Аутсорсинг как один из способов снижения трансакционных издержек Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

0

1

о

о о;

Аутсорсинг как один из способов снижения трансакционных издержек

Outsourcing as a Way To Reduce Transaction Costs for Russian Enterprises

УДК 005.591.43:338.5

Искосков Максим Олегович

заведующий кафедрой Тольяттинского государственного университета, кандидат технических наук 445667, г Тольятти, ул. Белорусская, д. 14

Iskoskov Maksim Olegovich

Belorusskaya Str. 14, Tol'yatti, 445667, Russian Federation

В последнее время много говорят о различных формах интеграции как о механизмах снижения трансакционных издержек. При этом одним из основных направлений является избавление от вспомогательных, обслуживающих и других непрофильных функций и сосредоточение только на основном производстве, т. е. аутсорсинг.

На сегодняшний день в мире существует множество разновидностей аутсорсинга бизнес-процессов, многие из которых успешно применяются и на российских предприятиях. В зависимости от специфики, отрасли деятельности, целей и задач в каждой конкретной организации процессы, которые передаются сторонним компаниям, могут существенно отличаться друг от друга.

В данной статье автор определяет как положительные, так и отрицательные моменты внедрения аутсорсин-говой схемы. Результатом исследовательской работы автора является доказательство того, что аусорсинг является одним из этапов инновационного проекта, и предложение использовать аутсорсинг как способ снижения трансакционных издержек.

The article covers outsourcing as well as other methods — including mechanism integration and subsidiary redemption — which serve to reduce transaction costs for Russian enterprises. In the ongoing business world, the primary focus of outsourcing is on service as well as other non-core functions. The paper states that many types of Russian businesses employ outsourcing, in which they transfer industrial activities and objectives to third parties. The document identifies both positive and negative aspects tied to the outsourcing process. In conclusion, the blueprint states that outsourcing, which is a major stage in the innovation project, can be used as a means to diminish transaction costs.

Ключевые слова: аутсорсинг, трансакционные издержки, снижение издержек, эффективность аутсорсинга

Keywords: outsourcing, transaction costs, reducing costs and effectiveness of outsourcing

В последнее время много говорят о различных формах интеграции как о механизмах снижения трансакционных издержек (ТИ). При этом можно выделить два основных направления: 1) укрупнение структуры путем образования объединений вертикального, горизонтального и диверсификационного типов; 2) избавление от вспомогательных, обслуживающих и других непрофильных функций и сосредоточение только на основном производстве, т. е. аутсорсинг.

Механизм объединения и концентрации капитала уже широко применяется отечественными компания-

ми, в частности машиностроительными. Крупные предприятия пытаются замкнуть в рамках своих структур полный технологический цикл, приобретая транспортные, энергетические, заготовительные и другие производства, т. е. стремятся работать но принципу «от скважины до бензоколонки». В соответствии с идеей Р. Коуза фирмы стараются сокращать свои трансакционные издержки, заменяя систему рыночных отношений механизмом централизованного административного руководства, — иными словами, предпочитают производить продукт или услугу сами, а не покупать их на рынке. Такая стратегия ведет к сокращению затрат на поиск информации о поставщиках и потребителях, на ведение переговоров и заключение контрактов, а также издержек, связанных с оппортунистическим поведением контрагентов (особенно монополистов) [1].

На мой взгляд, замена рыночных отношений механизмом централизованного административного руководства будет шагом назад при управлении организацией, поскольку означает снижение качества менеджмента, отступление от рыночных отношений и может привести к отсутствию конкуренции, а это, как правило, влечет за собой снижение показателей качества производимой продукции. Таким образом, сокращение затрат на ведение переговоров и заключение контрактов может снизить уровень продаж и нанести больший урон имиджу организации.

Кроме того, с расширением такой интегрированной структуры происходит ухудшение управляемости, повышение степени бюрократизации. Данная стратегия характеризуется также чрезмерным «распылением» средств, снижением эффективности использования фондов [2]. Увеличение числа границ, которые пересекает продукт при прохождении от одного технологического процесса к другому в сложных машиностроительных комплексах, ведет к росту объемов внутренних трансакций между относительно самостоятельными подразделениями единой компании.

Можно предположить, что существует порог, за которым положительный эффект от снижения трансакционных издержек будет нивелироваться упомянутыми выше отрицательными аспектами интеграции, т. е. экономия на внешних трансакциях будет «съедаться» перерасходом на внутренних. Данное явление наблюдается во многих машиностроительных комплексах России. Предприятия наращивают мощности, диверсифицируют свою деятельность, но негативные последствия укрупнения и «распыления» капитала препятствуют росту эффективности производства. В этом случае актуальным является применение механизма аутсорсинга и контрактинга [3].

Аутсорсинг — это организационное решение, которое заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

При передаче некоторых функций на аутсорсинг внешним исполнителям оптимизируется структура

Прединвестиционный этап

Инвестиционный этап

Эксплуатационный Ликвидационный этап этап

<

>

Рис. 1. Этапы инновационного проекта

и деятельность предприятия, сокращается число трансакций между подразделениями. Объем ТИ сокращается.

Однако, несмотря на то что эффективность применения механизма аутсорсинга давно установлена, его положительное воздействие на сокращение трансакционных издержек требует более глубокого изучения. Дело в том, что при передаче непрофильных видов деятельности внешним исполнителям внутренние связи заменяются внешним взаимодействием с аутсорсером. Для обеспечения эффективности этого взаимодействия компания-заказчик должна осуществить ряд мероприятий по поиску и выбору аутсор-сера, что требует дополнительных затрат. В частности необходимо тщательно изучить характеристики потенциальных партнеров, наиболее полно дающие представление об их возможностях:

• результаты предыдущих аутсорсинговых взаимоотношений потенциального аутcopcеpa с клиентами;

• технологические возможности аутсорсера;

• уровень квалификации персонала;

• инновационный потенциал;

• готовность аутсорсера к поддержанию постоянных рабочих взаимоотношений;

• цена и уровень предоставляемых услуг;

• финансовая устойчивость аутсорсера.

Если по результатам поиска сформировался круг кандидатов, необходимо провести конкурс и выбрать наилучшего из них. Далее следует заключить контракт, максимально снижающий риски и достаточно гибкий для быстрой адаптации к изменениям. С целью разработки такого контракта и контроля за его исполнением целесообразно сформировать специальную команду. Внутри компании важно создать атмосферу понимания происходящих изменений.

Указанные мероприятия порождают рост ТИ, связанных с внедрением аутсорсинговой схемы. Именно сопоставление данного прироста затрат с экономией на внутренних трансакциях будет определять эффективность применения аутсорсинга в плане сокращения ТИ.

Наряду с негативными моментами, возникающими при расширении интегрированной структуры, существуют и положительные: преимущество организаций, которые стараются замкнуть весь производственный цикл у себя, заключается в том, что сокращаются значительные для любого предприятия затраты на перевозку и транспортировку сырья.

Сегодня не существует единого унифицированного подхода к определению того, какой из видов деятельности можно передать аутсорсерам, и уже тем более для многих организаций будет весьма затратно про-

водить аудит на предмет выбора аутсорсера. Данный вопрос повлечет за собой увеличение внешних ТИ, связанных с ведением переговоров и заключением контрактов, и это только на начальной стадии (до заключения контракта). Я считаю это серьезным вопросом и склоняюсь к тому, чтобы данный вид деятельности выделить в отдельный этап любого инновационного проекта.

Главным источником экономии затрат с помощью аутсорсинга служит повышение эффективности предприятия в целом и появление возможности освободить соответствующие организационные, финансовые и человеческие ресурсы, чтобы развивать новые направления, или сконцентрировать усилия на существующих, требующих повышенного внимания.

В российской предпринимательской практике на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, обеспечение функционирования офиса, транспортные, переводческие и рекламные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, обеспечение безопасности.

В мире существует множество разновидностей аутсорсинга бизнес-процессов, многие из которых успешно применяются и на российских предприятиях. В зависимости от специфики, отрасли деятельности, целей и задач в каждой конкретной организации процессы, которые передаются сторонним компаниям, могут существенно различаться. Тем не менее существует несколько характерных видов аутсосрсин-га, реализация которых возможна для большинства предприятий независимо от их размера.

Главное отличие данного этапа в том, что он будет протекать не последовательно, а параллельно, поскольку аутсорсинг может иметь место и во время маркетинга, и в период решения юридических вопросов, отбора и найма персонала и т. д. Схема инновационного проекта в данном случае может приобрести вид, представленный на рис. 1.

Как уже отмечалось, мероприятия, связанные с внедрением аутсорсинговой схемы, вызывают рост ТИ. Во многих случаях это необходимо делать, чтобы направить основные мощности на производство продукции. Таким образом, возникает противоречие между экономией на внутренних ТИ и увеличением внешних за счет внедрения этапа аутсорсинга в инновационный проект.

Эффективность применения аутсорсинга будет определяться сопоставлением прироста внешних затрат с экономией на внутренних трансакциях. Но проследить одной строчкой снижение затрат от какого-либо вида деятельности часто не представляется возможным. Например, отбор и наем персонала. С одной

о о со

<

< о

>

Организация 1 Организация 2

> >

А1 ► В1 > С1 > т

Организация N

А2 -> В2 -> С2 -> .02

71111 71121 71131 71141 71211 71221 71231 га241 пЫ11 пЫ21 пЫ31 пЫ41

п112 ге122 п132 п142 ге212 п222 71232 71242 пЖ 2 пЫ22 п№2 п№2

п113 п123 71133 п143 п213 п223 71233 га243 пЖЗ п№3 п№3 пЖЗ

71114 п124 п134 п144 п214 71224 71234 га244 пЫЫ пЫ24 пЫ34 пША

х:

АЫ ► ВЫ > СЫ > БЫ

Процесс объединения

Положительные моменты: • снижаются затраты на процесс информирования, маркетинга, поиска информации, заключения сделок

Отрицательные моменты:

• бюрократизация;

• борьба за власть;

• снижение качества продукции;

• затраты на учет и контроль;

• затраты на планирование

Аутсорсинг Ч-

Способы снижения издержек

Издержки, возникающие в процессе аутсорсинга:

• результаты предыдущих аутсорсингоиых взаимоотношений потенциального аутсорссра с клиентами;

• технологические возможности аутсорсера;

• уровень квалификации персонала;

• инновационный потенциал;

• готовность аутсорсера к поддержанию постоянных рабочих взаимоотношений;

• цена и уровень предоставляемых услуг;

• финансовая устойчивость аутсорсера

Разработка методических рекомендаций для расчета эффективности аутсорсинговой схемы

Рис. 2. Проблемы внедрения аутсорсинговой схемы

стороны, мы можем четко определить экономию за счет отказа от службы по управлению персоналом, но затруднительно (я бы даже сказал, практически невозможно) оценить, какой эффект получит организация от приобретения грамотного менеджмента как высшего, так и среднего уровня. Уверенности в том, что у компании, занимающейся подбором кадров, не будет оппортунистического поведения и свою работу они выполнят формально, тоже нет. Таким образом, встает вопрос о возможности и целесообразности разработки механизма, с помощью которого можно определить, какой из видов деятельности выполнять своими силами, а какой отдать на аутсорсинг, каким образом оценить эффективность аутсорсинговой схемы. Ведь, как было показано, сопоставления прироста внешних затрат с экономией на внутренних трансакциях не всегда достаточно.

Представители институциональной экономической теории полагают, что интеграционные процессы, в результате которых малые и средние предприятия трансформируются в крупные корпорации и холдинги, способствуют снижению трансакционных издержек. Более того, бытует мнение, что основной целью интеграции является именно экономия на трансакционных издержках. Действительно, для осуществления сделки на рынке предприятие несет не только трансформационные расходы, но и затраты на поиск информации о поставщиках, потребителях, других контрагентах, ведение с ними переговоров и заключение контрактов. В условиях экономической нестабильности данные виды затрат принимают внушительные размеры. Кроме того, в силу масштабности отечественной экономики и неразвитости рыночной инфраструктуры отношения

между поставщиками и потребителями характеризуются специфичностью активов по месту их расположения. Обладание специфическими активами приводит к экономической зависимости одного контрагента от другого, что создает возможности для оппортунистического поведения партнера.

В результате интеграции, т. е. включения контрагента в структуру предприятия, рыночная модель взаимодействия уступает место административному механизму, внешняя трансакция обмена заменяется внутренним перемещением продукта. В свою очередь, отпадает необходимость постоянного поиска информации о партнерах, заключения контрактов, снижается риск проявления оппортунизма путем вовлечения специфических активов в структуру собственности предприятия.

Экономия затрат была бы очевидной, не обладай трансакционные издержки свойством видоизменяться. В случае вертикальной интеграции ТИ сделки трансформируются в издержки управления (вследствие увеличения объема управленческих функций). Укрупнение и усложнение организационно-управленческой и имущественной структуры ведет к росту масштаба распределения ресурсов. Следовательно, для целостного функционирования предприятия необходимо активизировать усилия в области учета, планирования, контроля, координации деятельности структурных подразделений. Кроме того, интегрируемые организации, функционировавшие в различных сферах хозяйствования, зачастую руководствуются разными стандартами, что требует унификации и стандартизации их деятельности в рамках единой компании. Следует отметить, что функция управления относится

к трансакционному сектору, поэтому об издержках управления можно говорить как о внутренних трансакционных издержках.

Проанализировав вышесказанное, можно сделать вывод, что с целью минимизации издержек на маркетинговые исследования, поиск информации, заключение сделок и контрактов многим организациям целесообразно объединяться в корпорации и/или холдинги — одним словом, стремиться к слиянию и укреплению, ибо в этом случае можно унифицировать форму договоров, более детально исследовать рынок сбыта и оперативно осуществлять поиск необходимой информации. Однако все это неизбежно приведет к бюрократизации, к борьбе за власть между топ-менеджерами и структурными подразделениями и, как следствие, к возникновению внутренних трансакций в связи с оппортунистическим поведением. Но самое главное — неизбежно возникнет риск снижения качества продукции, вызванный отсутствием конкуренции, поскольку любая корпорация в целях снижения затрат на транспортировку сочтет логичным поставлять на главный конвейер комплектующие с собственных производств.

Во избежание роста издержек, связанных с бюрократизацией, увеличением усилий в области учета, планирования, контроля и координации деятельности структурных подразделений, многие предпочитают внедрять аутсорсинговую схему, о которой говорилось ранее, но она, на мой взгляд, плохо изучена и недостаточно проработана.

Унифицированного, экономически подтвержденного g

механизма, способного адаптироваться к деятель- х

ности любой организации вне зависимости от форм о

собственности и вида деятельности, четко разграни- о

чивать, что отдать на аутсорсинг, а что осуществлять щ

самим, не существует. Вышесказанное можно пред- g

ставить в виде схемы (см. рис. 2). =j

Таким образом, универсальное предприятие транс- со

формируется в корпорацию или холдинг, внутри ко- ^

<

торого распределение ресурсов осуществляется не х

административными методами, а на основе рыночных §

инструментов. Унитарный механизм хозяйствования >

сменяется трансакционным. Однако рыночный способ х

координации экономических агентов способствует о

появлению трансакционных издержек, поскольку ме- 1 ханизм реализации трансакций внутри холдинговой структуры аналогичен рыночному механизму осуществления трансакций между предприятием и внешними контрагентами.

Литература

1. Малахов С. Трансакционные издержки в российской экономике // Вопросы экономики. 1997. № 7. С. 77-86.

2. Кузьминов Я. И., Бендукидзе К. А., Юдкевич М. М. Курс институциональной экономики: Институты, сети, трансакционные издержки, контракты: Учебник для студентов вузов. М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2006. 443 с.

3. Михайлов Д. В. Аутсорсинг: Новая система организации бизнеса: Учеб. пособие. М.: КноРус, 2006. 256 с.

Издания СПбУУиЭ

ISSN 2226-1400

¥tM в

Издательство Санкт-Петербургского университета управления и экономики ежеквартально выпускает в свет журнал «Ученые записки Санкт-Петербургского университета управления и экономики».

В номерах журнала представлены работы и исследования сотрудников, аспирантов и студентов как Университета, так и других вузов и организаций Санкт-Петербурга, Российской Федерации, ближнего и дальнего зарубежья. В журналах опубликованы статьи, посвященные как экономическим, так и социально-правовым проблемам.

Существенно расширен состав редакционного совета и редакционной коллегии журнала, что, несомненно, сказывается на качестве публикуемых материалов. К публикации принимаются прошедшие отбор научной редакцией статьи, рассматривающие наиболее актуальные проблемы основных аспектов жизни современного общества — экономической теории и практики, правоведения, социологии и управления.

Территория распространения издания увеличена с регионального масштаба до общефедерального. Журнал зарегистрирован в Международном центре ISSN, расположенном в Париже и функционирующем при поддержке ЮНЕСКО, где ему присвоен международный стандартный серийный номер (International Standard Serial Numbering — ISSN) 2226-1400.

Содержание и оформление «Ученых записок СПбУУиЭ» приведены в соответствие с требованиями Высшей аттестационной комиссии Министерства образования и науки РФ. Согласно указанным положениям и современному формату научных периодических изданий все размещаемые в журнале статьи сопровождаются аннотациями, ключевыми словами, контактными данными авторов и переводом этих сведений на английский язык. Публикации в электронном виде размещаются на интегрированном научном информационном ресурсе российской зоны сети Интеренет — в базе Научной электронной библиотеки (НЭБ) Российского фонда фундаментальных исследований. Теперь материалы «Ученых записок СПбУУиЭ» включаются в Российский индекс научного цитирования (РИНЦ) — базу данных, содержащую библиографическую информацию, извлеченную из текста статей, а также пристатейные ссылки, доступную в Интернете по адресу Научной электронной библиотеки http://www.elibrary.ru.

По вопросам публикации просьба обращаться по телефону: (812) 448-82-50.

Подписка принимается во всех отделениях связи. Индекс в каталогах: «Пресса России» — 82147, ОАО «Роспечать» — 32773, ООО «СевероЗападное Агентство „Прессинформ"» — 29969.

Принимается также редакционная подписка на издание: телефон: (812) 363-11-69, izdat-ime@yandex.ru.

Вш МПАНЙ1 ■■■■■■■

I ЭМОмШш

2011 ЕЫПЭСВ 4 (34)