CC BY
26
Руденко М.Н.
канд. экон. наук докторант
Санкт-Петербургского университета экономики и финансов
ст. преподаватель кафедры «Финансы, кредит, экономический анализ»,
Западно-Уральский институт экономики и права
точная передача
аутсорсинг на рынке деловых услуг
В целях роста инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности, компаниям приходится разрабатывать различные методы повышения эффективности функционирования и снижения издержек. Недостаток традиционных способов вынуждает использовать новые технологии ведения бизнеса, например аутсорсинг. Компании прибегают к аутсорсингу вследствие усложнения бизнес-процессов, в целях сокращения издержек, высвобождения ресурсов и сосредоточения на основной деятельности.
Институт аутсорсинга (Outsourcing Institute, США) выделяет IT-аутсорсинг, аутсорсинг бизнес-процессов и производственный аутсорсинг. Производственный аутсорсинг подразумевает, что компания передает частично или целиком функцию производства сторонней компании. Это позволяет сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, повысить конкурентоспособность, производительность труда и т.д. Существует ряд факторов, препятствующих активному использованию производственного аутсорсинга:
- несовершенство законодательной базы;
- неразвитость рынка аутсорсин-говых услуг;
- слабая культура договорных отношений (опасения доверять информацию сторонним организациям);
- высокие барьеры переключения;
- несоответствие требованию высокого уровня организации управления.
Аутсорсинг бизнес-процессов включает передачу сторонней организации функции, которые не являются для компании основными, например, управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, логистика, кадровые процессы. Однако этот вид аутсорсинга еще не получил широкого распространения, поскольку многие компании боятся потерять контроль и избегают дове-
эффективность управления отношениями с заказчиками аутсорсинговых услуг зависит от жизненного цикла данных услуг
рять посторонним структурам коммерческие тайны. 1Т-аутсорсинг представляет собой услуги по передаче специализированной компании полностью или частично функций, связанных с информационными технологиями, а именно:
- обслуживание сетевой инфраструктуры;
- проектирование и планирование автоматизированных бизнес-систем с последующим постоянным развитием и сопровождением;
- системная интеграция;
- размещение корпоративных баз данных на серверах специализированных компаний;
- создание и поддержка публичных шеЬ-серверов;
- управление информационными системами;
- приобретение в лизинг компьютерного оборудования,
- оффшорное программирование.
Основная отдача от 1Т-аутсорсин-га состоит в значительном повышении эффективности финансового менеджмента, причем средством получения этой отдачи являются богатые техничес-
кие возможности аутсорсеров и высокая квалификация персонала. Кроме того, наблюдается тенденция роста числа контрактов, заключаемых сразу с несколькими поставщиками с целью снижения издержек.
Одной из разновидностей 1Т-аут-сорсинга является оффшорное программирование (разработка программного обеспечения на заказ иностранной компанией). В 2000 г. объем рынка оффшорного программирования в России равнялся 125 млн. долл., что составляет лишь 0,16% от мирового рынка и 0,04% в ВВП. В 2007 г. этот показатель может достичь цифры 755 млн. долл., а доля в ВВП - до 0,22%.
Используя аутсорсинг, предприятия получают передовые технологии, не затрачивая материальные и временные ресурсы на их разработку. Аутсорсинговые компа-
аутсорсинговые компании выступают в роли провайдеров квалифицированных кадров, повышая уровень подготовки сотрудников и обеспечивая им возможности профессионального роста
управление предприятием
нии выступают в роли провайдеров квалифицированных кадров, своевременно повышая уровень подготовки сотрудников и обеспечивая им возможности профессионального роста. Однако при передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций возникает риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании-заказчика. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсинг различных аспектов бизнеса разным аутсорсерам, хотя это увеличивает издержки.
При разработке стратегии управления взаимоотношениями с клиентами на рынке деловых услуг необходимо определить концепцию позиционирования услуги аутсорсинговой компании. Для этого следует рассмотреть услугу как товар, который будет предложен клиенту для приобретения и использования в профессиональной деятельности.
аутсорсинг бизнес-процессов позволяет значительно экономить затраты времени и ресурсов для оперативного реагирования на изменения потребностей рынка
Ф. Котлер выделяет пять уровней товара. Каждый из них увеличивает потребительскую ценность товара/услуги; все вместе они образуют иерархию потребительской ценности. В основе лежит ключевая ценность (основная услуга или преимущество), которую приобретает покупатель. Товар в данном случае - прежде всего аутсорсинг как таковой, т.е. альтернатива функциям собственной службы. Ядром здесь являются те преимущества и выгоды, которые компания приобретает в случае использования аутсорсин-говых услуг в предпринимательской деятельности. Второй уровень - основная услуга
- определяет основные характеристики аутсорсинговой услуги:
- основные виды выполняемых работ;
- известность торговой марки компании;
- комплексность предоставляемых услуг;
- наличие соответствующих лицензий;
- качество и оперативность выполнения услуги;
- уровень обслуживания клиентов;
- компетентность и квалификация персонала и др.
Третий уровень - ожидаемый товар. Это тот минимальный набор свойств и условий, которые потребитель ожидает получить при покупке. На четвертом уровне
- улучшенный товар - могут быть определены финансовые обязательства, предоставление дополнительных услуг, гарантии, разработка специальных индивидуальных решений, позволяющих экономить материальные и интеллекту-
альные ресурсы заказчика, новые технологии в производстве услуги. На пятом уровне находится потенциальная услуга, связанная с теми улучшенными свойствами и трансформацией, которые потерпит услуга в будущем. Именно на данном этапе компаниями следует определить новые способы удовлетворения потребностей клиентов и разрабатывать новые программы совершенствования рыночных предложений и функциональных характеристик услуги.
Эффективность управления отношениями с заказчиками аутсор-синговых услуг зависит от жизненного цикла данных услуг Если рынок находится в стадии внедрения, то позиционирование должно строиться на лучшем удовлетворении определенных потребностей заказчика, которые ранее он обеспечивал с помощью собственных служб и путем привлечения множества сторонних заказчиков. При росте и насыщении имеет смысл сместить акценты позиционирования на отличительные особенности предложения компании, которые позволяют обеспечить больше выгод для заказчика от использования аутсорсинга. На стадии зрелости необходимо предложить рынку нечто большее, чем просто услугу: это должно быть предложение эффективного управления той обеспечивающей или вспомогательной областью предприятия, которая передается на аутсорсинг.
Таким образом, аутсорсинг бизнес-процессов выступает основным конкурентным преимуществом компании, позволяя значи-
аутсорсинг выступает одним из важных элементов общей стратегии фирмы по установлению взаимоотношений с партнерами и ключевыми потребителями фирмы
тельно экономить затраты времени и ресурсов для оперативного реагирования на изменения потребностей рынка. Вместе с тем, аутсорсинг выступает одним из важных элементов общей стратегии фирмы по установлению взаимоотношений с партнерами и ключевыми потребителями фирмы. Использование аутсорсинга в условиях интеграции фирм в деловой инфрастуктуре позволит добиться устойчивых конкурентных позиций, создать необходимые условия для оптимизации уровня организации и управления отношениями со всеми субъектами бизнес-среды.
Литература
1. Аренков И.А., Блында С.А., Песоцкая Е.В. Концепция управления маркетинговыми услугами. - СПБ.: Изд-во СЗГТУ, 2003.
2. Белявский И., Кулагина Г., Коротков А. Статистика рынка товаров и услуг.- М.: Финансы и статистика,1995.
управление предприя'
3. Бугаков В. Особенности маркетинга услуг// Маркетинг в России и за рубежом. - 1998. - №2. - С. 106-111.
4. Глазов М.М. Функциональная диагностика в управлении деятельностью предприятия. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999.
5. Джонсон М.Д., Херрман А. Ориентация на клиента - ключевой фактор успеха предприятия // Проблемы теории и практики управления, 1999. - №2.
6. Заболотная А.В. Маркетинговая политика компании на рынке аутсорсинга промышленных услуг. СПб: Инфо-Да, 2006.
7. Кадыев Т. Аутсорсинг и развитие компании: особенности аутсорсинга на различных фазах развития компании // Материалы конференции «Управление в России -отказ от иллюзий». - М.: БКГ. - 2000.
8. Как развиваться управленческому консультированию? Круглый стол ученых и специалистов по управленческому консультированию, руководителей предприятий // ЭКО. - 1986. -№ 10. - С. 60-91.
9. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль.- СПб.: Изд-во Питер, 1999.
10. Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия, 4-е издание. - М.: Вильямс, 2005.
11. Песоцкая Е.В., Томилов В.В. Эффективность и контроль предпринимательства в системе маркетинга.- Учебное пособие.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997.
12. Руденко М.Н. Аутсорсинг в России и за рубежом. - М.: ВНТИЦ, 2006.
13. Хенниг-Турау Т. Влияние компетенции потребителя на успех маркетинга отношений // Проблемы теории и практики управления.
- 1999. - №6.
14. Ципко В. Мелкое предпринимательство и технический прогресс.
- М.: Мировая экономика и международные отношения. - 1991. - №4.
- с.142-145.
M.N. Rudenko
Ph.D. Economy, Senior Instructor, Department of Finance, Credit and Economic Analysis; Non-State Comprehensive Educational Institution West Urals Institute of Economics and Laws
Doctoral Candidate of St.-Petersburg University of Economy and Finance Outsourcing at the Market of Business Services
The article describes the concept, essence and types of outsourcing. It also provides a summary for each type of outsourcing and points out tactical and strategic advantages of outsourcing. The author analyzes the outsourcing service model on the basis of 5 levels of a commodity. The paper also identifies the dependence of outsourcing services on the stage of the life cycle of these services.
