CC BY
111
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ
НАРОДНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ
УДК 658.012.2
АУТСОРСИНГОВЫЙ ЦЕНТР ФИНАНСОВЫХ УСЛУГ КАК ФАКТОР ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ РЕГИОНОВ
КАЛЕНДЖЯН СЕРГЕЙ ОГАНОВИЧ
доктор экономических наук, профессор, заместитель декана Высшей школы корпоративного управления Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, Москва, Россия E-mail: ludmila@embra.ru
ДУКАНИЧ ЛЮДМИЛА ВЛАДИМИРОВНА
доктор экономических наук, профессор, заместитель декана Высшей школы корпоративного управления Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, Москва, Россия E-mail: ludmila@embra.ru
ЛАКТИОНОВА ОЛЬГА ЕФИМОВНА
кандидат экономических наук, доцент, соискатель Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, Москва, Россия E-mail: Laktionova53Olya@mail.ru
НАУМОВА СВЕТЛАНА АЛЕКСАНДРОВНА
директор ООО «Аудит ХХІ век», Москва, Россия E-mail: nsa@audit21.ru
АННОТАЦИЯ
Актуальность. В настоящее время не уделяется достаточно внимания проблемам реализации потенциала инновационно активных компаний в регионах. Одним из организационно-административных барьеров в решении этой комплексной проблемы является значительное усложнение учета у организаций, внедряющих инновации. Возникает насущная необходимость в регулярном консультационном сопровождении таких организаций, которое ложится на них достаточно тяжелым финансовым бременем.
Методы. Работа является результатом исследований, которые проводились авторами в 2007-2012 годах на практических примерах деятельности российских и зарубежных компаний по оказанию услуг финансового аутсорсинга. Исследования проводились с использованием методов финансово-экономического анализа, факторного анализа, математических инструментов.
Результаты. В статье предложены и исследованы на практике пять способов организации и управления деятельностью аутсорсинговых коллективных центров (АКЦ) по оказанию учетно-аналитических и других финансовых услуг. Четыре из них основаны на разделении учетных функций. Пятый метод подразумевает разделение учета по объектам и направлениям деятельности клиентов услуг аутсорсинга.
Перспективы. Методика организации и управления деятельностью коллективных центров по оказанию учетно-аналитических и других финансовых услуг предложена для создания коллективных
аутсорсинговых центров на бюджетной основе, что повысит инновационную активность регионов России.
Ключевые слова: аутсорсинг; аутсорсинговые коллективные центры; финансовый аутсорсинг; аутсорсинг финансовых услуг.
AN OUTSORCING CENTER FOR FINANCIAL SERVICES AS A FACTOR OF INNOVATION DEVELOPMENT OF REGIONS
SERGEI O. KALENDZHIAN
Doctor of Economics, Professor, Dep. Dean of the Higher School of Corporate Management, the Russian Academy for National Economy and State Service at the President of the Russian Federation, Moscow, Russia E-mail: ludmila@embra.ru
LUDMILA A. DUKANICH
Doctor of Economics, Professor, Dep. Dean of the Higher School of Corporate Management, the Russian Academy for National Economy and State Service at the President of the Russian Federation, Moscow, Russia E-mail: ludmila@embra.ru
OLGA E. LAKTIONOVA
PhD (Economics), Ass. Professor, Applicant, the Russian Academy for National Economy and State Service at the President of the Russian Federation, Moscow, Russia E-mail: Laktionova53Olya@mail.ru
SVETLANA A. NAUMOVA
XXI Century Audit LLC, Director, Moscow, Russia E-mail: nsa@audit21.ru
ABSTRACT
Introduction. At present little or inadequate attention is being paid to the issue of putting to practice the potential of innovation active companies in regions. One of organizational and administrative barriers to the solution of this challenging problem is the accounting practice that is considerably more complicated for companies that promote innovations. This circumstance necessitates a consulting follow-up of such organizations on a regular basis, which imposes a considerable financial burden on them.
Methods. The paper is the result of a research conducted by the authors in 2007-2012 based on examples of practical activities of Russian and foreign companies who provide financial outsourcing services. The research was conducted using methods of financial-economic analysis, factorial analysis, instruments of mathematics.
Results. Five field-investigated methods of establishing and running outsourcing collective centers (OCC) providing accounting-analytical and other financial services have been proposed in the paper. Four of them are based on division of accounting functions. The fifth method suggests division of the accounting by objects and lines of activities of outsourcing service customers.
Discussion. The methodology of setting up and running collective centers for providing accounting-analytical and other financial services has been suggested to be used in establishment of budget-funded collective outsourcing centers, which may stimulate innovation activities of the Russian regions.
Key words: outsourcing; outsourcing collective centers; financial outsourcing; outsourcing of financial services.
В настоящее время не уделяется достаточно внимания проблемам реализации потенциала инновационно активных компаний в регионах. Одним из организационно-административных барьеров в решении этой комплексной проблемы является значительное усложнение учета у организаций, внедряющих инновации. Во многих случаях квалификация работников финансовых и бухгалтерских служб оказывается недостаточной для сопровождения мероприятий, связанных с разработкой и внедрением в практику инноваций. Возникает насущная необходимость в регулярном консультационном сопровождении таких организаций, которое ложится на них достаточно тяжелым финансовым бременем.
C целью решения такого рода проблем в 80 годах XX века в развитых странах стали создаваться новые рыночные структуры — аутсорсинговые центры общих услуг, в том числе бухгалтерских и других финансовых услуг («центры общих услуг», SSC), работающие по модели «один — многим» («one-to-many model»), которые имели привлекательное географическое расположение. Эти центры создавались при непосредственной государственной поддержке, что способствовало снижению административных и финансовых барьеров при внедрении инноваций. Зарубежные SSC действуют в среде с веб-поддержкой и занимаются предоставлением услуг, в том числе налоговым и бухгалтерским учетом деятельности клиентов на договорной основе (по договорам «от начала и до конца» и в полностью автоматизированном режиме). Они предоставляют имеющиеся ресурсы и выступают в качестве единой точки контакта. Потенциально это большой рынок США, причем именно малые и средние предприятия (SME), в том числе инновационно активные, чаще всего пользуются услугами этих коллективных центров в режиме аутсорсинга и консалтинга.
Уровень развития аутсорсинговых услуг в мировой экономике уже к 2004 году достиг 72 млрд долларов. Из этого объема 53 % приходилось на долю американского континента, 44% — на долю Европы.
Что касается непосредственно финансового сектора аутсорсинга (аутсорсинг бухгалтерского учета и финансовых услуг), в настоящее время он охватывает 33% всех контрактов и со-
ЧИТАТЕЛЮ НА ЗАМЕТКУ
В международной практике удельный вес услуг по обработке бухгалтерской и финансовой информации в общем объеме деловых услуг в 2010 году составлял 38 %, а среднегодовые темпы роста продаж этих услуг составляли 10-12 % [2, с. 15].
ставляет 26 % их общей стоимости (производственный сектор — 17% и 15% соответственно; в телекоммуникации — 13% и 12%) [1, с. 4-5].
Учитывая поставленные перед субъектами РФ задачи по инновационному развитию регионов и выше обозначенные проблемы, предлагается создать аутсорсинговые коллективные центры (АКЦ) по оказанию учетно-аналитических и других финансовых услуг (управление источниками финансирования, финансовое сопровождение инновационных проектов и др.) за счет средств регионального бюджета. Организация таких высокоэффективных АКЦ, на наш взгляд, будет выгодна регионам. Важнейшими аргументами в пользу развития аутсорсинга финансовых услуг являются экономия средств, гарантия надежности и высокого качества предоставляемых услуг в силу того, что аутсорсер имеет возможность специализироваться в узкой области услуг, сосредотачивая у себя лучших специалистов и используя наиболее современные 1Т-технологии. Обслуживая многих заказчиков, аутсорсер имеет возможность снизить цены на оказываемые услуги при одновременном повышении их качества [3] за счет распределения накладных расходов и оптимизации технологии и процессов осуществления учетно-аналитических функций [4, 5, 6].
Договор аутсорсинга дает заказчику право на услугу, выполненную на высоком профессиональном уровне и во многих случаях с обеспечением материальной ответственности аутсорсера за ее качество. Являясь юридическим лицом, АКЦ располагает активами, которые могут быть востребованы в качестве компенсации возможного ущерба. Кроме того,
аутсорсинговая деятельность является предметом страхования, и поэтому ответственность за свою работу аутсорсер делит со страховщиком.
Можно утверждать, что эффективно организованные (в том числе по вышеописанной схеме) аутсорсинговые центры финансовых услуг позволят экономно использовать бюджетные средства и повысить инновационную активность регионов.
В качестве рисков применения аутсорсинга финансовых услуг можно назвать следующие:
— потеря контроля над частью собственных ресурсов, функций;
— риск утечки информации, в том числе конфиденциальной;
— отсутствие проработанной законодательной базы и др.
Можно выделить пять способов организации деятельности АКЦ в зависимости от стадии его жизненного цикла [4]. Четыре из них основаны на разделении учетных функций.
При первом способе бухгалтер как специалист АКЦ отвечает за бухгалтерию клиента от начала и до конца. Второй: руководство центра классифицирует клиентов по видам коммерческой деятельности и поручает вести каждую группу бухгалтеру также от начала и до конца. Третий способ предусматривает разделение учетных функций по видам выполняемой работы: один сотрудник аутсорсинговой компании занимается вводом данных, другой контролирует, третий анализирует и т. д. Четвертый
способ основан на штатном расписании, при котором учет осуществляется по участкам работы каждого бухгалтера; часть специалистов аутсорсера отвечает за первичные документы и регистры, часть — формирует общую отчетность по предприятиям и т. д. Пятый — основан на разделении учета по объектам и направлениям деятельности.
Первый способ организации учетного процесса применяется на начальной стадии жизненного цикла аутсорсера, в период его выхода на рынок бухгалтерских услуг, когда аутсорсер еще не известен и клиентов немного (рис. 1). По мере увеличения числа клиентов аутсорсер может переходить ко второму, третьему и четвертому методам организации учета.
Особенностью первого метода организации учетного процесса является то, что происходит разделение учета по специалистам аутсорсера, каждый из которых ведет бухгалтерский учет «своего» клиента от начала и до конца. При этом методе работы привлекаются ведущие специалисты аутсорсера, каждый из которых может обслуживать от 10 до 15 клиентов. Однако при подобной организации учетного процесса отсутствует взаимозаменяемость сотрудников аутсорсера.
Второй способ. Организация процесса ведения бухгалтерского учета при использовании этого способа позволяет снизить издержки, увеличить скорость обработки информации и повысить эффективность деятельности аут-
Рис. 1. Первый способ организации учета в АКЦ
Примечание: УСН - упрощенная система налогообложения; ОСН - общая система налогообложения; ФСК - финансовое состояние клиента
сорсера бухгалтерских услуг. В этом случае один специалист со стороны аутсорсера ведет каждого заказчика, начиная с ввода данных об организации, учета хозяйственных операций и заканчивая получением финансовых, налоговых и статистических отчетов. Деление заказчиков осуществляется по направлениям их экономической деятельности, например, торговые компании; организации, оказывающие услуги; фармацевтические компании; строительные организации и т. п.
Специалист-аутсорсер должен хорошо знать специфику деятельности и бизнес заказчика. Как правило, это является вторым этапом развития в жизненном цикле аутсорсера бухгалтерских услуг, когда значительно увеличивается количество обслуживаемых фирм. Если на первом этапе деятельности аутсорсера бухгалтер ведет организации разных направлений деятельности, то на втором он специализируется на обслуживании определенных видов бизнеса.
Организация учета при втором способе представлена на рис. 2.
Третий способ. Особенностью третьего способа организации учета в фирме-аутсорсере (АКЦ) является передача помощникам бухгал-
ПРАКТИКУМ
Как показала практика, если один специалист обслуживает более 15 клиентов, эффективность его работы снижается и происходит резкое снижение качества предоставляемых услуг. Что касается специалиста, работающего по упрощенной системе налогообложения, то он способен вести до 50 клиентов при наличии помощника.
теров функций ввода первичной документации по всем организациям-клиентам (рис. 3). Формирование отчетности осуществляется уже бухгалтерами, а проверка проводится старшими бухгалтерами или аудиторами.
Рассмотрим организацию процесса обслуживания клиентов в количестве 20-25 фирм, находящихся на общей системе налогообложения. В среднем, как показывает опыт, один бухгалтер способен эффективно сле-
Организации, принимающие отчеты
Рис. 2. Второй способ организации учета в АКЦ
Рис. 3. Третий способ организации учета в АКЦ-аутсорсере
дить за работой трех помощников. В должностные обязанности помощников входят ввод первичной информации, формирование и проверка первичных документов, ведение регистров бухгалтерского учета по всем организациям. При этом наблюдается равномерная нагрузка на помощников, и исключается возможность простоя специалиста. Бухгалтер следит за тем, чтобы происходил ввод первичных документов по всем организациям-клиентам, закрепленным за ним. Перед сдачей работы бухгалтеру для формирования отчетности помощники осуществляют проверку данных. Затем бухгалтер формирует бухгалтерскую, налоговую и статистическую отчетность. Уже готовая отчет-
ность передается на заключительный контроль старшему бухгалтеру или аудитору. Таким образом, только после тройной проверки отчетность подлежит сдаче в налоговые органы.
Недостатком такой организации ведения процесса бухгалтерского учета является значительная трудоемкость проверочных операций. А положительной стороной — многоступенчатая проверка, которая значительно снижает возможность ошибок. При такой организации процесса учета уменьшается возможность наложения финансовых санкций на аутсорсера бухгалтерских услуг. Через определенное время квалификация помощников возрастает, и появляется возможность карьерного роста. Данный
Рис. 4. Четвертый способ организации учета в АКЦ
Примечание. ПБУ - Положение по бухгалтерскому учету, НМА - нематериальные активы, МПЗ - материально-производственные запасы
метод характеризуется высокой взаимозаменяемостью специалистов, что является весьма привлекательным для учредителей аутсорсера, так как развитие бизнеса меньше зависит от смены сотрудников. Однако большая трудоемкость проверочно-контрольных операций требует повышения количества квалифицированных работников, что значительно увеличивает затраты на сам процесс учета. Затраты увеличиваются на сумму оклада аудитора. Снижается прибыль аутсорсера, однако возрастает уверенность в качестве предоставляемых услуг.
Четвертый способ. На рис. 4 представлена организация учета при использовании четвертого способа организации АКЦ.
Четвертый способ подразумевает разделение учета по объектам, каждый из которых ведет отдельный специалист. Например, один специалист АКЦ ведет учет заработной платы, другой — основных средств, третий — материалов и т. д. Четвертый способ позволяет работать с большим количеством заказчиков, их число может доходить до 30-35 на одного специалиста аутсорсера. Разумеется, не последняя роль отводится и профессиональному уровню специалистов аутсорсера — их навыкам, квалификации, производительности.
Четвертый способ позволяет привлекать помощников бухгалтеров только к определенному участку работы, что приводит к более квалифицированному обслуживанию каждого участка
учета. Например, специалист по учету основных средств ведет основные средства всех 30-35 фирм-клиентов. Затем специалисты сдают документацию бухгалтеру, который занимается сведением данных и подготовкой финансовой и налоговой отчетности по каждому заказчику. Далее документация передается старшему бухгалтеру и аудитору.
Пятый способ подразумевает разделение учета по объектам и направлениям деятельности клиентов услуг аутсорсинга, каждое из которых ведет отдельный специалист, но в рамках экономического направления деятельности организации. Например, один специалист аутсорсера ведет учет заработной платы, другой — основных средств, третий — материалов и т. д. для строительных организаций. Пятый способ позволяет эффективно работать с большим количеством заказчиков аутсорсера (рис. 5).
При большом количестве обслуживаемых фирм аутсорсер для повышения эффективности и производительности может передавать на дальнейший аутсорсинг в благоприятные географические точки (где более низкая заработная плата специалистов такого уровня) некоторые услуги, например ведение расчетов по зарплате, составление первичной документации, разработку учетной политики и рабочего плана счетов, бухгалтерский и налоговый учет основных средств (ОС) и нематериальных активов (НМА) и т. д.
Рис. 5. Пятый способ организации учета в АКЦ
Пятый способ организации учета эффективен при наличии большого количества клиентов. Кроме увеличения производительности, преимуществом пятого способа является также и система тройной проверки качества. Недостатком пятого способа организации работы АКЦ является слабая взаимозаменяемость специалистов аутсорсеров, которые сосредоточены на выполнении определенной задачи в рамках ведения клиентов. Это может негативно сказываться на работе аутсорсера. Поэтому при увеличении объема работ или количества клиентов возникает необходимость в расширении штата специалистов для каждой группы учета и каждого экономического направления деятельности.
Финансовый, в том числе бухгалтерский, аутсорсинг как делегирование одной орга-
низацией (клиентом) учетно-аналитических функций другой организации (заказчику), специализирующейся на оказании подобного вида услуг, осуществляется на условиях договора. Причем организация-исполнитель несет ответственность за предоставленные услуги. Происходит уменьшение риска штрафных санкций за счет гарантии аутсорсера, ответственность которого застрахована. В договоре оговорено, что организация-аутсорсер несет полную материальную ответственность за качество услуг.
Можно утверждать, что эффективно организованные (по вышеописанной схеме) аутсорсинговые центры учета и других финансовых услуг позволят экономно использовать бюджетные средства и повысить инновационную активность регионов.
ЛИТЕРАТУРА
1. Ашмянская И. С. Индия и глобальный аутсорсинг, или «бангалоризация» мировой экономики // Азия и Африка сегодня. - 2007. - № 1. - С. 6-10.
2. Васильев Д. Е. Роль аутсорсинга в развитии экспорта наукоемких услуг и комплектующих изделий для наукоемких товаров российскими предприятиями. - М.: Всероссийская академия внешней торговли, 2011. - 24 с.
3. Календжян С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. - М.: Дело, 2003. - 272 с.
4. Панков В. В., Наумова С. А. Аутсорсинг в бухгалтерском учете // Аудит и финансовый анализ. -2009. - № 1.
5. Филиппова М. С. Совершенствование учета аутсорсинговых услуг: Автореф. дис. ... канд. экон. наук: 08.00.12; Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова. - М., 2012.
6. Шевелева Е. А. Бухгалтерский аутсорсинг инновационной деятельности в национальных исследовательских университетах: Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05; Оренбургский государственный университет. - Оренбург, 2012.
REFERENCES
1. Ashmianskaia I. S. India and Global Outsourcing, or “Bangalorization” of the World Economy. Aziia i Afrika segodnia - Asia and Africa Today, 2007, no. 1, pp. 6-10 (in Russian).
2. Vasil’ev D. E. The Role of Outsourcing in the Development of Export of Science-Intensive Services and Components for Science-Intensive Goods by Russian Companies. Moscow, All-Russian Foreign Trade Academy, 2011, 24 p. (in Russian).
3. Kalendzhian S. O. The Outsourcing and Delegation of Authority in Company Activities. Moscow, Delo, 2003, 272 p. (in Russian).
4. Pankov V. V., Naumova S. A. The Outsourcing in Accounting. Audit i finansovyi analiz - The Audit and Financial Analysis, 2009, no. 1 (in Russian).
5. Filippova M. S. Improvement of Outsourcing Services Accounting. A synopsis of a PhD (Econ.) thesis: 08.00.12; The Moscow Lomonosov State University. Moscow, 2012 (in Russian).
6. Sheveleva E. A. Accounting Outsourcing of Innovative Activities at National Research Universities: A synopsis of a PhD (Econ.) thesis: 08.00.05; The Orenburg State University. Orenburg, 2012 (in Russian).
