CC BY
118
ЭКОНОМИКА
оценки данного ресурса составляет 35 баллов по рассматриваемым критериям, то у цеха Б данный показатель составляет 14 баллов по тем же критериям и т.д.
Оборудование
Рис. 2. Сравнение ресурсного потенциала производственных подразделений цехов А и Б лесопромышленного предприятия
В различных случаях возможно использование как разного количества рассматриваемых ресурсов, так и различных критериев их оценки. Данные особенности определяются индивидуальностью и спецификой предприятия и его подразделений.
Для более наглядного сравнения предлагается составить график (рис. 2), используя
данные таблиц 1 и 2. В качестве точек для сравнения на графике выбираем «Итого» по каждому ресурсу, т.е. сумму произведений критериев оценки и их важность для каждого подразделения.
Система ресурсного потенциала, ее составляющие и методы интерпретации должны постоянно развиваться и совершенствоваться, во-первых, в соответствии с возможными изменениями в организационной структуре, а во-вторых - с текущими и стратегическими подцелями подразделений и целями предприятия.
Библиографический список
1. Ананькина, Е.А. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Да-нилочкин, Н.Г. Данилочкина и др. - М: ЮНИТИ, 2004. - С. 242.
2. Асташова, Ю.В. Показатели процесса в системе менеджмента / Ю.В. Асташова, А.И. Демченко // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №1.
3. Иванова, Н.Е. Предприятие как основа управленческих решений / Н.Е. Иванова // Модели предметной области в экономике и управлении: материалы межвузовской научно-практической конференции. - Отрадная, изд-во ОГИ, 2003.
4. Орлов, А.И. Принятие решений: теория и методы разработки управленческих решений / А.И. Орлов. - М.-Ростов-на-Дону: «Март», 2005. - С. 186.
БЕНЧМАРКИНГ И ЕГО ИНСТРУМЕНТЫ
В.В. АРТЮШКИН, соискатель каф. экономики и организации внешних связей МГУЛ
В последние годы в России стали успешно применяться современные идеи бенчмаркинга.
В классическом варианте выделяют пять основных принципов бенчмаркинга
[1,3]:
- концентрация на качестве;
- признание важности бизнес-процессов;
- важность учета несовершенства классической модели системы всеобщего управления качеством TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM);
- необходимость систематического проведения внешнего бенчмаркинга;
- бенчмаркинг - основа выживания фирмы.
Бенчмаркинг стремительно вошел в жизнь рыночных структур мира в 90-е гг. прошлого столетия. Зародившись на стыке менеджмента и маркетинга, он быстро и прочно занял достойное место в рыночной экономике всего мира. Местом рождения идей и концепции бенчмаркинга принято считать Японию, где в процессе разработки программ улучшения качества продукции и был сделан первый шаг в этом направлении.
В основе бенчмаркинга лежит сравнение продукта конкурента (или компонентов конкретного продукта) с продуктом собственной фирмы, проводящей анализ в целях повышения конкурентоспособности своего продукта.
Понять неизбежность появления бенчмаркинга (или близкой к нему идеологии,
ЛЕСНОИ ВЕСТНИК 3/2007
55
ЭКОНОМИКА
которая появилась бы как альтернатива) несколько проще, если ознакомиться с хорошо известной в рыночной среде «системой всеобщего управления качеством» - TQM.
TQM как концепция управления качеством товаров появилась в результате перенасыщения рынков и ожесточенной конкуренции.
Как только производители товаров осознали, что потребителю важно не только качество товара, но и качество прилагаемой к нему услуги, так неизбежно была вызвана к жизни TQM.
Из западных источников литературы [1, 2] известно, что TQM - это стратегический подход к менеджменту, нацеленный на производство самого лучшего товара или услуги среди инновационных и непрерывно модифицируемых аналогов. TQM подчеркивает важность каждого сотрудника компании как истинного профессионала и эксперта, владеющего необходимыми знаниями, навыками и опытом, и соответственно, способного генерировать идеи относительно совершенствования процесса ведения бизнеса.
В качестве основных принципов TQM выделяют:
- постоянное отслеживание изменений в социокультурной среде компании, способных оказать влияние как на концепцию качества, принятую компанией, так и на систему контроля качества;
- наличие работоспособной схемы процесса постоянного и непрерывного совершенствования как компании в целом, так и ее товаров и услуг;
- ориентированность на покупателя;
- заинтересованность всего персонала компании;
- вовлеченность высшего управленческого звена, несущего персональную ответственность за реализацию концепции TQM;
- определение издержек, связанных с поддержанием необходимого уровня качества;
- исповедование философии «предотвращения угроз» со стороны внешней среды;
- постоянная поддержка системы управления качеством.
В дополнение к сказанному особо необходимо подчеркнуть важность разработки
системы документации качества. Это непременное условие реализации TQM. Приобретаемые потребителями товары и услуги должны соответствовать установленным стандартам, при этом данный процесс должна контролировать сама компания. Каждая единица продукции должна проходить через жесткую систему контроля качества. Более того, все записи результатов тестирования качества продукции должны подлежать архивации. В частности, система документации качества предполагает сопровождение каждой партии товара документом, в котором перечислены основные параметры и характеристики товара и указана дата, до которой товар должен быть распродан.
В качестве основных причин неудачной реализации системы TQM выделяют:
- отсутствие обратной связи с потребителями;
- отсутствие у руководства компании ясных стратегических целей компании и недостаточная проработка направлений ее развития;
- недооценка необходимости нести затраты, связанные с поддержанием требуемого уровня качества;
- недостаточно уважительное отношение руководства к персоналу;
- отсутствие реальных измерителей эффективности работы персонала;
- отсутствие четкой системы документации качества.
Рассмотрим в свете концепции TQM более подробно сущность названных выше пяти принципов бенчмаркинга.
Принцип 1. Концентрация на качестве
Всесторонняя концентрация на качестве предполагает непрерывную работу в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании, а не только в процессе предоставления услуги или продукта конечному потребителю. В связи с этим чрезвычайно важна мотивация и лояльность персонала компании. Персонал компании ответственен за качество производимой продукции и оказываемых в целях наиболее полного удовлетворения потребностей покупателя услуг. Соответственно, и подход к
56
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2007
ЭКОНОМИКА
решению проблем качества должен быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а не на их распознавание и исправление. Для понимания и, что самое главное, принятия данной идеологии часто необходима глобальная перестройка корпоративной культуры компании, направленная на переход от подхода, противодействующего появлению брака, к подходу, предотвращающему его появление. Нередки и соответствующие организационные изменения. В последние годы все чаще особое значение придается распознаванию так называемых «внутренних покупателей» и выявлению их потребностей. Не ослабевает внимание, уделяемое взаимоотношениям между поставщиком и потребителем. Вне всякого сомнения, решение вышеозначенных проблем требует заинтересованного участия всех сотрудников компании, что не может не найти отражения в корпоративной культуре.
Принцип 2. Важность бизнес-процессов
Второй основной принцип бенчмаркинга - важность бизнес-процессов. Для бенчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональных подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания есть ни что иное, как система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов. Причем любой основной бизнес-процесс связан с производством продукции или предоставлением услуг конечному потребителю, а, следовательно, и с работой всех или большинства функциональных подразделений компании, основная задача которых - обслуживание бизнес-процессов, протекающих в ней. Результаты анализа бизнес-процессов наглядно свидетельствуют о том, что ответственность за их протекание, как правило, не закреплена за конкретным структурным подразделением компании, что, с одной стороны, крайне негативно отражается на деятельности последней, а с другой, по утверждению практиков, сделать практически невозможно. Следовательно, конечный потребитель продукции или услуг, степень удовлетворения которого и является конечным результатом бизнес-процессов, должен полагаться на ка-
чество и удовлетворительную завершенность каждого этапа бизнес-процесса, а также на отлаженность коммуникационных процессов между всеми функциональными подразделениями организаций, вовлеченных в них.
Концентрация внимания на бизнеспроцессах позволяет выявить их глобальные недостатки, такие как необоснованные задержки, недостаток оперативного контроля, и, что самое важное, выделить те этапы процесса, по которым нет четкого закрепления ответственности за их успешную, а другого быть не может и не должно, реализацию. Согласно концепции бенчмаркинга, любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. должен иметь несколько без труда распознаваемых точек, по которым можно, во-первых, определить, насколько успешно протекает бизнес-процесс, и, соответственно, насколько успешно компания работает в данный момент, во-вторых, спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в области совершенствования бизнес-процессов. Концентрация на бизнес-процессах позволяет всесторонне проанализировать внутреннюю работу организации как открытой системы, что чрезвычайно важно.
Принцип 3. Необходимость учета несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности
Классическая модель TQM базируется на необходимости постоянного улучшения (усовершенствования), культурных изменениях, постоянной природе улучшений, групповой работе и важности вклада каждого. Программа реализации системы TQM, во-первых, должна находиться под непосредственным контролем высшего руководства организации, во-вторых, должна быть задолго до начала ее реализации спланирована, опробована, подкорректирована, если это необходимо, и повторно отработана. Даже при тщательном соблюдении всех вышеперечисленных требований нередко совершается серьезная ошибка: при оценке результатов внедрения системы TQM за основу берется степень выполнения поставленных целей и
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2007
57
ЭКОНОМИКА
задач по сравнению с предыдущим результатом (до внедрения TQM). Безусловно, данная концепция оценки не лишена логики, но она может применяться лишь на начальных этапах внедрения системы, поскольку впоследствии возникает вопрос: достаточно ли полно менеджмент фокусируется на процессах улучшения (усовершенствования) и на сегодняшних проблемах организации. По сути, принятием решения о необходимости разработки и реализации программы внедрения TQM руководство организации, в некотором смысле, признает неэффективность управления в прошлом. Тогда зачем сопоставлять результаты внедрения TQM с тем, что было до внедрения системы? И кто из персонала организации возьмет на себя смелость объективно оценить: что нуждается в улучшении и насколько? Сделать это чрезвычайно сложно. Поэтому не вызывает сомнения факт, что методика оценки результатов внедрения концепции TQM, в основе которой лежит прошлое состояние основных систем организации и субъективная величина степени выполнения поставленных целей и задач по меньшей мере некорректна.
Вне всякого сомнения, руководство организации должно устанавливать приоритеты в стратегических целях, но при этом необходимо убедиться в том, что ничто не упускается из виду, что конкуренты не заимствуют основные идеи, что подход к управлению организацией верен, но при этом, несмотря на соблюдение всех перечисленных условий, у конкурентов все же есть преимущество, а значит, есть чему учиться и что перенимать.
Принцип 4. Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга
Как только персонал организации поймет необходимость непрерывного, всестороннего и тщательного изучения как основных конкурентов организации, так и лучших примеров и образцов мировой практики, и осознает важность внутренних бизнес-процессов, необходимо объединить эти два аспекта деятельности организации в единую систему и систематически скрупулезно анализировать внутренние процессы, технологии, механизмы, сопоставляя их с внешними бенчмарками.
Только систематический сопоставительный анализ позволяет создать основу для последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования).
Принцип 5: Бенчмаркинг - основа выживания
Пятый и последний принцип бенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно, о чем, к примеру, свидетельствует успешный опыт корпорации Xerox. Тем не менее, для того чтобы начать действовать, нет необходимости доводить ситуацию до критического момента [3].
В качестве основных необходимо выделить две наиболее важные предпосылки успешной реализации концепции бенчмаркинга: одобрение руководства и убежденность в необходимости изменений.
Одобрение руководства необходимо для того, чтобы процесс внедрения концепции бенчмаркинга прошел успешно. Время, затрачиваемое на внедрение концепции бенчмаркинга, во многом зависит от специфики компании. Практика показывает, что в среднем требуется от 2 до 18 месяцев на проведение первоначальных исследований, уровень затрат на которые всегда крайне высок. Только после этого осуществляется переход к процессу внедрения улучшений. Необходимо понимать, что бенчмаркинг не приносит быстрого результата, поэтому руководству организации нужно запастись терпением и лично осуществлять тщательное управление процессом изменений, в противном случае концепция бенчмаркинга обернется очередным разочарованием.
Убежденность в необходимости изменений. Руководство организации несет ответственность за создание корпоративной культуры, способствующей процессу внедрения и за немедленное подавление всякого сопротивления внутриорганизационным изменениям. Персонал организации с самого начала должен быть вовлечен в процесс внедрения концепции бенчмаркинга. Безусловно, не каждый может и должен входить в состав исследовательской группы. В данном случае важна как можно более полная информиро-
58
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2007
