CC BY
7Е. С. Шлёнскова1
АУТСОРСИНГ КАК КЛЮЧЕВОЙ ФАКТОР ВЛИЯНИЯ НА ЭКОНОМИЧЕСКИЙ РЕЗУЛЬТАТ СУБЪЕКТОВ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ СФЕРЫ
УСЛУГ
По функциональному назначению аутсорсинг может выступать одним из элементов стратегии экономического роста за счет внешних факторов. При этом передача ряда функций и видов деятельности во внешнее управление представляет собой комплексную меру, направленную на повышение конкурентоспособности и экономических результатов оказываемых услуг и производимой продукции. В то же время поддержание уровня конкурентоспособности услуг, продукции и, соответственно, темпов роста экономической эффективности деятельности субъекта хозяйствования связано с устойчивостью и увеличением конкурентного потенциала как возможности сохранять и повышать уровень конкурентоспособности в перспективе. Конкурентный потенциал предоставляет субъекту хозяйствования сферы услуг возможность расширить свою долю услуг на занимаемом сегменте рынка и эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Увеличение конкурентоспособности услуг, продукции, а вместе с ней и рост конкурентного потенциала за счет аутсорсинга расширяют состав конкурентных преимуществ субъектов хозяйствования, отраслевых составляющих сферы услуг, так как конкурентные преимущества могут выражаться обобщенной оценкой уровней конкурентоспособности и конкурентного потенциала [5].
Следовательно, аутсорсинг выступает полноценной составляющей системы управления, влияющей на достижение цели, поставленной перед локальной или отраслевой социально-экономической системой сферы услуг.
В то же время ряд авторов отрицают возможность выполнения аутсорсингом «ключевой компетенции фирмы». Конечно, если под ключевой компетенцией хозяйствующего субъекта понимать уровень знаний, умений, навыков и способностей его менеджмента к выполнению тех или иных функций и видов деятельности, то аутсорсинг, безусловно, не может добавить дополнительных умений менеджменту. Однако с его помощью можно компенсировать внутренний низкий или недостаточный уровень выполнения тех или иных функций, видов деятельности путем передачи этих функций внешней организационно-правовой структуре. При этом профессиональные знания, навыки и умения внешних специалистов должны быть значительно выше, чем у менеджмента, передающего функции на аутсорсинг. Однако, в отличие от наличия или отсутствия ключевых компетенций, в каждом субъекте хозяйствования имеются соответствующие ключевые факторы успеха2, определяющие в основном конкурентные преимущества субъектов хозяйствования сферы услуг. Основными факторами экономической результативности и эффективности используемых ресурсов в процессе оказания услуг локальными и отраслевыми социально-экономическими системами выступают высокое качество услуг; наиболее полное использование технических и организационных возможностей по оказанию максимального объема услуг потребителям; высокий научно-исследовательский потенциал, способность создавать новшества, содействующие росту конкурентоспособности услуг; маркетинговые факторы, способствующие росту экономических результатов, включающие квалифицированно подготовленную рекламу, обширный ассортимент услуг для различных контингентов потребителей, имеющих одинаковый и различный уровень доходности. Возможны и другие ключевые факторы успеха информационного и управленческого характера. При этом для усиления влияния ключевых факторов успеха на
1 Елена Сергеевна Шлёнскова, доцент кафедры экономики и менеджмента Московской государственной академии коммунального хозяйства и строительства, канд. экон. наук, e-mail: [email protected]
2 Ключевые факторы успеха субъекта предпринимательства характеризуются теми достоинствами осуществления деятельности, которые оказывают наибольшее влияние на те или иные конкурентные преимущества.
повышение стоимостных величин экономических результатов, эффективности процессов возможна передача части функции на аутсорсинг [2, 4].
Нам представляется, что наличие ключевых факторов обеспечения экономической результативности субъекта хозяйствования не может быть всеохватывающим по инновационному, техническому, технологическому, маркетинговому, информационному и управленческому направлениям деятельности. Поэтому аутсорсинг возможен при различных сочетаниях ключевых факторов влияния на экономический результат:
• если у субъекта хозяйствования сферы услуг недостаточно высокий уровень, например, информационного, инновационного, управленческого влияния на экономический результат и эффективность процесса оказания услуг, производства продукции, то аутсорсинг ряда функций помогает повысить конкурентоспособность услуг, сопутствующей им продукции, увеличить конкурентный потенциал, расширить состав конкурентных преимуществ;
• если субъекты хозяйствования обладали ключевыми факторами влияния на экономический рост, но они были недостаточны для достижения стратегической цели -обеспечения лидирующих позиций в отрасли, расширения занимаемого места на сегменте рынка услуг, то аутсорсинг перспективного и стратегического планирования, управления средне- и долгосрочным социально-экономическим развитием, функционирования информационных, автоматизированных систем1 сетевого обеспечения услугами экономической и информационной безопасности позволит расширить сегмент рынка услуг и занять на нем лидирующее место;
• в том случае, когда ключевые факторы внутреннего влияния на экономический результат перспективного периода требуют существенного роста объемов материально-технических и финансовых ресурсов, а передача ряда функций субъекта хозяйствования сферы услуг на аутсорсинг позволяет существенно повлиять на повышение темпов экономического роста и эффективность использования ресурсов, экономически целесообразно увеличить ресурсную составляющую и в условиях неустойчивого состояния внешней среды последовательно достигать стратегической цели.
Таким образом, как инструмент внешнего управления передаваемыми видами деятельности и функциями аутсорсинг направлен не только на повышение эффективности осуществляемых в его рамках операций, но и на дополнение состава ключевых факторов успеха, на рост конкурентного потенциала и расширение конкурентных преимуществ. Представление аутсорсинга как действенного и экономически эффективного инструмента внешнего управления некоторыми видами деятельности и функциями субъекта хозяйствования связывается менеджерами с рядом таких позитивных моментов, как:
• снижение объемов затрат на оказание услуг, производство продукции;
• использование внешних ресурсов для достижения высокого экономического результата в процессе реализации стратегии фокусирования, направленной на обслуживание немногочисленного контингента потребителей услуг, чьи вкусы и предпочтения существенно отличаются от вкусов других потребителей (ресурсы хозяйствующего субъекта ограниченны и при увеличении контингента потребителей услуг с нестандартными вкусами аутсорсинг материально-технических ресурсов становится выгодным экономически);
• получение доступа к прорывным (радикальным) технологическим, техническим и информационным новшествам;
• высвобождение части финансовых, трудовых и материально-технических ресурсов для расширения занимаемого сегмента рынка услуг, товаров;
• использование для достижения текущих и долгосрочных стратегических целей, знаний, навыков и умений внешних квалифицированных специалистов, кардинально новых технологий;
• разделение рисков по достижению необходимых результатов переданных на аутсорсинг функций, видов деятельности.
Аутсорсинг позволяет снизить инвестирование в поддержку второстепенных функуций и в развитие направлений, не обеспечивающих основную долю прибыли компании. При этом аутсорсинг не рассматривается как способ решения проблем управления, внедрения новых технологий или финансовых затруднений [3, с. 118].
Субъекты хозяйствования используют аутсорсинг, поскольку он способствует:
• увеличению объемов прибыли;
• решению сложных проблем текущего функционирования и перспективного социально-экономического развития с помощью высококвалифицированных специалистов;
• повышению качества информационных услуг;
• концентрации внимания руководителей субъектов хозяйствования на основных направлениях социально-экономического развития;
• улучшению контроля за качеством выполняемых работ, оказываемых услуг и достижением конечного результата;
• росту управляемости процессом оказания услуг;
• снижению зависимости субъекта хозяйствования от возможных отказов основных видов техники, программного обеспечения, от ошибок конкретного специалиста в области техники и программно-информационного обеспечения;
• повышению квалификации и профессионального мастерства работников.
Российские хозяйствующие субъекты, осуществляющие деятельность в области
информационных технологий, передают на аутсорсинг внутренние услуги и сервисы на основе использования программных продуктов, технических устройств и отдельных объектов своего инфраструктурного комплекса. При этом аутсорсинг представляет собой сервисные услуги, комплексно оказываемые конкретному контингенту потребителей. Высокопрофессиональные услуги аутсорсинга в области информационных технологий оказывают LUXOFT, Exiden, Services, Accenture. Наиболее распространена передача на аутсорсинг абонентского обслуживания компьютеров, сервиса информационных технологий, обработки телефонных вызовов в целях бесперебойного обеспечения высокого уровня сервиса и отказоустойчивости
[7].
В последнее время компании передают часть функций, связанных с развитием инноваций, сторонним организациям. Внедрению инновационного аутсорсинга способствует инновационное направление развития экономики страны, когда «... потенциал коммерческих организаций определяется не столько материальными активами, сколько интеллектуальным капиталом, не имеющим четкой материальной оценки» [1, с. 94].
Список литературы
1. Гончарова, Н. А. Инновационный аутсорсинг в малом и среднем бизнесе/ Н. А. Гончарова // Экономическое возрождение России. - 2010. - №4(26). - С. 91-97.
2. Гончарова, Н. А. Основные направления решения проблем управленческого консалтинга в малом и среднем строительном бизнесе/ Н. А. Гончарова // Вестник гражданских инженеров. - 2010. - №2(23). -С. 164-173.
3. Мартыненко, А. В. Использование инновационного аутсорсинга в деятельности корпоративных структур / А. В. Мартыненко, С. И. Удовиченко // Экономическое возрождение России. - 2010. -№3(25).-С. 116-120.
4. Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2008.
5. Фасхиев, Х. А. Конкурентный потенциал предприятия: оценка и управление/ Х. А. Фасхиев // Экономическое возрождение России. - 2008. - №2(16). - С. 50-54.
6. Фасхиев, Х. А. Конкурентный потенциал предприятия: оценка и управление/ Х. А. Фасхиев // Экономическое возрождение России. - 2008. - №3(17). - С. 56-62.
7. Camuffo Arnaldo. Globalization, outsourcing and modularity in the Auto Industry, Department of Business Economics and Management, Ca'Foscany University of Vinece, Italy, 2002.
8. Klepper, R. Outsourcing Information Thechnology STechnology Systems and Services/ R. Klepper, W. Jones. - Prentia-Hall, New Jersey, 1997.
The list of the literature
1. Goncharova, N. A. Innovative outsourcing in small and medium business/ N. A. Goncharova // Economic revival of Russia. - 2010. - №4(26). - P. 91-97.
2. Goncharova, N. A. The main directions for solving problems of management consulting in small and medium construction business/ N. A. Goncharova // Bulletin of Civil Engineers. - 2010. - №2(23). - P. 164173.
3. Martynenko, A. V Using an innovative outsourcing of corporate structures / A. V. Martynenko, S. I. Udovychenko // Economic revival of Russia. - 2010. - №3(25). - P. 116-120.
4. Strategic Management, ed. By A.N. Petrov. - SPb.: Piter, 2008.
5. Fashiev, H. A. Competitive potential of the enterprise: an estimation and management/ H. A. Fashiev // Economic revival of Russia. - 2008. - №3 (17). - P. 56-62.
6. Fashiev, H. A. Competitive potential of the enterprise: an estimation and management/ H. A. Fashiev // Economic revival of Russia. - 2008. - №2 (16). - P. 50-54.
7. Camuffo Arnaldo. Globalization, outsourcing and modularity in the Auto Industry, Department of Business Economics and Management, Ca'Foscany University of Vinece, Italy, 2002.
8. Klepper, R. Outsourcing Information Thechnology STechnology Systems and Services/ R. Klepper, W. Jones. - Prentia-Hall, New Jersey, 1997.
