CC BY
92
УДК 622 И.В. Лазанюк
А УТСОРСИНГ КАК ПОИСК ОПТИМАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Проведен анализ применения механизма аутсорсинга для успешного ведения бизнеса в сферах производства, услуг и управления.
Ключевые слова: аутсорсинг, менеджмент, управление проектами.
Сростом мировой конкуренции, глобализации экономики, тенденции снижения издержек и возрастанием требований к качеству продукции и услуг, а также фокусированием компаний на основных видах деятельности, все большее число предприятий, как в мире, так и в России используют механизм аутсорсинга. Целый ряд задач, поставленных на пути перехода российской экономики на инновационный путь развития, утвержденные в ряде программных документов, таких например как Программа развития науки и инноваций и др., не могут быть решены без применения аутсорсинга как организационно-управленческих инноваций. Использование методологии аутсорсинга позволяет компаниям оперативно реагировать на изменения внешней среды и повышать свою конкурентоспособность. На протяжении последних десятилетий рынок аутсорсинга динамично развивался, при этом технологии аутсорсинга охватывают не только сферу производства, но и сферу услуг и управления. По мере возрастания роли информационных технологий в осуществлении деятельности организаций, аутсорсинг в сфере ИТ-услуг (ИТ-аутсорсинг) все чаще позиционируется как новая модель ведения бизнеса. Она позволяет сконцентрировать ресурсы компании на профильном виде деятельности и за счет
этого добиваться конкурентных преимуществ. Основной причиной аутсорсинга информационных технологий была и остается высокая стоимость электронной обработки данных, с одной стороны, и все усложняющиеся процессы разработки и сопровождения приложений - с другой. Единые международные стандарты, повышение требований к обеспечению безопасности информации, практика проведения коммерческих операций с использованием информационных технологий, открывающая новые возможности в повышении эффективности деятельности организации и ее конкурентоспособности, создают огромное поле деятельности для компаний-аутсорсеров. Сфера информационных технологий может считаться в настоящее время наиболее развитой областью применения аутсорсинга со сложившимися принципами взаимовыгодного сотрудничества.
В современном менеджменте под аутсорсингом понимают выполнение отдельных функций (производственных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и пр.) или бизнес-процессов (организационных, финансовых, маркетинговых) внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения [1].
Основой и главной движущей силой для аутсорсинга является конкуренция. «В странах, предприниматели все еще могут строить свои планы, рассчитывать на доступность сырья и/или дешевой рабочей силы. В такой ситуации можно сначала не уделять должного внимания снижению затрат и повышению качества обслуживания. Однако в большинстве развитых стран мира любое конкурентное преимущество достигается за счет знаний, умений и творческих решений. К сожалению, не все эти преимущества долговечны, поскольку благодаря современным технологиям новые знания и умения довольно быстро распространяются среди конкурентов [2]».
Процессы экономической глобализации, затронувшие все без исключения национальные экономики, во многом определяют решение проблемы «производить или покупать?» в отношении выбора источника поставок. При правильном использовании международные, или глобальные, источники поставок становятся мощным оружием в конкурентной борьбе. Компании, выстраивающие свою деятельность на использовании внешних ресурсов внешних организаций без учета их национальной или территориальной принадлежности, реализуют на практике методологию глобального аутсорсинга. Характерным примером глобального аутсорсинга яв-ляется оффшорное программирование, составляющее значительную часть общего объема рынка ИТ-аут-сорсинга.
К числу самых крупных компаний-заказчиков услуг оффшорного программирования относятся такие компании: IBM, HP, Siemens Business Services, Emst&Young, EDS и др. Совокупная доля бюджетов этих компаний, направленная на использование аутсорсинга составляет более 100 млрд. долл. К числу активных поставщиков данных ре-
сурсов на рынок оффшорного программирования относятся компании Индии, Китая, Ирландии, России и др.
Результатом реализации методологии аутсорсинга в производстве является, например, контрактное производство - передача компанией - держателем торговой марки заказа на производство самого продукта сторонней организации. Передача контракта «на сторону» (contracting-out) широко практикуется в деятельности российских и зарубежных компаний [3].
В соответствии с толкованием российского стандарта ИСО- 9004-2, «Услуга - это, прежде всего, результат взаимодействия исполнителя и потребителя услуги». Потребителями услуг аутсорсинга являются организации-заказчики аутсорсинговых компаний. Услугами с точки зрения аутсорсинга являются функции (как производственные, так и функции управления), обеспечивающие выполнение основной деятельности организации. По оценке западных исследователей, существуют два основных качественных критерия, определяющих возможность аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов: близость к основной деятельности организации и уровень ноу-хау [4].
Существует мнение, что аутсорсинг функций управления проектами необходим только крупным компаниям, для которых управление проектами не является профильной функцией. Но другие компании из любой другой отрасли, реализующие определенные проекты (модернизации внутреннего развития, инвестиционно-строительные и др.) могут быть заинтересованы в аутсорсинге при условии обеспечения его эффективности. Опыт показывает, что наибольший интерес к аутсорсингу функций управления проектами проявляют следующие компании: международные
компании, для которых аутсорсинг функций управления проектами является обычным механизмом; крупные компании, реализующие инвестиционные проекты; компании, внедряющие у себя корпоративную систему управления проектами и прибегающие к аутсорсингу отдельных функций на этапе внедрения данной системы (аутсорсинговые специалисты привлекаются на роли администраторов проектов или экспертов); государственные органы власти, реализующие масштабные целевые программы (привлекаются внешние специалисты по управлению проектами и программами); компании, которые уже столкнулись с определенными проблемами при реализации проектов своими силами (эта категория заказчиков, нуждающихся в срочном привлечении сторонних специалистов для вывода проекта из кризисной ситуации).
Следом за решением о применении аутсорсинга руководству компании необходимо определить, каким образом будет организована совместная с парт-нером-аутсорсером деятельность. Различные формы партнерских отношений характеризуются различной степенью риска, который в свою очередь зависит от множества факторов, в том числе: известность аутсорсера на рынке, его деловая репутация, количество потенциальных партнеров, предлагающих схожие услуги, существующие экономические отношения с потенциальным аутсорсером, опыт аутсорсера и др.
В настоящее время классификация форм и видов аутсорсинга не является устоявшейся, так как партнерские отношения в рамках конкретных соглашений могут иметь значительные различия, этому могут быть различные причины (появление новых форм взаимоотношений, быстрые темпы развития этого сек-
тора бизнеса, законодательные ограничения и пр.).
Какую форму партнерских отношений выбрать заказчику зависит от желания и возможности контролировать и координировать выполнение работы аутсорсером. Степень координации определяется, прежде всего, правами на владение теми ресурсами, которые задействованы в реализации аутсорсинг-проекта с обеих сторон. Условия данного соглашения могут предусматривать различные с экономической и юридической точки зрения формы организации деятельности.
В зависимости от формы организации совместной деятельности выделяют внешний и внутренний аутсорсинг. При внешнем аутсорсинге, выполнение отдельных взаимосвязанных функций передаются внешнему исполнителю, в этом случае сокращается доля компании в стоимости готового продукта, а также уровень налогообложения. Внутренний аутсорсинг выражается в перераспределении функций внутри бизнес-системы с целью сохранения контроля над качеством выполнения работ.
При реализации внешних и внутренних ресурсов отдельных функций или бизнес-процессов, возможные решения могут быть следующие: использование собственных возможностей, например, создание дополнительного отдела, приобретение необходимых продуктов у конкурентов; создание дочерней компании специально для производства необходимых продуктов (услуг); создание совместного предприятия; и наконец, приобретение услуг внешней организации. Аутсорсинг может быть связан со значительными изменениями структуры имущества и структуры капитала компании.
Понимание сущности внутреннего и внешнего аутсорсинга играет важную и
можно сказать первоочередную роль для российских компаний. Зачастую интересы собственников и высшего менеджмента российских предприятий представляют дни и те же лица. Собственники не заинтересованы в сокращении видов деятельности компании и в вынесении отдельных функций за ее пределы, так как не уверены в перспективности именно основной деятельности и не желают попасть в зависимость от поставщиков услуг. Интересы собственников в данном случае противоречат действительно эффективному менеджменту. Первым этапом развития аутсорсинга для российских компаний является формирование и расширение системы субконтрактных отношений.
Для эффективно использования ресурсов, а также разделения ответственности и рисков можно выделить частичный и полный аутсорсинг. К частичному или выборочному аутсорсингу относится передача конкретных функций или частей бизнес-процес-сов компании. Целью этого вида аутсорсинга является желание организации-клиента сохранить свое влияние на планирование, управление и контроль, а также сосредоточить в своих руках передовые технологии. Частичный аутсорсинг довольно широко применяется при разработке новых продуктов, внедрении новых технологий или дорогостоящих процессов, требующих очень значительных инвестиций и длительных сроков реализации.
К полному аутсорсингу относится передача отдельных функций целиком и возложение полной ответственности за их выполнение (это могут быть производственные функции, оказание сервисных услуг, финансовых, управленческих и др.). Полный аутсорсинг используется с целью сокращения уровней управления, упрощения внутренних процессов планирования компании, а также сокра-
щения управленческих затрат. Обобщая данные о формах сотрудничества партнеров в рамках аутсорсинг-проекта, можно выделить отдельные виды аутсорсинга: ИТ, научно-
производственной деятельности, логистических функций, функций управления организацией, финансовых и банковских операций, корпоративного обучения, человеческих ресурсов и др.
Попробуем ответить на вопрос как получить максимальный результат при использовании аутсорсингу. Недостаточно только одного интереса к аутсорсингу, необходимо также знать, что требовать от поставщика услуг, как оценить экономическую привлекательность аутсорсингового предложения, и наконец, как обеспечить качество предоставляемых услуг? Очевидно, что чем привлекательнее для заказчика предложение, тем больших усилий требуется от поставщика услуг. Поэтому поставщик нередко при оформлении договорных отношений страхует себя от потенциальных «затрат» в будущем, которые на деле связаны не с плохой работой заказчика, а с его желанием получить качественный продукт. Заказчику необходимо знать, что может и должен обеспечить поставщик качественных аутсорсинговых услуг в области управления проектами; каких результатов вправе ожидать и требовать заказчик услуг.
Для обеспечения качества результатов оказания услуг заказчику необходимо очень четко прописать в договоре все необходимые требования к поставщику услуг. Надо учесть, что поставщик может отвечать только за своевременность и фактическое выполнение действий, определенных договором, для этого в интересах поставщика надо заранее выполнить действия: подготовить отчет, разработать план реагирования на риски, сформировать календарный план ра-
бот, провести оценку и выбор подрядчика, провести совещание и т.д., чтобы заказчик остался доволен. Следующим условием для выбора аутсорсера является выбор поставщика, который предоставит специалистов с наиболее соответствующими задачам компетенциями (компетенции могут быть подтверждены как в ходе собеседования, так и отзывами о ранее выполненных работах, сертификатами в области управления проектами). Необходимо учесть риск, связанный с человеческим фактором, заказчик должен иметь возможность (гарантию) заменить предоставленного аутсорсингового специалиста на другого, обладающего аналогичными компетенциями. Для исключения такого рода проблем необходимо на этапе заключения договора четко определить функции и полномочия аутсорсинговых специалистов.
Существует несколько подходов к оказанию аутсорсинговых услуг. Один из таких подходов - передача специалиста для выполнения обособленных от поставщика функций, определенных заказчиком. То есть качество оказываемых услуг целиком и полностью зависит от компетенций специалиста. Данный подход называют аутстафингом, который мало отличается от подхода кадрового агентства. Однако в большинстве случаев, сделав выбор в сторону аутсорсинга специалистов, заказчик рассчитывает не столько на опыт отдельного человека, а скорее на опыт поставщика. Поэтому поставщик аутстафера должен так выстроить работу своего представителя, чтобы он имел возможность периодически обращаться за методологической поддержкой или за экспертизой решений к своим коллегам. Одним из факторов повышения эффективности управления является возможность предоставления поставщиком дополнительных сервисов, это могут быть обучение спе-
циалистов в области управления проектами, разработка проектного портала, выработка рекомендаций по развитию системы управления проектами и прочее. Другим важным условиям применения аутсорсинга является ценообразование. Нередко, проводя выбор поставщика аутсорсинговых услуг, заказчик интересуется только ставкой привлечения специалиста. Известно, что ставка привлечения аутсорсингового специалиста может изменяться в достаточно широких пределах. Поэтому при обсуждении вопроса ставки специалиста надо опираться на ряд вопросов: является ли услуга уникальной, какова средняя оплата по рынку, каков срок привлечения специалиста (при длительном сроке привлечения аутстафера поставщик сможет сделать скидку или снизить ставку привлечения специалиста). Заказчик должен это знать, понимать и уметь грамотно распоряжаться этим активом. Также немаловажным является необходимость убедиться в наличии достаточных компетенций поставщика для выполнения функций управления проектами. В этом случае, следует обращать внимание на наличие сертификатов, отзывов и на то, насколько поставщик сможет понятно рассказать о том, как он будет оказывать услугу, с тем, чтобы убедиться, что у поставщика имеется опыт выполнения подобных проектов.
Для определения стоимостных показателей в области привлечения аутсорсинговых специалистов в области управления проектами можно воспользоваться суммой следующих величин, абсолютные значения которых заказчик должен определить сам [5]: предполагаемая заработная плата требуемого специалиста, умноженная на коэффициент ~1,5 для учета затрат, связанных с оплатой отпусков, больничных листов и
премиальных выплат в размере 30% от фонда оплаты труда (ФОТ); налоги, привязанные к заработной плате и прибыли компании - обычно ~20% ФОТ; накладные расходы, связанные с внутренним обеспечением специалиста (бухгалтерия, администрация, оснащенное рабочее место и прочее); социальный пакет; затраты компании на подготовку специалиста; затраты компании на поиск и отбор специалиста (затраты HR-службы и время привлекаемых для собеседований руководителей); затраты по проекту, связанные с необходимостью привлечения внешних экспертов/ консультантов; величина упущенной выгоды при реализовавшихся в рамках проекта отклонениях/проблемах/рисках и прочие возможные затраты.
1. Аникин Б.А., Агарков А.П., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: Монография. - М.: Хлебпродинформ, 2009. - с.10.
2. Хейвуд, Дж. Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. - с.26.
3. Cassidy G. Contracting Out. Kinston, Ontario, 1994.
В заключение хотелось отметить факт, что мировой практикой доказано, подобно как крупному бизнесу, так и организациям среднего и малого бизнеса, выгоднее привлекать опытные специализированные компании с высококвалифицированным штатом специалистов для функций управления проектом. Учитывая, что рынок аутсорсинга в нашей стране пока только формируется и для успешного привлечения аутсорсинга функций управления проектами заказчику надо более внимательно подходить к выбору поставщика. Необходимо понимать, за что вы платите свои деньги и как в полной мере можно использовать аутсоринговый механизм для успешного ведения своего бизнеса.
--------------- СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
4. Wibkirchen F. (№^.) Оияошс^-РгсцеС егйэ^е^ realisieren. - Stutt-gart:Schaffer-Poeschel, 1999.
5. Козодаев М. Аутсорсинг управления проектами: что должен знать заказчик и уметь поставщик. "Инициативы XXI века" №2/2010.
КОРОТКО ОБ АВТОРЕ ----------------------------------
Лазанюк Инна Васильевна - кандидат экономических наук, доцент РУДН, e-mail: liv@economist.rudn.ru
А
