Аудит службы управления персоналом Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2008. № 1. С. 84-88.

© А.В. Денежкина, В.В. Протасова, 2008 УДК 331:108.23

АУДИТ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

А.В. Денежкина, В.В. Протасова

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

At present role of the service of personnel management (hereinafter SMP) noticeably increased in activity of the organizations. SMP together with occupied in her executives is called realize whole complex of the work on development of the measures, in accordance with efficient management personnel. The Results of the operation SCP find its expression in result of activity of the enterprise. This explains urgency audits SMP.

Долгое время в нашей стране управление любой организацией основывалось на рациональном и эффективном использовании финансовых и материальных ресурсов, а понимание роли персонала в эффективной организации функционирования предприятия заметно принижалось, хотя успех бизнеса любой организации зависит от персонала, и прежде всего от тех людей, которые его делают, причем не только как руководители, но и как исполнители. Изменяется роль человека в организации, где человек - главный стратегический ресурс, необходимый в конкурентной борьбе.

Именно служба управления персоналом (далее - СУП) призвана участвовать и играть ведущую роль в формировании и развитии высококвалифицированного кадрового и человеческого потенциала, способного эффективно реализовать планы развития организации.

Являясь, по своей сути, структурным подразделением организации, носителем функций управления персоналом, СУП призвана осуществлять весь комплекс мер, связанных с эффективным управлением персоналом. Результаты функционирования СУП находят свое отражение в деятельности предприятия. Это объясняет актуальность аудита СУП - оценки эффекта и эффективности ее деятельности и соотнесение его с итогами деятельности организации в целом; выявление «узких мест» и недостатков в функционировании данной службы, сдерживающих развитие организации.

В качестве цели исследования выступила необходимость оценки эффективности функционирования СУП и разработка рекомендаций по её совершенствованию на примере СУП ООО «Омсквинпром».

Объектом исследования выступили субъекты управления персоналом: работники службы управления персоналом на предприятии, руководители и специалисты других структурных подразделений.

Адекватная оценка деятельности СУП в ООО «Омсквинпром» была получена с помо-

щью ряда методов, позволяющих сопоставить субъективные и объективные данные в ходе решения поставленных задач.

В ходе решения первой задачи был оценен формальный статус СУП на предприятии посредством анализа организационной структуры СУП, ее места и роли в организационной структуре предприятия. Это один из критериев эффективности деятельности данной службы в организации. В ходе анализа получена информация, позволяющая считать организацию работы СУП эффективной. Статус дирекции по персоналу в данной организации и ее внутреннее строение способствует эффективной реализации ею своих функций: четкому и равномерному распределению ответственности внутри подразделения; возможности оперативного решения необходимых вопросов, оказывающего влияние на принятие управленческих решений. СУП в организации -«консультант по вопросам управления персоналом». Будучи элементом линейно-функциональной структуры, где административно-управленческий персонал предприятия распределен по дирекциям, дирекция по персоналу имеет тот же статус, что и дирекция по маркетингу, финансовая дирекция и т. д. В то же время на сегодняшний день дирекция по персоналу работает по дивизиональному принципу - по видам деятельности: выделяется отдел управления персоналом двух заводов и работников всех дирекций, а также отдел управления персоналом сети розничной торговли. В каждом отделе работают свои специалисты по учету персонала, бухгалтеры по зарплате, менеджеры по персоналу. Сегодня менеджер по персоналу одновременно сотрудничает и с линейными руководителями, консультирует их в вопросах управления персоналом, и с директором по персоналу, который снабжает их стратегией, методологией, методами. Такая работа менеджера по персоналу приближена к матричной структуре, это придает организации управления персоналом гибкий характер.

Для сбора субъективной информации проведено формализованное интервью среди работ-

ников СУП и других субъектов управления персоналом. Объем выборки относительно небольшой - генеральную совокупность составляют сотрудники СУП предприятия «Омсквинпром», объем которой - 6 человек (сплошная выборка). Для опроса руководителей и специалистов других структурных подразделений методом случайной выборки отобраны в случайном порядке 15 человек. Результаты позволили решить зада-

чу по оценке степени взаимодейстивия СУП с другими субъектами управления персоналом.

Простые распределения ответов на вопросы интервью показали: все без исключения респонденты отметили, что «постоянно при возникшей проблеме обращаются за помощью и консультацией в СУП, регулярно получают своевременную информацию» (таблица 1).

Таблица 1

Насколько вы взаимодействуете со службой управления персоналом?

Варианты ответов Показатели

Абсолютные (человек) Относительные (проценты)

Постоянно при возникшем вопросе обращаюсь и получаю необходимую информацию 15 100

Стараюсь избегать общения, лишний раз боюсь обратиться с вопросом - -

Никогда не обращаюсь в службу, все вопросы решаю самостоятельно, обхожусь без данной помощи - -

Редко, не срабатываемся - -

Другое (укажите что именно) - -

Всего 15 100

Факт высокого сотрудничества подтверждают и сами работники службы - 83 % отметили высокий уровень, постоянное взаимодействие. Совпадение мнений респондентов рассматриваемых групп говорит об объективности оценки

высокой эффективности контактов между субъектами управления персоналом. Это подтверждает оценка по 5-балльной шкале деятельности службы - 80 % респондентов связывают ее с принятием управленческих решений (рис. 1).

0 со

1

О

со

о

I-

I

0

1

о

с

о

о

Как бы вы оценили деятельность СУП по пятибалльной шкале?

80

43

4 5

Оценка, баллы

□

время от времени предшествует управленческому решению

[] деятельность активна и оказывает значимое влияние на принятие управленческих решений

3

Рис. 1. Оценка деятельности СУП другими субъектами управления персоналом

86

А.В. Денежкина, В.В. Протасова

Статус данного структурного подразделения в организации подтверждает мнение линейных руководителей о значимости СУП: все респонденты (100 %) понимают и отмечают необходимость существования на предприятии СУП, связывая это с широким кругом задач, выходящих за рамки учетных функций. Таким образом, мнение респондентов подтверждает, что взаимодействие субъектов управления персоналом в организации эффективно.

Оценивая степень загруженности работников как еще один критерий эффективности работы СУП методом наблюдения путем проведения фотографии рабочего дня получили объективную информацию. Фактический баланс рабочего времени и средние значения показателей структуры затрат времени показали, что большая доля затрат относится на время оперативной работы (87,3 %), потери времени происходят в основном по причинам организационнотехнического характера (1,5 %) (таблица 2).

Таблица 2

Фактический баланс рабочего времени сотрудников СУП

Наименование затрат времени Среднее значение показателя, мин. Доля затрат времени, %

Подготовительно-заключительная работа (Тпз) 4,7 0,98

Оперативная работа (Топ) 419 87,3

Отдых и личные надобности (Тотл) 24,3 5

Перерывы организационно-технического характера (Тпрт) 7 1,5

Нерегламентированные перерывы (Тнрп) 3 0,625

Время обслуживания рабочего места 22 4,6

Итого по балансу 480 100

Основными показателями степени загруженности работников являются:

• коэффициент использования рабочего времени:

Кирв = (Тпз + Топ + Тобс+ Тотл)/Тсм = 0,979 или 97,9 %;

• коэффициент потерь:

Кпот = Тпот/Тсм = 0,0209 или 2,09 %;

• коэффициент возможного повышения производительности труда:

Кпт = (Тпот)/Топ = 0,0238 или 2,38 %.

Вывод - степень загруженности работников СУП высока. Это подтверждается мнением других субъектов управления персоналом: все отмечают загруженность, причем 80 % (12 человек) считают, что «загруженность налицо», 20 % время от времени бывают загружены. Большей частью считают, что в СУП оптимальное количество специалистов (67 %) (рис. 2).

Рис. 2. Соотношение мнений субъектов управления персоналом относительно загруженности работников СУП

Последним критерием анализа работы СУП в нашем исследовании явилась оценка наиболее актуальных функций управления персоналом согласно стратегии развития организации и кадровой стратегии. По итогам анализа документов, опираясь на результаты интервью с сотрудниками дирекции по персоналу, можно говорить о высокой формализации функций управления персоналом. Это подтверждает, во-первых, наличие перечня функций, закрепленных за отделом по управлению персоналом в положении о подразделении «дирекция по персоналу» как нормативно-организационного документа, исполнение которого обязательно для всего персонала подразделения; во-вторых, наличие документов, регламентирующих направления и концепции в рамках каждой функции (кадровая политика и стратегия управления персоналом, Положение по мотивации персонала и т. д.). Функции четко определены и закреплены согласно должностным инструкциям за сотрудниками отдела.

В ходе интервью подтвердилось соответствие фактически выполняемых функций, фиксированным документально: согласно организационной структуре отдела каждый специалист осуществляет функции управления персоналом в рамках должностных инструкций. Однако было отмечено недостаточное внимание в реализации таких функций, как регулирование социальнопсихологических отношений, обучение, работа

Следовательно, эффективность деятельности СУП в рамках функций подбора, мотивации, оценки такова:

п

Эфобщ = ^Х]’к]/Ч,

3

где Эфобщ - интегральный показатель эффективности; q - количество градаций единой шкалы (5 в нашем случае).

Эфобщ = 425,2/5 = 85,04 %.

с кадровым резервом - 17 % (2 чел.) респондентов. В связи с чем только 67 % (4 чел.) сотрудников говорят о формализации всех функций управления персоналом в организации. Отмечены «пробелы» в осуществлении функций сотрудниками:

• отсутствие единой и четкой системы планирования и организации данных процедур (отбора, обучения резервистов, карьерного продвижения);

• уделяется недостаточное внимание регулированию и управлению конфликтами.

Эти данные позволяют увидеть недостатки в осуществлении этих функций. Объективная оценка осуществления функций управления персоналом получена по итогам исследования, в рамках клиентоориентированного подхода в управлении персоналом (клиенты - линейные руководители, топ-менеджеры, все подразделения корпорации). Здесь следует обратить внимание на недостаточно высокую оценку существующей на предприятии системы мотивации персонала; недостаточно высокую оценку таким функциям, как «скорость подбора» и «качество подбора».

Количественная оценка эффективности осуществления наиболее актуальных функций управления персоналом в организации (подбор, мотивация, оценка) получена с использованием системы сбалансированных показателей.

Таблица 3

Полученный показатель говорит о достаточной эффективности выполнения данных функций СУП в организации.

Многоаспектная оценка СУП позволила нам характеризовать деятельность структурного подразделения как эффективную.

В результате проведенного анализа было выявлено, что основные недостатки в деятельности СУП заключаются в осуществлении ею своих функций. Здесь необходимо увидеть резерв повышения эффективности.

Расчет эффективности по показателям

№ п/п (/-й показатель) Показатели, п, % Вес, к),% Количественная оценка показателя, X) Эф] = X)* к),%

1 Сотрудники, прошедшие испытательный срок 37,4 3 112,2

2 Количество специалистов, прошедших аттестацию 31,8 5 159

3 Уровень лояльности персонала 30,8 5 154

Итого 425,2

88

А.В. Денежкина, В.В. Протасова

Основные недостатки:

Итак, результаты проведенного исследования позволяют выделить в качестве основных недостатков в осуществлении функций СУП следующие:

• уделяется недостаточное внимание регулированию и управлению конфликтами;

• отсутствует единая четкая система планирования и организации обучения, а также работа с кадровым резервом;

• недостаточно высокая скорость подбора, качество подбора;

• недостаточная адаптированность существующей системы мотивации на предприятии.

Имея информацию о существующих резервах функционирования подразделения, требуется разработка рекомендаций по повышению эффективности работы СУП.

1. Для совершенствования и поддержания на оптимальном уровне социально-психологического климата в коллективе необходимо совершенствование методов управления конфликтами, возможно проведение внутриорганизацион-ных обучающих тренингов по поведению в конфликтных ситуациях и выхода из конфликтов. В свою очередь, это благоприятно повлияет на рост производительности труда.

2. В отношении совершенствования развития персонала на предприятии дальнейшую работу с резервом необходимо вести в трех направлениях: обучение резервистов, периодическая оценка резервистов, временная ротация.

Учитывая низкую заинтересованность специалистов в обучении, необходимо поднимать статус обучения в корпорации, повышать мотивацию сотрудников к обучению, поощрять использование на практике знаний и навыков, полученных в ходе обучения.

Развитие персонала должно войти в число приоритетных задач, поскольку высокий интеллектуальный потенциал является конкурентным преимуществом любой компании. В этих целях следует, во-первых, пересмотреть положение о формировании кадрового резерва на предприятии, разработать дополнительно программу планомерных мероприятий по формированию кадрового резерва; во-вторых, разработать положение об обучении и закрепить документально эту функцию.

3. Поскольку основными показателями эффективности подбора персонала являются «качество» и «скорость» подбора, то основная работа в повышении эффективности здесь должна вестись именно в этом направлении.

Во-первых, необходимо ввести данные показатели в оценку деятельности специалиста по

подбору. Возможно, определить количественный показатель оценки:

Э = (Э1 + Э2)/2,

где Э - количественный показатель эффективности; Э1 - показатель качества подбора; Э2 -показатель скорости подбора.

Во-вторых, повысить качество и скорость можно за счет разграничения зон ответственности при процедуре собеседования с кандидатами линейных руководителей: структурировать собеседование, проводить обучение линейных руководителей в рамках управления персоналом. В настоящее время в разработанную дирекцией по персоналу программу обучения включен блок «Управление персоналом. Технологии подбора».

В-третьих, с целью сокращения затрат на подбор персонала, в частности высококвалифицированных специалистов и руководителей, основным источником набора на стартовые позиции должны быть наиболее перспективные студенты, выявленные в процессе стажировки.

4. Для эффективного применения Положения по мотивации персонала необходимо повысить обратную связь при оценке персонала по результатам его работы руководителями (при проставлении баллов указывать причины снижения, повышения премии). Не все руководители доводили информацию до своих подчиненных, во многих подразделениях обратная связь отсутствовала. Сотрудники могли догадаться о том, как их оценил руководитель, ориентируясь лишь на сумму полученной премии или узнавая информацию в дирекции по персоналу. Основная причина этого - плохо поставленный менеджмент в подразделении. Оценка и мотивация персонала -это функция не только дирекции по персоналу, а в первую очередь руководителя подразделения. Дирекция по персоналу должна вырабатывать инструменты и персонал-технологии, внедрять и анализировать их эффективность, а руководители подразделений правильно использовать их в работе с персоналом.

5. Возможно повышение производительности труда сотрудников СУП только на 2,38 % при устранении основных потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам. В настоящее время данные причины устранены: каждый отдел организации имеет свой ключ от пластиковой двери, и специалистам отдела УП нет необходимости покидать рабочее место, выпуская посетителей через закрывающуюся на ключ дверь, чему способствует расположение отдела в организации.