Sokolov, A. P. Sbalansirovannoe upravlenie social'no-e'konomicheskoj sistemoj regiona / A. P. Sokolov // Segodnya i zavtra Rossijskoj e'konomiki. 2015. № 73-74. S. 29-32.
4. Sokolov A.P., Ponomareva E.V., Klimyuk L.Ya. Prakticheskoe primenenie e'ffektivny'x instrumentov v e'konomike APK: byudzhetnaya podderzhka, indikativny'e plany', diversifikaciya. Pod obshhej redakciej I.S. Sandu. Ryazan, 2014.
5. Sokolov, A. P. Principy' osushhestvleniya deyatel'nosti voinskix disciplinarny'x chastej / A. P. Sokolov, V. N. Pozhimalin // Problemy' razvitiya sovremennogo obshhestva : Sbornik nauchny'x trudov 2-j Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii, Kursk, 25 aprelya 2015 goda. Kursk: Zakry'toe akcionernoe obshhestvo «Universitetskaya kniga», 2015. S. 93-94.
6. Ry'zhov, I. V. Vliyanie bol'shix ciklov kon'yunktury' na osushhestvlenie industrial'ny'x preobrazovanij Rossijskoj e'konomiki / I. V. Ry'zhov // Zhurnal prikladny'x issledovanij. 2020. № 1. S. 11-20.
7. El'shin, V. A. Osobennosti sistem strategicheskogo upravleniya razvitiem OPK / V. A. El'shin // Zhurnal prikladny'x issledovanij. 2020. № 1. S. 20-25.
8. Tairov, S. O. Novy'e tendencii obrazovaniya v usloviyax perexoda k postroeniyu e'konomicheskoj formacii novogo pokoleniya / S. O. Tairov // Zhurnal prikladny'x issledovanij. 2020. № 1. S. 25-28.
9. Shibanova, A. A. E'ffektivnost' gosudarstvennoj integrirovannoj informacionnoj
sistemy' upravleniya obshhestvenny'mi finansami «e'lektronny'j byudzhet» v usloviyax slozhnoj e'pidemiologicheskoj obstanovki v Rossii / A. A. Shibanova // Zhurnal prikladny'x issledovanij. 2020. № 1. S. 29-33.
10. Innovacionnaya napravlennost' i kriterii razvitiya sovremenny'x e'konomicheskix znanij /
A. P. Biryukov, I. S. Brikoshina, A. M. Lyalin [i dr.] // E'konomika i predprinimatel'stvo. 2019. № 6(107). S. 814-817.
11. Gorelov, D. V. Obshhaya xarakteristika algoritma i principov ocenki kachestva biznes-planirovaniya na promy'shlennom predpriyatii / D. V. Gorelov, I. V. Ry'zhov // E'konomika i predprinimatel'stvo. 2013. № 5(34). S. 354-360.
12. Teoriya upravleniya : Uchebnoe posobie dlya bakalavrov / N. I. Astaxova, G. I. Moskvitin, O. V. Barbashina [i dr.]. 1-e izd.. Moskva : Izdatel'stvo Yurajt, 2013. 375 s. (Bakalavr. Akademicheskij kurs). ISBN 978-5-9916-2160-1.
13. Sea ice evolution and internal wave generation due to a tidal jet in a frozen sea / E. G. Morozov, A. V. Marchenko, N. A. Marchenko [et al.] // Applied Ocean Research. 2019. Vol. 87. P. 179-191. DOI 10.1016/j.apor.2019.03.024.
14. Ry'zhov, I. V. Retrospektivny'j analiz vzaimosvyazi bol'shix ciklov kon'yunktury' i preobrazovanij v otechestvennoj promy'shlennosti i sel'skom xozyajstve / I. V. Ry'zhov, A. V. Kuchumov // Mezhdunarodny'e nauchny'e issledovaniya. 2016. № 1(26). S. 189197.
15. Ry'zhov, I. V. Sovershenstvovanie informacionnogo obespecheniya formirovaniya biznes-planov na promy'shlennom predpriyatii s uchetom sistemnogo i integrirovannogo podxodov / I. V. Ry'zhov, A. A. Xachaturyan,
B. I. Chernyaxovskij // Informacionno-e'konomicheskie aspekty' standartizacii i texnicheskogo regulirovaniya. 2018. № 3(43). S. 11.
