CC BY
116
Вестник Челябинского государственного университета. 2016. № 2 (384). Экономические науки. Вып. 52. С. 115-120.
УДК 658.1 ББК У291.21
АУТСОРСИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ СОКРАЩЕНИЯ ЗАТРАТ
X. Дж. В. Алькарави
Южно-Уральский государственный университет (НИУ), Челябинск, Россия
Отмечены проблемы, с которыми сталкиваются компании в стремлении достичь устойчивого конкурентного преимущества в корпоративном мире. Рассмотрены роль бухгалтерских функций в сохранении конкурентных преимуществ компании и проблемы реализации основных функций учета. Дано общее представление о последствиях передачи отдельных бизнес-функций внешним структурам. Представлены эмпирические доказательства изменений существенных показателей в отчетности компании при использовании внешнего подряда в реализации отдельных бизнес-функций. Показана важность учета трансакционных издержек при определении эффективности передачи отдельных бизнес-функций сторонним компаниям, и подчеркнуто, что трудность учета и измерения трансакционных издержек не может являться основанием их игнорирования при принятии управленческих решений «производить» или «покупать».
Ключевые слова: аутсорсинг, затраты, трансакционные издержки, бизнес-функции, преимущество.
Компания нуждается во множестве ресурсов для функционирования в долгосрочной перспективе. Иногда приток недостающих ресурсов может обеспечить аутсорсинг. Таким образом, возможно преодоление неопределенности в деятельности компании, и сегодня одним из инструментов достижения этого рассматривается аутсорсинг.
Как отмечает Б. Ака, в рамках подхода влияния на объем ресурсов аутсорсинг, рассматриваемый в качестве важного инструмента управления, дает свободные от неопределенности ресурсы, которые обходятся компании значительно дешевле [1. Р. 11—12].
С таким подходом компания может получить необходимые ресурсы для дальнейшего функционирования и достижения конечных целей. Этот подход, считает С. Мейдэн, показывает что компании не могут выжить в одиночку, не вступая в отношения с внешней средой по поводу приобретения рабочей силы, сырья или оборудования. Такое положение приводит к необходимости организации управления коммуникационными связями на высоком уровне [8. Р. 22].
Чтобы получить контролируемые другими компаниями ресурсы, которые часто имеют ключевое значение для успешной деятельности, решения и действия должны быть продуманными, взвешенными и обоснованными. Это значит, по мнению П. Монге, что компании должны быть защищены от неблагоприятных воздействий внешней среды при поставках ресурсов [9. Р. 460].
Другими словами, компании должны разработать четкую стратегию по снижению зависимости от недостающих ресурсов. Во избежание форс-мажорных ситуаций такие стратегии должны предусматривать дублирование поставщиков ресурсов, возможно, совместные с поставщиками инвестиции, развитие личных отношений с руководителями компаний-поставщиков. В некоторых случаях стратегия должна предусматривать возможное лоббирование через адвокатов и политиков интересов компании в государственных органах. Усилению конкурентных преимуществ будет способствовать применение методов маркетинга, должное внимание к деятельности по связям с общественностью. О. Динсер считает одним из необходимых направлений стратегии ввод нового производства для снижения зависимости от кадров и интеллектуального потенциала [3. Р. 98].
Дж. Креузе говорит о том, что стратегия должна предусматривать соизмерение стоимости и эксплуатационных издержек на протяжении всего жизненного цикла продукта [7. Р. 38]. В. Гровер видит в аутсорсинге источник ресурсов, дополняющий возможности компании [5. Р. 92]. Затратный подход при определении стоимости транзакции составляет концептуальную основу аутсорсинга.
Аутсорсинг представляет собой выбор компании в пользу приобретения услуги или продукта у поставщика вместо собственного производства.
Этот выбор — «производство» или «покупка» — решается на основе затратного подхода (Дж. Мюррей) [11. Р. 792]. Затратный подход предполагает, что компания должна принять решение, сравнив стоимость между вариантами выполнения собственными силами и покупкой у поставщика.
При таком сравнении стоимости следует учесть не только цену услуги или поставки, но и транс-акционные издержки, а именно, как считает К. Озбалтаци, необходимо принять во внимание затраты на координацию управленческой и организационной деятельности на преддоговорном этапе и на заключение самого договора [12. Р. 1—2].
Вероятно, в контексте подхода трансакцион-ных издержек организация может прибегнуть к использованию внутренних ресурсов или аутсорсинга для любого рода операций — как единичных, так и регулярно повторяющихся, как типичных, так и специфичных, как высокого уровня сложности, так и самых простых.
Считается, что аутсорсинг применим для повторяющихся или часто повторяющихся операций, потому что в таком случае рынок представлен конкурентной средой и поставщики могут обеспечивать качественными товарами по приемлемым ценам.
Однако в случае исключительной специфичности ресурса и высокой стоимости решение об использовании ресурсов будет зависеть от частоты и стоимости транзакций.
Есть мнение, что для часто повторяющихся и специфичных операций целесообразно использовать внутренние ресурсы компании [10. Р. 187; 11. Р. 798; 13. Р. 51].
Сегодня решения в части выбора поставщика услуг или товара следует доверить эффективным, конкурентоспособным организациям. Компании должны использовать аутсорсинг в первую очередь в собственных высокозатратных сферах. По Р. Кэмпбеллу, определяющим фактором в пользу аутсорсинга является эконо-
мия затрат [2. Р. 16]. В. Ланкфорд считает одной из основных целей аутсорсинга разумную экономию расходов [6. С. 312].
В настоящем исследовании предложена классификация трансакционных издержек по стадиям договорного процесса на примере иракской компании по производству бетонных блоков.
Классификация позволяет учесть и раскрыть содержание затрат по сделкам, способствует совершенствованию бухгалтерского учета, методологии принятия управленческих решений при выборе «производить» или «покупать».
На рисунке ниже показаны этапы при выборе «производить» или «покупать». Простое сравнение цены покупки может привести к неправильному решению по той причине, что не будут учтены неизбежные дополнительные расходы.
Дополнительные инвестиции в основной капитал, увеличение срока возврата инвестиций, а также необходимость в квалифицированных кадрах в конечном счете увеличивают стоимость этих инвестиций. Компании стремятся избавиться от таких затрат, передавая технологические инновации своих собственных структур на сторону. Многие из поставщиков имеют технологии и интеллектуальный капитал, более эффективный и менее затратный, на выполнение необходимых работ компании [4. Р. 21].
Учет трансакционных издержек позволяет тем не менее сделать выбор в пользу аутсорсинга. Практика показывает, что аутсорсинг дает компаниям значительное преимущество в конкурентной среде.
Далее приводим выборочный анализ иракской компании по производству бетонных блоков, использующей производственный аутсорсинг с 2009 г. В табл. 1 представлено распределение затрат на транспорт, которые в компании являются общими, между участками технологического процесса. В качестве основы для распределения затрат на транспорт взято количество рабочих на каждом участке.
Выбор получения продукта на основе минимальных затрат
Управленческое решение «производить» или «покупать»
Расчет трансакционных издержек и их учет в стоимости продукта при покупке, расчет издержек собственного производства
Блок-схема принятия решений при выборе «производить» или «покупать»
Таблица 1
Распределение в компании затрат на транспорт
Участки Затраты на транспорт, тыс. дин. Количество рабочих
Заливка бетона 34 923 600 54
Доставка и демонтаж 181 085 364 280
Производство арматурных стержней 161 683 359 250
Шаблоны на монтаж 94 423 083 146
Контроль качества 16 484 869 23
Инженерная служба 18 431 889 19
Склады 28 456 271 44
Техническое обслуживание 29 749 738 46
Итого 565 238 173 862
Одной из проблем в учете является выделение в расходах, в том числе в косвенных, постоянных и переменных затрат на справедливой основе. Отсутствие справедливости и эффективности в распределении общих затрат может оказать влияние на принимаемые решения.
С использованием аутсорсинга в иракской компании имело место снижение общих затрат, в том числе эксплуатационных расходов, — выгоды стали очевидны, что отражено в табл. 2.
Деление затрат на переменные и постоянные позволяет принимать управленческие решения по центрам ответственности. Такое деление мы произведем методом высшей и низшей точек. В табл. 3 приведены максимальные и минимальные объемы производства и соответствующие этим объемам затраты.
Разница между максимальным и минимальным уровнями объема производства составляет 891 555 тыс. тонн. Разница в расходах, соответствующих максимальному и минимальному объемам продукции, — 415 491 800 тыс. дин. Эта разница составляет переменные расходы.
Если представить уравнение затрат как У = ах + Ъ (где а — переменные затраты на единицу объема, Ъ — постоянные затраты, х — объем производства), то переменные расходы на единицу объема а составляют 466, а постоянные Ъ = 186 530 913.
Можно выделить структуру переменных и постоянных затрат иракской компании по производству бетонных блоков в общем объеме затрат, что представлено в табл. 4, которая демонстрирует снижение доли постоянных затрат в общих затратах с 30 % в 2009 г. до 18,17 % в 2013 г.
Темпы изменения доли постоянных затрат приведены в табл. 5.
Центры возникновения затрат в иракской компании по производству бетонных блоков принято классифицировать на производственные, связанные с деятельностью основных линейных подразделений, и вспомогательно-административные, связанные с деятельностью обслуживающих и управленческих подразделений.
Использование различных показателей позволяет оценить деятельность компании с различных
Таблица 2
Динамика объемов производства и общих затрат компании в 2009—2013 гг.
Годы 2009 2010 2011 2012 2013
Объем продукции, тыс. тонн 910 827 1 017 726 1 512 965 1 801 584 1 802 382
Общие затраты, тыс. дин. 610 949 125 691 031 258 751 020 250 907 103 925 1 026 440 925
Таблица 3
Минимальные и максимальные объемы производства
Показатель Максимальный объем Минимальный объем
Объем продукции, тыс. тонн 1 802 382 910 827
Общие затраты, тыс. дин. 1 026 440 925 610 949 125
Таблица 5
Таблица 4
Структура постоянных и переменных затрат компании за 2009—2013 гг.
Годы 2009 2010 2011 2012 2013
Объем продукции, тыс. тонн 910 827 1 017 726 1 512 965 1 801 584 1 802 382
Общие затраты, тыс. дин. 610 949 125 655 031 258 701 020 250 797 103 925 1 026 440 925
Постоянные затраты, тыс. дин. 186 530 913 186 530 913 186 530 913 186 530 913 186 530 913
Переменные затраты, тыс. дин. 424 418 212 504 500 345 564 489 337 720 573 012 839 910 012
Доля постоянных затрат в общих затратах, % 30,0 28,47 26,60 23,40 18,17
Темпы изменения доли постоянных расходов в общих издержках
Годы 2009 2010 2011 2012 2013
Доля постоянных затрат в общих затратах, % 30 28,47 26,60 23,40 18,17
Темпы снижения 5,37 7,03 13,67 28,78
сторон. Одним из показателей результативности является производительность труда.
Если просто взять численность рабочих как количественный показатель, не принимая во внимание эффективность, умения и квалификацию в иракской компании, можно просчитать производительность труда, приведенную в табл. 6, из которой видно, что рост производительности труда не наблюдается в 2010 и 2012 гг. При всей очевидности преимуществ аутсорсинга необходимо заметить, что производительность труда зависит от множества факторов, как общих, например наличие сырья, качество, степень взаимозависимости экономических секторов, так и технических, которые имеют тенденцию быть долгосрочными.
Таким образом, вышеизложенные результаты анализа использования аутсорсинга свидетельствуют о том, что он позволяет избавиться от дополнительных расходов, обеспечивает ограни-
чение расходов на оплату труда, складирование и хранение продукции, дает снижение издержек в результате интеграции некоторых видов деятельности, а также повышение качества и конкурентоспособности.
Использование аутсорсинга в несущественных направлениях деятельности, результатом чего является снижение затрат, повышение производительности труда, позволяет компании гибко реагировать на повышенный спрос, получение конкурентоспособного продукта.
В действительности даже для компаний со сложной технологической инфраструктурой, необходимой для данного производства конкретного продукта или полуфабрикатов, использование внешнего подряда актуально, потому что это намного дешевле и гарантирует хорошее качество, сокращение расходов путем интеграции отдельных видов деятельности — в сравнении с собственным производством.
Таблица 6
Динамика производительности труда производственного отделения компании
Годы 2009 2010 2011 2012 2013
Объем продукции, тыс. тонн 910 827 1 017 726 1 512 965 1 801 584 1 802 382
Количество рабочих производственного отделения, чел. 730 852 780 1049 814
Количество часов в календарном году (24 ч х 360 дней) 5 606 400 6 543 360 5 990 400 8 056 320 6 251 520
Количество часов простоя 12 080 11 078 10 008 8570 3280
Количество отработанных рабочих часов 5 594 320 6 540 080 5 979 322 8 047 750 6 241 512
Производительность труда, тонн/чел. 0,16 0,16 0,25 0,22 0,29
За счет сокращения операционных расходов низкой цене, что является важным фактором кон-обеспечивается получение продукта по более курентоспособности компании.
Список литературы
1. Ака, В. Outsourcing in accommodation business: a study in the 4 and 5 star beach hotels : master thesis / B. Aka. — Sakarya (Turkey): Sakarya Univ. Inst, of Social Sciences, 2009.
2. Campbell, R. P. Designing an Information System Using Activity-Based Costing and the Theory of Constraints / R. P. Campbell, M. Tina // J. of Cost management. — 1997. — Jan./Febr.
3. Dincer, O. Strategic management and business policy / O. Dincer. — Istanbul: Beta, 1998.
4. Elmuti, D. Outsourcing to gain a competitive advantage / D. Elmuti, Y. Kathawala, M. Monippallil // Industrial Management. — 1998. — № 40 (3). — P. 20—24.
5. Grover, V. The effect of service quality and partnership on the outsourcing of information systems functions / V. Grover, M. J. Cheon, J. Т. C. Teng // J. of Management Inform. Systems. — 1996. — № 12 (4). — P. 89—116.
6. Lankford, W. M. Outsourcing: a primer / W. M. Lankford, F. Parsa // Management Decision. — 1999. — №37(4). —P. 310—316.
7. Kreuze, J. G. ABC and Life-Cycle Costing for Environmental Expenditures: The Combination Gives Companies a More Accurate Snapshot / J. G. Kreuze, E. N. Gale // Management Accounting (USA). —1994. —
8. Meydan, С. H. An analysis on alliance formation of organizations with resource dependence, transaction cost, organizational network and institutional theory / С. H. Meydan // The J. of Defense Sciences. — 2010. — №9(2). —P. 17—40.
9. Monge, P. R. Emergence of communication networks [Электронный ресурс] / P. R. Monge, N. P. Contractor (2002). — URL: http://virtual.clemson.edu/caah/swaps/readings/Emgergence%20of%20Communica-tion%20Network.pdf (дата обращения: 02.01.2013).
10. Murray, J. Y. Strategic and financial performance implications of global sourcing strategy: a contingency analysis / J. Y. Murray, A. R. Wildt // J. of Intermo Business — 1995. — № 26 (1). — P. 181—202.
11. Murray, J. Y. Sourcing strategies of US. service companies: a modified transaction-cost analysis / J. Y. Murray, M. Kotabe // Strategic Management J. — 1999. — № 20. — P. 791—809.
12. Ozbaltaci, К. C. Human resource outsourcing in the frame of transaction cost theory : master thesis / К. C. Ozbaltaci. — Istanbul: Marmara Univ. Inst, of Social Sciences, 2008.
13. Widener, P. K. Management control systems and boundaries of the firm: why do firms outsource internal auditing activities? / P. K. Widener, F. H. Seito // J. of Management Accounting Research. —1999. — № 11. — P. 45—73.
14. Николаева, E. В. Сравнительный анализ трансакционных издержек и средних корпораций в России / Е. В. Николаева, Д. А. Плетнёв, С. В. Лушников // Вестн. Челяб. гос. ун-та. — 2014. — № 9 (338). Экономика. Вып. 44. — С. 62—68.
15. Плетнёв, Д. А. Особенности оценки уровня трансакционных издержек российских корпораций / Д. А. Плетнёв, Е. В. Николаева // Актуальные вопросы экономических наук : сб. материалов IV Всерос. науч.-практ. конф. : в 3 ч. / под общ. ред. С. С. Чернова. — Новосибирск : ЦРНС : Сибпринт, 2009. — Ч. 1, — С. 60—64.
Сведения об авторе
Алькарави Хайдер Дж. Ваннес — аспирант Южно-Уральского государственного университета (НИУ), Челябинск, Россия. 41hw_22298@yahoo.com
120
X. ffoK. B. AjibKapaeu
Bulletin of Chelyabinsk State University.
2016. No. 2 (384). Economic Sciences. Iss. 52. Pp. 115-120.
OUTSOURCING AS A TOOL TO REDUCE COSTS H.G.W. Alkarawy
South Ural State University, Chelyabinsk, Russia, hw_22298@yahoo.com.
This article is devoted to the problems that the companies deal with to achieve the stable competitive advantage in corporate world. The article observes the role of accountancy functions to save the company s competitive advantage and the problems of realization of the main functions of accountancy. This article gives some ideas about consequences of passing separate business-functions to external structures. The article observes empirical proofs in changes of essential indices in the company's accountability when it uses external contract to realize separate business-functions. The article underlines the importance of accountancy transactional expenses to define the effectiveness of passing separate business-functions to the outside companies. The difficult of accountancy and measurement of transactional expenses can t be the reason to ignore them when we pass the decision "to produce" or "to buy".
Keywords: outsourcing, expenditure, transactional expenses, business-functions, advantage.
References
1. Aka B. Outsourcing in accommodation business: a study in the 4 and 5 star beach hotels. Master Thesis. Sakarya (Turkey), Sakarya University Institute of Social Sciences, 2009.
2. Campbell R.P., Tina M. Designing an Information System Using Activity-Based Costing and the Theory of Constraints. Journal of Cost management, 1997, January/February.
3. Dincer O. Strategic management and business policy. Istanbul, Beta, 1998.
4. Elmuti D., Kathawala Y., Monippallil M. Outsourcing to gain a competitive advantage. Industrial Management, 1998, no. 40 (3), pp. 20—24.
5. Grover V., Cheon M.J., Teng J.T.C. The effect of service quality and partnership on the outsourcing of information systems functions. Journal of Management Information Systems, 1996, no. 12 (4), pp. 89—116.
6. Lankford W.M., Parsa F. Outsourcing: a primer. Management Decision, 1999, no. 37 (4), pp. 310—316.
7. Kreuze J.G., Gale E.N. ABC and Life-Cycle Costing for Environmental Expenditures: The Combination Gives Companies a More Accurate Snapshot. Management Accounting (USA), 1994, February.
8. Meydan C.H. An analysis on alliance formation of organizations with resource dependence, transaction cost, organizational network and institutional theory. The Journal of Defence Sciences, 2010, no. 9 (2), pp. 17—40.
9. Monge P.R., Contractor N.P. Emergence of communication networks, 2002. Available at: http://virtual.clem-son.edu/caah/swaps/readings/Emgergence%20of%20Communication%20Network.pdf, accessed 02.01.2013.
10. Murray J.Y., Wildt A.R. Strategic and financial performance implications of global sourcing strategy: a contingency analysis. Journal of International Business, 1995, no. 26 (1), pp. 181—202.
11. Murray J.Y., Kotabe. M. Sourcing strategies of U.S. service companies: a modified transaction-cost analysis. Strategic Management Journal, 1999, no. 20, pp. 791—809.
12. Ozbaltaci K.C. Human resource outsourcing in the frame of transaction cost theory. Master Thesis. Istanbul, Marmara University Institute of Social Sciences, 2008.
13. Widener P.K., Seito F.H. Management control systems and boundaries of the firm: why do firms outsource internal auditing activities? Journal of Management Accounting Research, 1999, no. 11, pp. 45—73.
14. Nikolayeva E.V., Pletnev D.A., Lushnikov P.V. Sravnitel'nyy analiz transaktsionnykh izderzhek i sred-nikh korporatsiy v Rossii [Comparative analysis of the transaction costs and medium corporations in Russia]. Vestnik Chelyabinskogo gosudarstvennogo universiteta [Bulletin of Chelyabinsk State University], 2014, no. 9 (338), pp. 62—68. (In Russ.).
15. Pletnev D.A, Nikolayeva E.V. Osobennosti otsenki urovnya transakcionnykh izderzhek rossiyskikh korporatsiy [Features of assessing the level of transaction costs of Russian corporations]. Aktual'nye voprosy eko-nomicheskikh nauk: sbornik materialov IV Vserossiyskoy nauchno-prakticheskoy konferentsii: v 3 chastyakh. Chast' 1 [Topical issues of economic science: sourcebook IV All-Russian scientific-practical conference. In 3 pts. Pt. 1]. Novosibirsk, TSRNS Publ., Sibprint Publ., 2009. Pp. 60—64. (In Russ.).
