CC BY
165
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. http: //www. taganro g .ru/power/investments. shtml.
2. Газета «Таганрогская правда». 2003. № 160 (22736).
3. «Новая таганрогская газета» от 1 февраля 2003. - С. 2.
4. Об отчете Главы городского самоуправления. Газета «Таганрогская правда». Официальный Таганрог. Вып. № 10 (200) от 16.04.2005.
М.Г. Подопригора
БЕНЧМАРКИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ
ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ: АНАЛИЗ ОПЫТА ПРИМЕНЕНИЯ
Цель любого бизнеса состоит в получении прибыли. Существуют два способа увеличения прибыли: формирование собственного, инновационного механизма деятельности предприятия или использование опыта лидеров. Оба подхода широко используются, хотя имеют и достоинства, и недостатки.
В случае применения «чужого» опыта эффективным является использование технологии бенчмаркинга - процесса изучения и внедрения лучших методов ведения бизнеса [1]. По данным ежегодного опроса, проводимого консалтинговой компанией Bain&Co с 1993 г., последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях (наряду со стратегическим планированием и миссией и видением) [4, 8].
Одним из наиболее успешных примеров применения технологии бенчмаркинга до последнего времени считался японский опыт, который заключался в идеальном копировании достижений американской и западно-европейской технологий и организации массового производства товаров на основе этих достижений по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.
На Западе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 1970-х годов. Компания Xerox, устанавливая причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов, детально исследовала опыт японской компании Fuji. Топ-менеджеры Xerox переехали в Японию, чтобы изучить технические достижения и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса. Использование этого опыта позволило Xerox снизить издержки, повысить производительность труда и т.д. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox [1].
В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Там, по словам Филиппа Котлера [3], действуют своеобразные «индустриальные бюро знакомств», которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу (globalbenchmarking.com, benchnet.com и др.). Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывают не только отдельно взятые компании, но и экономика страны в целом [5].
На сегодняшний день выделяют следующие виды бенчмаркинга: конкурентный, функциональный, общий и внутренний.
Российские компании чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг, который сводится к сравнению своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. Чтобы избежать пустой траты материальных,
временных и интеллектуальных ресурсов при применении конкурентного бенчмаркинга, необходимо быть полностью уверенным в том, что именно в анализируемой вами сфере дела у конкурента идут успешнее всех. Конкурентный бенчмаркинг способствует выявлению перспективных видов бизнеса, наиболее доходных сегментов рынка, выгодных рыночных ниш. Например, компания SABMiller вывела на рынок пивную марку «Три богатыря». Позиционируется она как «пиво основного спроса» и в розницу стоит приблизительно столько же, сколько «Клинское» или «Ярпиво». До сих пор SABMiller выпускала более дорогие сорта пива («Золотая бочка», Miller, Holsten, Staropramen и др.). Однако, проанализировав доход конкурентов от среднеценового сегмента рынка, решила занять новую для себя нишу [2].
Функциональный бенчмаркинг используют для сравнения эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и проч.) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам. С целью анализа эффективности производства Ирбитский мотоциклетный завод обратился к опыту индийской мотоциклетной компании Royal Enfield. В результате бенчмар-кингового анализа на ИМЗ было решено бороться с простоями оборудования, обучить рабочих дополнительным профессиям и принять ряд других мер. Так, например, для повышения эффективности службы закупок ИМЗ разработал два варианта действий: сократить работников и обучить оставшихся (с повышением им зарплаты) или же передать на аутсорсинг функцию закупок в компанию Ural America [2].
Общий бенчмаркинг подразумевает заимствование полезного опыта у компаний, действующих в других отраслях. Примером применения общего бенчмаркинга может служить опыт компании Xerox по организации системы управления складскими запасами. В качестве образца была взята компания L. L. Bean, функционирующая на рынке спортивных товаров и использующая информационные технологии для управления складскими запасами. Эти же принципы были внедрены в Xerox, что позволило в начале 1980-х годов усовершенствовать сбыт продукции. Российским примером использования общего бенчмаркинга является опыт компании «Нижфарм», которая применила заимствованный у компании «Вимм-Билль-Данн» особый способ выкладки товаров - справа от окошка кассы. Это нововведение привело к росту потребления препаратов «Нижфарм» [2].
Внутренний бенчмаркинг позволяет сравнивать эффективность работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. Компания «Первомайская заря», изучая систему закупок тканей своего дочернего предприятия ООО «Курт Келлерманн СПб», убедилась, что организация производства и сбыта на ООО «Курт Келлерманн СПб» лучше. В частности, дочернее предприятие покупает у поставщиков стоки - не выкупленные остатки коллекций тканей -по более выгодной цене. В результате руководство «Первомайской зари» приняло ряд аналогичных мер по работе со стоками [2].
Подходя индивидуально к организации процесса бенчмаркинга, целесообразно основываться на следующих этапах его проведения (рис. 1).
В основе отбора основных критериев оценки и анализа эффективности деятельности эталонной организации лежат следующие принципы:
1. Концентрация на измерении нескольких показателей.
2. Группировка многочисленных показателей в единый индекс для предоставления достоверной обобщенной оценки эффективности.
3. Привязка критериев оценки с факторами, необходимыми для формирования долгосрочного успеха, - ключевыми движущими факторами бизнеса.
Рис. 1. Основные этапы бенчмаркинга
4. Разработка критериев оценки на всех организационных уровнях, начиная с высшего менеджмента и заканчивая обслуживающим персоналом.
5. Выработка критериев анализа и оценки эффективности на основе интересов клиентов, акционеров и других ключевых держателей интересов.
6. Разработка критериев оценки на основе событий прошлого, настоящего и будущего для представления картины во всех трех измерениях.
7. Изменение или корректировка критериев оценки в соответствии с изменениями как внешней среды, так и вашей стратегии.
8. Установка для критериев оценки целевых (или контрольных) значений, базирующихся на серьезном исследовании, а не на числах, выбранных случайным образом.
Анализ данной схемы в контексте стратегического управления показывает, что бенчмаркинг - это комплексное средство совершенствования бизнеса, позволяющее внедрить изменения, обеспечить устойчивый рост компании, сформировать новую концепцию ведения бизнеса, а также оценить профессионализм топ-менеджмента фирмы. Однако результативность применения бенчмаркинга зависит от выбора фирмы-эталона, определения полезности ее опыта для нашей компании, разработки сис-
темы внедрения и поддержки данного опыта в деятельность фирмы. Это достаточно ресурсоемкий процесс, поэтому внедрение интеллектуальных систем в процесс управления бенчмаркингом - необходимое условие его эффективной реализации.
Анализ возможности применения существующих интеллектуальных систем в процессе бенчмаркинга показал следующее.
Для хранения и анализа данных можно использовать различные приложения в зависимости от их сложности, типа, размера, назначения. Это могут быть: Microsoft Word, Microsoft Excel, Microsoft Access, Microsoft Navision, SPSS и SAS. Для большого количества данных целесообразно использовать техники Data Mining, позволяющие выявлять скрытые взаимосвязи внутри больших баз данных. Data Mining включают в себя, нейронные сети, регрессионный анализ, деревья решений и так далее [6, 7].
Нейронные сети - это исключительно мощный метод моделирования, позволяющий воспроизводить чрезвычайно сложные зависимости. Они учатся на примерах. Пользователь нейронной сети подбирает представительные данные, а затем запускает алгоритм обучения, который автоматически воспринимает структуру данных. При этом от пользователя, конечно, требуется какой-то набор эвристических знаний о том, как следует отбирать и подготавливать данные, выбирать нужную архитектуру сети и интерпретировать результаты, однако уровень знаний, необходимый для успешного применения нейронных сетей, гораздо скромнее, чем, например, при использовании традиционных методов статистики. Используя нейронные сети, можно смоделировать, например, результат адаптации стратегии лидера в рассматриваемом предприятии.
Деревья решений (Answer Tree) представляют собой диаграмму, в которой каждая ветвь представляет собой альтернативное решение. Данная технология предназначена для классификации данных, в ней используют весовые коэффициенты для распределения элементов данных на всё более и более мелкие группы. Чистый выигрыш (выгоды минус затраты) отражается на заключительных узлах дерева, путь к которым проходит по ветвям от начального узла. Этот метод используется для анализа альтернативных вариантов и принятия решения.
Регрессионный анализ, в свою очередь, позволяет выявить связь между зависимыми и независимыми переменными. С его помощью можно ответить на такие вопросы, как, например: «Как влияет реклама на прибыль рассматриваемого лидера?» или «Каков будет поток клиентов в рассматриваемом предприятии, при условии использования тактики лидера?».
Используя байесовские сети (Bayesian Networks), можно вычислять вероятности следствий событий по формулам теории вероятностей в условиях неопределенности. Например, применительно к бенчмаркингу, байесовские сети помогут ответить на вопрос: «Какова вероятность успешной адаптации стратегии лидера в рассматриваемом предприятии?». При этом совершенно не обязательно иметь какие-то данные о том, была ли попытка такой адаптации в прошлом, к чему она привела и так далее.
Контроль за внедрением полученного опыта также можно осуществлять при помощи программного обеспечения SPSS или Microsoft Navision [6, 7].
Использование данного подхода позволит повысить эффективность применения бенчмаркинга для разработки и реализации стратегии деятельности предприятия.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 1.
2. Уваров В.В. Бенчмаркинг как современный метод управления бизнесом // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 4.
3. Фукалова Ю, Шелухин И. и др. Все лучшее - себе // Секрет фирмы. 2002. № 1.
4. www.intalev.ru.
5. www.quality21.ru.
6. www.spss.com.ua.
7. www.elforsoft.ru.
8. www.ак^юп-Ька.ш.
А.Н. Проклин
РЕАЛИЗАЦИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРИМОРСКОЙ ЗОНЫ - ФАКТОР РОСТА РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ
Переход России к новой политической и экономической системе потребовал глубокого реформирования всей системы государственного регулирования регионального развития, в основе которого лежит замена командного управления рыночными механизмами, радикальное изменение структуры собственности и распределения доходов, расширение экономических прав регионов. Все это, в конечном счете, кардинально меняет экономические отношения федерального центра с регионами и дает основание говорить о формировании новой региональной политики в России.
В исследованиях дореформенного периода регион выступал как сосредоточение природных ресурсов и населения, производства и потребления товаров и т.д. Он не рассматривался как субъект экономических отношений, носитель экономических интересов. На современном этапе экономисты трактуют регион, как многофункциональную и многоаспектную систему: регион как квазигосударство; регион как квазикорпорация; регион как рынок, имеющий определенные границы; регион как социум, где на первый план выдвигается воспроизводство социальной жизни. Современные теории региональной экономики опираются на достижения макро- и микроэкономики, институциональной экономики, экономики мирового хозяйства, что несомненно способствует выработке более конкретной государственной региональной экономики.
Одним из составных элементов стратегии развития региона является создание такого социально-экономического института, как экономические зоны, которые организуются для привлечения местного и иностранного капитала, расширения экспорта услуг, роста валютных доходов, получения доступа к новым технологиям, улучшения состояния платежного баланса и, в конечном счете, более эффективной интеграции в мировую экономику.
В народном хозяйстве Российской Федерации ресурсоэксплуатирующие отрасли, сырьевые продукты составляют основную часть экспорта. Это крайне нежелательно, поскольку экономика с подобной структурой зависит от внешних факторов и обречена на технологическое отставание. В российских обстоятельствах сырьевая ориентация хозяйства регионов с относительно развитой инфраструктурой и благоприятными климатическими условиями, где сосредоточена основная часть населения, но отсутствуют эффективные запасы природных ресурсов, может привести к негативным последствиям. Однако в силу инерционности экономических процессов структурные диспропорции сохранятся в обозримом будущем (10-15 лет) при любых возможных сценариях. Тенденцию усугубления этих диспропорций необходимо переломить и в течение пяти-семи лет сформировать условия и структуры, которые в дальнейшем обеспечат переориентацию российского народного хозяйства в направлении постиндустриального развития.
