CC BY
2614. Kayumovich K.O. PROSPECTS OF DIGITAL TOURISM DEVELOPMENT // Economics, 2020. № 1 (44).
5. Olimovich D.I., Kudratovna F.S., Sayfitdinovich I. B. THE IMPORTANCE OF MARKETING ANALYSIS FOR PREDICTING THE PROSPECTS OF RESTAURANTS IN BUKHARA HOTELS // Economics, 2020. № 1 (44).
6. Farmonovna E.A., Matyakubovna K.M., Нabibulloevna K.S. THE ROLE OF THE TOURISM NATIONAL CRAFTS IN BUKHARA REGION // European science, 2020. № 1 (50).
7. Davronov I.O. Innovative ways of improving excursion service around the touristic destinations // Indonesian Journal of Innovation Studies, 2020. T. 10. № 1.
8. Alisherovna D.N. FLIPPED LEARING AS THE KEY TO IMPROVING EDUCATION IN HIGHER EDUCATION // European science, 2020. № 1 (50).
9. Khurramov O.K., Fayzieva S.A. THE MAIN CONVENIENCE OF INTERNET MARKETING FROM TRADITIONAL MARKETING // Academy. № 1 (52), 2020.
10.Alimovich F.E., Habibulloevna K.S., Bahodirovna D.N. CENTRAL FEATURES OF HALAL TOURISM AND HALAL FOOD // Academy, 2020. № 3 (54).
11. Olimovich D.I., Temirkulovich U.J., Bakhodirovna M.M. Mechanisms of improving staff training // Academy, 2020. № 2 (53).
12. Davronov I.O, Tadjibayev M.B., Narzullaeva G.S. IMPROVING OF PERSONNEL TRAINING IN HOTEL BUSSINES // Academy. № 2 (53), 2020.
АУТСОРСИНГ ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ: РЕАЛИИ И ТЕНДЕНЦИИ Гайнутдинова М.Т.
Гайнутдинова Мадина Тагировна - магистрант, направление: логистика и нефтегазотрейдинг, кафедра менеджмент в отраслях топливно-энергетического комплекса, Тюменский индустриальный университет, г. Тюмень
Аннотация: в статье рассматриваются преимущества и недостатки передачи части логистических функций компании на аутсорсинг, существующие реалии на рынке логистического аутсорсинга в России и перспективные тенденции. Ключевые слова: аутсорсинг, логистика, логистический сервис, провайдер.
Глобализация мировой экономики, продолжающиеся тенденции дальнейшего международного разделения труда увеличивают значимость управления потоковыми процессами и способствуют формированию на рынке сложных интегрированных структур, преимущественно сетевого характера, с множеством потоковых процессов, единым информационным пространством и объединяющих различные по специализации субъекты рынка.
Управление бизнес-процессами в глобальных цепях поставок становится все более сложным и дорогостоящим. Многие компании мирового класса принимают современные подходы к оптимизации цепочки создания потребительской стоимости в рамках концепции управления цепями поставок (SCM), что позволяет сократить общие логистические издержки цепи. При этом, как правило, используются принципы логистического аутсорсинга («outsourcing» - сокращение от словосочетания «outside resource using», что означает «использование внешних ресурсов»).
Аутсорсинг за счет профилизации оказываемых услуг позволяет достичь более высокого качества их оказания и, как следствие, более полного учета запросов потребителей, что необходимо в высоко конкурентной экономике.
В специализированной научной литературе под аутсорсингом принято понимать передачу сторонней организации части функций или процессов для повышения общей эффективности осуществляемой деятельности [1, 2, 3].
Передав логистические процессы предприятия на аутсорсинг, перед компанией открывается целый ряд возможностей:
1. снижение себестоимости функций за счет специализации посредника и осуществления услуг большому числу потребителей (эффект масштаба);
2. концентрация компании на основной деятельности на основании передачи привлекаемым организациям ряда логистических функций; адаптивность к рыночным изменениям. Решение об аутсорсинге логистических функций приводит к быстрой адаптации на изменения потребительского спроса;
3. снижение группы рисков. С точки зрения заказчика, все риски, относящиеся к реализации передаваемых на аутсорсинг логистических функций, ложатся на привлекаемую к их оказанию организацию [4].
Однако введение каких-либо изменений на предприятии связано с рисками, в том числе и передача логистических процессов на аутсорсинг. Риски могут проявиться в виде:
1. утечки внутрифирменной информации и, как следствие, утрата конкурентного преимущества. Разглашение подобной информации может нанести существенный вред, если аутсорсинг касается критических направлений деятельности компании;
2. возможной потери контроля над выполняемыми заказами, ориентированными на клиентов фирмы. В случае неожиданного отказа от оказания услуг аутсорсером, фирма-заказчик сталкивается с необходимостью поиска нового исполнителя, что влечет за собой временные и финансовые потери;
3. отсроченности (возможно, на несколько лет) момента наступления экономического эффекта для фирмы, отдающей часть функций на аутсорсинг [1, 3].
Возвращаясь к вопросу передачи логистических услуг на аутсорсинг, отметим, что сам процесс передачи логистики провайдеру логистических услуг является одним из возможных вариантов партнерских отношений. Для современной логистики очень важно, что существует множество повседневных операций, выполнение которых может быть передано логистическим провайдерам. Можно привести основные этапы развития мирового логистического аутсорсинга (табл. 1).
Таблица 1. Основные этапы развития мирового логистического аутсорсинга
Годы Характеристика этапа
1970-1980 Время 1PL (Firs1PartyLogistics) - логистики одной стороны, инсорсинга. Все задачи логистического сервиса решались исключительно собственными службами и ресурсами владельца товара. Появление представителей концепции 2PL (SecondPar1yLogistics) - логистики второй стороны (аутсорсинг). В предложение 2PL-компаний входил традиционный набор услуг по транспортировке грузов и управлению простейшими складскими операциями
1980-1990 Появление первых 3PL-компаний (логистики третьей стороны). ThirdPartyLogisticsServiceProviders предоставляют более широкий сервисный спектр со значительной добавленной стоимостью и возможностью привлечения субподрядчиков. На рынке сосуществовали инсорсинг, традиционная для того периода логистика 2PL и быстро развивающийся аутсорсинг в концепции 3PL
1990-2000 Растущий спрос на услуги 3PL-компаний. Появление первых 4PL- компаний. Four1:hPar1yLogisticsServiceProviders - системные логистические интеграторы, основной функцией которых является планирование и координация информационных потоков клиента, оптимизация цепочки поставок, включая интеграцию клиентов компании, заказчиков-клиентов и поставщиков
Годы Характеристика этапа
2000-2010 Глобализация деятельности 3PL-операторов. Трансформация 3PL-компаний в 4PL-компании. Появление концепции интернет-логистики, получившей название 5PL (FifthPartyLogistics) - логистики пятой стороны. Критерий выделения ее среди других концепций -использование интернета как единственной виртуальной информационной платформы для управления логистическими процессами
2010-наст. вр. 5PL-провайдер - логистический аутсорсер, оказывающий весь комплекс услуг за счет использования глобального информационно-технологического пространства. Этакий «виртуальный» логистический партнер, у которого в руках вся информация о логистических возможностях участников рынка и высокотехнологичный 1Т-продукт, позволяющий строить самые оптимальные логистические цепочки. Собственных материальных, финансовых, рабочих и др. ресурсов, используемых непосредственно в организации перевозок, у такого оператора может и не быть.
В настоящее время выделяют несколько схем организации логистических услуг:
1. First Party Logistics (1PL) - это автономная логистика, все операции выполняет сам грузовладелец;
2. Second Party Logistics (2PL) предполагает, что компания оказывает традиционные услуги по транспортировке и управлению складскими помещениями;
3. Third Party Logistics (3PL) выходит за пределы простой транспортировки товаров. Например, в перечень услуг 3PL-оператора входят складирование, перегрузка, дополнительные услуги со значительной добавленной стоимостью, а также использование субподрядчиков;
4. Fourth Party Logistics (4PL) - это интеграция всех компаний, вовлеченных в цепь поставки грузов. 4PL-провайдер уже решает задачи, связанные с планированием, управлением и контролем всех логистических процессов компании-клиента с учетом долгосрочных стратегических целей.
5. Fifth Party Logistics (5PL) - система, представляющая собой глобальную интернет-логистику - это планирование, подготовка, управление и контроль за всеми составляющими единой цепи транспортировки грузов с помощью электронных средств информации в любой точке нахождения.
Развитие рынка логистических услуг в России идет со значительным отставанием от развитых стран. Однако, компании с крупным оборотом хотят пользоваться услугами единого оператора. Подавляющая часть 3PL-компаний представлена иностранным или смешанным капиталом. Это объясняется разработанными способами решения аутсорсинговых вопросов и задач иностранных потребителей услуг в России [5].
Мировой рынок логистических услуг стабильно развивается в течение 20 лет. Появляются различные методы и схемы работы — от мультимодальных транспортных услуг к дистрибьюторским центрам со сложными технологиями комплектации и предпродажной подготовкой товарных потоков, управлением дистрибьюторскими каналами и коммуникационной инфраструктурой. [6]
Среди ведущих 3PL-операторов присутствуют как транспортные компании, так и управляющие компании распределительных центров. Это Tibbet&Britten, TNT, Geodis, Schenker. В число стран определяющих мировой рынок логистических услуг входят Великобритания, США, Россия, Китай, Бразилия, ЮАР.
Структуры, образовавшиеся из служб экспресс доставки и пришедшие в Россию для решения задач крупных производственных и торговых компаний, занимают ведущее место на рынке 3PL-аутсорсинга. Яркие представители таких провайдеров — DHL и UPS. В этих компаниях по срочной доставке полностью отлажен
управленческий, информационный и производственный комплекс решений для полного логистического обслуживания.
В целом, современный рынок аутсорсинга в России характеризуется укрупнением игроков, стремлением к оптимизации операций логистических операторов. На услуги 3 и 4PL-провайдеров приходится порядка 20% рынка всех услуг логистических операторов.
Следует отметить то обстоятельство, что для дальнейшего развития аусорсинга логистических услуг в России необходимо повышение качества сервиса, оказываемого логистическими провайдерами, и надлежащая оценка самой системы качества предоставление логистическтих услуг, основанная на определении качественных показателей, которые непосредственно связаны с деятельностью логистических провайдеров.
В этой связи целесообразным представляется выделение трех основных групп факторов, влияющих на уровень логистического сервиса в системе грузоперевозок по железной дороге: социальная, клиентоориентированная и эффективности бизнеса. Каждое отмеченное направление включает в себя определенный набор характеристик, позволяющих повлиять на качество оказываемого логистического сервиса, который может быть передан на аутсорсинг. Динамика позитивного изменения социальных факторов оказывает существенное влияние на рост активности потребительского поведения граждан.
Оценка логистического сервиса, оказываемого провайдерами, и учет существующих показателей в деятельности фирм, привлекаемых к оказанию логистических услуг, позволит ориентироваться на индивидуализацию подхода к каждому клиенту. В данном аспекте можно предложить систему факторов, оказывающих влияние на развитие компании, оказывающей комплексные логистические услуги (рис. 1).
Социальная группа факторов включает в себя предоставление возможности обеспечения доступности перевозок социальных грузов, обеспечение общей безопасности перевозочного процесса и снижение влияния на окружающую среду.
Клиентоориентированная группа нацелена, прежде всего, на удовлетворение индивидуальных потребностей клиентов в перевозке. В этом случае ключевыми составляющими данного направления являются: доступность самой услуги по перевозке подвижным составом, гарантированность осуществления перевозки (соблюдение заявленных графиков поставок в заявленных сроков при определенном уровне качества), обеспечение своевременности оказания услуги («точно-в-срок»), доставка груза в принятом к перевозке количестве (сохранность), а также информирование клиентов на всех этапах осуществления услуги.
В группу эффективности бизнеса включается принцип повышения конкурентоспособности предприятия в сегменте грузоперевозок. Имеется в виду, что логистический провайдер должен обращать внимание на повышение целевых показателей функциональной деятельности (минимизация издержек, времени транспортировки при соблюдении заданных ограничений), формирование пакета транспортных услуг и околотранспортных процедур, обеспечивать возможность оптимизации информационного потока между участниками рынка.
Представленная система факторов дает возможность упорядочить показатели, определяющие стратегию управления производственными процессами логистических провайдеров, оценить степень их влияния и установить направления развития их производственных процессов. Управление логистическими потоками выходит за пределы организаций и вызывает потребность глубокой координации действий, согласования интересов, решений и действий с бизнес-партнерами на локальном, национальном и даже мировом уровне. Как уже упоминалось, для того чтобы успешно конкурировать на рынке логистических услуг, деятельность операторов должна быть сфокусирована на максимальном удовлетворении запросов
45
потребителей продукции и услуг, а также быстром и гибком приспособлении к складывающимся рыночным ситуациям, конструктивному сотрудничеству с партнерами по бизнесу.
Направление транспортных товаропотоков Макроэкономические факторы Объемы экспортно-импортных операций и изменение структуры внешней торговли
8 I
и ^
5 а
Факторы л еловой среды
Потребность в комплексных услугах
Внутренние факторы
материально-техническая база компании (транспортные средства, складское хозяйство: оргтехника); уровень организации и управления производственными процессами компании:
опыт и квалификация кадров; степень автоматизации н информатизации производственных процессов
Развитие инфраструктуры (состояние дорог, наличие транспортных коммуникации, возможности аренды складов ht.IL)
конкурентов в сегментах
Территориальный и временной разрыв между спросом н предложением
2
Глобализация бизнес-процессов
X
Развитие концепции аутсорсинга
X
Изменение нормативно-правовой базы и налогового зако нодате льства
Ж
Я й
3 3
Темпы ЭЕОнвмнческого роста
Рис. 1. Факторы, влияющие на развитие логистических провайдеров [4]
В итоге, характеризуя тенденции и реалии в сфере аутсорсинга логистических услуг, отметим, что для России характерны те же реалии, что и для рынков других стран. Однако конкурентная борьба на отечественных рынках идет пока за счет производства и принятия различного рода маркетинговых решений, но не за счет снижения затрат на транспортировку, складские операции. Тем не менее, логистические провайдеры развиваются и совершенствуют предлагаемые сервисы, что позволяет отметить общее стремление рынка логистических услуг к предоставлению логистических услуг высокого уровня, что формирует собой потенциал для аутсорсинга.
С и со л ите ат ы
1. Иванова Н. С. Конкурентная стратегия компании // Проблемы современной науки и образования, 2015. № 2 (42). С. 99-101.
2. Мачерет Д.А. Работа железнодорожного транспорта: макроэкономический аспект [Текст] / Д.А. Мачерет // Железнодорожный транспорт, 2006. № 2. С. 7-11.
3. Аутсорсинг: создание высокоэффективных конкурентных организаций / под ред. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 2003. 187 с.
4. Софина Т.Н. Рынок услуг (методологические основы формирования и функционирования) [Текст]: дис. на соиск. уч. степ. д-ра эконом. наук / Т.Н. Софина. СПб., 1999.
5. Гузенко Н.В. Диверсифицированное развитие логистических услуг грузовых операторов на железнодорожном транспорте: автореферат дис. ... кандидата экономических наук: 08.00.05 / Гузенко Наталья Владимировна. [Место защиты: Ростовский государственный экономический университет "РИНХ"]. Ростов-наДону, 2013.
6. Веремеенко Е.Г. Вопросы моделирования терминально-логистических комплексов // Строительство и архитектура: мат-лы междунар. науч.-практ. конф. Ростов-на-Дону, 2015. С. 15-18.
7. Логистика. Учебное пособие / В.В. Негреева, В.Л. Василёнок, Е.И. Алексашкина. Санкт-Петербург: Университет ИТМО, 2015. 85 с.
