CC BY
401
АУТСОРСИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ
О. В. КОЛЬЦОВА, В. И. МЕНЬЩИКОВА
Тамбовский государственный университет им. Г. Р. Державина
The concept «outsorsing», its positive and negative sides, which depend on universal recognized approaches in the sphere of outsorsing is analyzed in the article. The author’s definition of outsorsing of business processes is done in the work, the examples of use of outsorsing of business processes in the practice of Russian and foreign companies are given.
В последнее десятилетие, в условиях интеграции российской экономики в европейское сообщество, заметно усложнился процесс принятия управленческих решений российскими компаниями; возникла необходимость в постоянной оценке используемых технологий в бизнес-процессах и поиске пути улучшения показателей эффективности.
Сегодня большинство российских предприятий не готово к ведению жесткой конкурентной борьбы и зачастую уступает зарубежным фирмам по уровню конкурентоспособности.
Большую часть мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности, можно отнести к одной из двух категорий: внутренние решения, подразумевающие наличие некого проекта повышения эффективности, и различные внешние средства, предусматривающие заключение договоров с другими организациями, в частности, аутсорсинг [7].
Необходимость применения аутсорсинга обусловлена тем, что деятельности любого предприятия - это затраты не только на основной бизнес, но и на управление непрофильными активами, которые не приносят прибыли, но жизненно необходимы для нормальной работы любой компании. И чем они крупнее, тем значительнее затраты, штат сотрудников, а также нагрузки на управленческий персонал, связанные с неосновной деятельностью.
Уделять слишком большое внимание непрофильным активам, добиваясь в этой области высокого качества, - занятие, отнимающее слишком много времени и сил управляющего звена предприятия и требующее довольно значительных финансовых вложений [9].
С точки зрения потребителя услуг, аутсорсинг рассматривается как передача бизнес-процессов и бизнес-функций во внешнее управление с целью экономии издержек, повышения качества и других стратегических целей, позволяющих увеличить стоимость компании.
С позиции поставщика (аутсорсера) аутсорсинговые услуги определяются как генерирование и аккумуляция прогрессивного опыта в отношении производства, выполнение определенных функций, операций и ресурсов для последующей их продажи [1].
Аутсорсингом нельзя назвать использование любых услуг сторонних компаний. Он подразумевает передачу на длительный срок некой функции (в отличие от передачи функций субподрядчику, где реализуется конкретный проект), которая может осуществляться самой компанией. При этом между заказчиком и поставщиком аутсорсинговых услуг достигается интеграция высокой степени. В идеальном варианте поставщик услуг фактически становится функциональным подразделением заказчика, но остается при этом юридически, финансово и организационно независимым [8].
Любая оценка эффективности аутсорсинга должна основываться на его сравнении с другими методами, которые уже используются или могут использоваться организацией.
Классификация форм и видов аутсорсинга не является в настоящий момент устоявшейся и окончательной, так как партнерские отношения в рамках конкретных соглашений об аутсорсинге могут иметь значительные различия. Причиной этого являются быстрые темпы развития данного сектора бизнеса, возникновение новых форм взаимоотношений в условиях экономиче-
ской глобализации, законодательные ограничения и пр. [3].
В зависимости от объема передаваемых стороннему исполнителю функций, а также разделения ответственности и рисков различают следующие формы организации аутсорсинговых взаимоотношений: частичный (выборочный); совместный (аутсорсинг совместных предприятий); трансформационный; промежуточный; реструк-туризационный; полный (максимальный) аутсорсинг [3, 4, 7].
Выделяют следующие положительные стороны аутсорсинга [3, 4, 5]:
1. Возможность для руководства сосредоточиться на основном виде бизнеса. За счет передачи функций внешнему подрядчику снижаются операционные издержки, а менеджмент не отвлекается на непрофильные виды деятельности.
2. Оптимизация численности персонала и как следствие сокращение части операционных издержек или перевод их из категории постоянных в переменные.
3. Минимизация финансовых рисков и возможность перераспределить свои ресурсы, направляя их на процессы, которые в первую очередь увеличивают стоимость компании.
4. Внедрение аутсорсинга является значимым фактором в развитии отношений с иностранными инвесторами, поскольку это увеличивает инвестиционную привлекательность компании.
5. Аутсорсинг позволяет компаниям использовать передовой мировой опыт в обеспечении непрофильных процессов.
6. Аутсорсинговые компании инвестируют в совершенствование своих собственных технологий, методологий, а также в свой персонал. В первую очередь они исследуют и внедряют у себя новейшие мировые инновационные методы управления бизнес-процессами.
7. Аутсорсер берет на себя риски по правильному оформлению документов, и в случае проверок вся ответственность ложится на него.
К отрицательным сторонам аутсорсинга относят:
1. Сложность передачи информации при переходе от одного аутсорсера к другому.
2. Подготовительный этап перехода на аутсорсинг требует от сотрудников дополнительных усилий, особенно составление регламента взаимодействия внутри компании до момента передачи информации.
3. Опасность передачи слишком многих важных управленческих полномочий в «одни руки». Поэтому некоторые компании предпочитают
передавать управление каими-либо работами или услугами не одной фирме, а нескольким.
4. Аутсорсинг приводит к обучению специалистов компаний-провайдеров, а не своих. Поэтому всегда существует желание увеличить свой штат и обучить своих сотрудников, возможно, они смогут принести дополнительную прибыль компании.
5. Аутсорсер время от времени переводит своих сотрудников к другим клиентам, что для коллектива компании-заказчика не всегда удобно.
6. Если организация передаст на аутсорсинг слишком много функций, то у нее могут сильно возрасти издержки.
Среди многообразия видов аутсорсинга можно выделить: 1Т-аутсорсинг, аутсорсинг бизнес-процессов, производственный аутсорсинг и аутсорсинг в сфере услуг (рис. 1).
Сегодня многие ведущие компании соревнуются между собой в использовании аутсорсинга бизнес-процессов (BPO - Business Process Outsorsing) для достижения лидирующего положения на рынке и переопределения своей позиции в мировой экономике с точки зрения конкурентоспособности [4].
Мировые затраты на аутсорсинг бизнес-процессов в 2006 г. составили 425 млрд. долл., и ожидается, что вплоть до 2009 г. они ежегодно будут увеличиваться на 11 % [2].
Аутсорсинг бизнес-процессов включает в себя возможность аутсорсинга множества функций:
- финансовых и бухгалтерских функций (finance and administrative outsourcing);
- расчета заработной платы (payroll outsourcing);
- кадрового делопроизводства и прочих часто повторяющихся, рутинных HR бизнес-процессов (HR outsourcing);
- трансакционных процессов закупок (procurement processes);
- обработки возмещений по страховым случаям (insurance processes);
- процессов, связанных с ипотечным кредитованием (mortgage processes);
- телемаркетинга и call-центра и пр. [13].
Приведем следующую авторскую трактовку
аутсорсинга бизнес-процессов - договор-сделка, заключенный между контрагентами (поставщиком и потребителем аутсорсинговой услуги), предусматривающий передачу в долгосрочное управление поставщику части или всех неключевых бизнес-процессов потребителя, что обеспечивает оптимизацию и прозрачность всех бизнес-процессов на предприятии заказчика, и, как следствие, повышает его конкурентоспособность.
Поставка Тестирование Электронный Офшорное
программно- программного бизнес программиро-
аппаратных обеспечения вание
ресурсов
Бухгал- Управле-
терский ние пер-
учет и соналом
финансы
Функции ния (б проц управле- изнес- зссы)
Информационные
технологии
Деловые услуги Торговые, Транспортные Услуги Услуги
(лизинговые, гостиничные, услуги, в т.ч. госсектора, населению,
строительные, услуги обще- почтовые и включая социальные
охрана поме- ственного коммуника- социальные и личные
щений) питания ционные
Рис. 1. Виды аутсорсинга
На данный момент в России аутсорсинг бизнес-процессов, несмотря на свое быстрое развитие, еще не очень распространен. Российские компании в большинстве своем пока только присматриваются к аутсорсингу: боятся потерять контроль, избегают доверять посторонним коммерческие тайны, многие из них не склонны к переменам. Кроме того, лишь немногие знакомы с принципами аутсорсинга бизнес-процессов. Тормозит развитие аутсорсинга в России и невысокий уровень менеджмента. Лишь немногие предприятия просчитывают эффект от внедрения той или иной модели управления. Запуск новых схем работы зачастую идет методом проб и ошибок, а неудачи несут разочарование, в том числе и в аутсорсинге. Надо понимать, что аутсорсинг не даст немедленного положительного эффекта. Это стратегия, направленная на повышение прибыльности и конкурентоспособности в долгосрочной перспективе [8].
Однако считается, что полный аутсорсинг бизнес-процессов постепенно станет обычным делом для крупных российских компаний. Будет появляться все больше поставщиков услуг, которые станут либо занимать небольшие ниши, либо ориентироваться на самый широкий круг задач.
Наиболее востребованным сейчас в России является аутсорсинг финансовых и бухгалтерских функций и аутсорсинг расчета заработной платы и кадрового делопроизводства.
Рассмотрим примеры применения аутсорсинга бизнес-процессов в практике российских и зарубежных компаний.
За последнее десятилетие в качестве основного направления использования аутсорсинга в России следует назвать экспорт интеллектуальных услуг российских специалистов, в частности, в области разработки программного обеспечения для рынка информационных технологий, т. е. оффшорного программирования.
В апреле 2002 г. российская компания Spirit и американская Texas Instruments (TI) объявили о заключении крупной сделки. Основанная в 1930 г., компания TI является одним из крупнейших в мире поставщиков микропроцессоров для бытовой и промышленной электроники. Компания Spirit основана почти десять лет назад и сегодня все доходы получает от продажи собственных разработок в области микропроцессоров и лицензированного программного обеспечения за рубежом. Среди клиентов Spirit - Panasonic, Nec, Samsung Electronics, Nortel Networks и др. [3].
Компания Dell передала разработку программного обеспечения российской компании Luxoft. В московском представительстве Dell штат сотрудников составляет 8 человек.
Российские нефтяные компании сейчас избавляются от собственных подразделений по ремонту скважин. Вновь образованные фирмы консолидируются и создаются, как и во всем мире, крупные компании по ремонту и обслуживанию скважин. Это выгодно и нефтяным предприятиям, поскольку появляется возможность привлекать разные фирмы на конкретный ремонт, и сервисные предприятия. Однако некоторые компании идут по пути псевдоаутсорсинга, выделяя собственное подразделение в отдельную фирму, которая продолжает оказывать услуги исключительно головной компании. Такой метод дорог и неэффективен, и если не удастся найти дополнительных клиентов, это приведет только к удорожанию услуг.
За последние два десятилетия радикально изменилась и структура телекоммуникационной сети РФ, всегда отличавшейся большим объемом капиталовложений и материальных активов. Первоначально аутсорсинг в телекоммуникационной отрасли предусматривал передачу сторонним компаниям непрофильных бизнес-процессов и второстепенных функций с целью сосредоточения собственных ресурсов на основной сфере деятельности. Следующим этапом развития стал аутсорсинг по технологическим переделам, когда компании-партнеру передают уже не периферийные, а основные бизнес-функции, в первую очередь трудоемкие и требующие большого объема капиталовложений, имеющие рутинный, устоявшийся характер. Волна слияний в начале XXI в. преподала важный урок: мало приобрести размеры, куда важнее получить эффект масштаба, в связи с чем возникла необходимость смещения акцента деятельности с управления бизнесом на разработку мощностей, требующихся для функционирования новой операционной модели [10].
Российское представительство Adidas отдало на аутсорсинг расчет заработной платы. В России у Adidas около 50 магазинов, а количество сотрудников достигло 1500 человек. Компании InterComp Adidas платит в несколько раз больше по сравнению с зарплатой бухгалтера, который сидел бы на этом участке. Но если подсчитать временные затраты директора по кадрам, финансового директора, специалистов из отдела контроллинга и ИТ-отдела, которые должны были бы участвовать в этом бизнес-процессе, то затраты на аутсорсинг себя оправдывают [12].
Еще один из самых известных примеров аутсорсинга бизнес-процесса - размещение владельцами брендов заказов на производство продукции сторонним предприятиям. Например, «Русская винно-водочная компания» (РВВК) размещает заказ на производство водки «Флагман» на Чер-ноголовском заводе алкогольной продукции «ОСТ-Алко». Правда, это нельзя назвать аутсорсингом в чистом виде. Это скорее перераспределение производственных мощностей, когда не хватает собственных. Также ни один бренд бытовой электроники не упускает возможности разместить заказ в Китае, чтобы снизить себестоимость своей продукции. Это достигается в основном за счет дешевой рабочей силы. Большинство китайских производителей на этапе сборки, например телевизоров, не ведут контроля качества сборки. Для этого контроля требуется специальное измерительное оборудование и специалисты. За счет потери качества китайские товарищи предпочитают снижать себестоимость продукции, но зато увеличивать производительность. Например, микроволновые печи производятся только в Китае и чуть-чуть - в Турции. Себестоимость микроволновой печи в Китае составляет 26 долл. Какая еще страна может достигнуть такой эффективности? Если собранный в Китае чайник привезти в Россию и потом заплатить налоги, то его себестоимость составит примерно 4,5 долл. А себестоимость чайника, собранного в России, достигнет 6 долл. Основная причина -наши предприятия не могут загружать пресс-формы большим количеством продукции - так, как это позволяют себе китайцы, обслуживающие весь мир.
Джинсы Levi’s Signature, которые Levi Strauss & Co продает в супермаркетах Wal-Mart только на территории США, с осени 2003 г. шьются на российской фабрике «Глория-Джинс» в городе Шахты Ростовской области. Ни один из существующих заводов американского «короля денима» в Венгрии или Польше не смог бы произвести
джинсы приемлемого качества по рекордно низкой цене в 25 долл., необходимой для продажи джинсов в супермаркете и захвата дешевого сегмента массового рынка. Символично, что с открытием этого производства Levi’s в январе 2004 г. закрыл свой последний завод на территории США в техасском городе Сан-Антонио [11].
Таким образом, все более актуальными становятся исследования возможностей разработки в условиях российской действительности новых методов и прикладных средств и технологий управления, обеспечивающих эффективную
предпринимательскую деятельность организаций и увеличение их конкурентоспособности на основе аутсорсинга.
Сейчас многие предприятия создаются специально для последующей продажи западным или российским инвесторам. Как следствие -стремление к прозрачности бизнес-процессов. Аутсорсинг обеспечивает прозрачность деятельности компаний.
Однако до сих пор остается не решенным вопрос относительно разработки унифицированных стандартов по аутсорсингу бизнес-процессов, аналогичных тем, которые применяются в сфере информационных технологий [6]. В связи с этим, по мнению автора, целесообразно разработать стандарты по аутсорсингу бизнес-процессов в рамках системы менеджмента качества предприятия.
Широкое развитие в России аутсорсинг получит только тогда, когда конкурентоспособность и прибыльность предприятия станут в зависимость от эффективности выполнения конкретных бизнес-процессов, менеджеры сформулируют четкие требования к предоставляемым по аутсорсингу услугам, а аутсорсеры качеством работы завоюют доверие заказчиков.
Литература
1. Воскресенский М. Аутсорсинг бизнес-процессов - основа управления дистанционными прода-
жами // Проблемы теории и практики управления. № 1. 2005. С. 63-68.
2. Йоон Д. Схааке Аутсорсинг в развитых странах Европы // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 4. С. 77-84.
3. Календжян С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. М.: Дело, 2003. 272 с.
4. Клементс Ст. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора / Стюарт Клементс, Майкл Доннеллан при участии Седрика Рида; под общ. ред. В.В. Голда; пер. англ. Н.И. Кобзаревой. М.: Вершина, 2006. 416 с.
5. Оптимизация административных подходов коммерческой структуры при использовании аутста-финга // Управление персоналом. 2006. № 9. С. 70-74.
6. Роб А. ИТ-аутсорсинг. Практическое руководство / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 300 с.
7. Хейвуд Дж. Брайан Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. 176 с.
8. http ://www.acexpert.ru/index/ru/branch/17/248. html - официальный сайт журнал «Эксперт-Урал» -региональный проект ведущего московского делового еженедельника «Эксперт». Орлова Е. Выделить и выиграть // «Эксперт-Урал». 2006. № 5(222).
9. http://www.corpusgroup.ru/outsourcing/ - официальный сайт национальной сервисной компании «КорпусГрупп».
10. http://www.iks-media.ru/magazine/magazine look.php?id= 1360 - официальный сайт информационно-аналитического журнала «ИнформКурьерСвязь». Барановский Л.Т. Аутсорсинг бизнес-процессов: от ручейка до цунами.
11. http://www.md-hr.ru/articles/html/article32671. html - официальный сайт консалтинговой группы MD. Ляпоров В. Аутсорсинг бизнес-процессов.
12. http://www.izdatel.kz/index.php?newsid=11566 89318 - официальный сайт Казахстанской ассоциации издателей газет. Абрамова Е. Как аутсорсинг облегчает жизнь компаниям. 2006. 11 авг.
13. http://www.ubo.ru/articles/?cat=127 - информационный портал «Уралбизнесобразование». Проект МК «Росинтербизнес». Анисимова Н. Рутинные функции на аутсорсинг.
