CC BY
23
4. Горинов П. Е. Оценка эффективности управления. Предмет, методы, инструменты //Роль аналитика в управлении компанией: сб. ст. и тезисов докладов. - М.: ИКФ Альт, 2012. - С.3-5.
5. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом [Текст]: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 2011. - 67 с.
6. Маслов Е.В. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 222 с.
7. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала [Текст]: Учебное пособие. 2 -е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. - 126-128 с.
УДК 331.1
Лейченко Л. С. студент 4 курс факультет «Экономический» Научный руководитель: Чуракова С.В.
доцент кафедры ЭТУП Институт индивидуального предпринимательства
и международного бизнеса Россия, г. Красноярск
АУДИТ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ОТДЕЛА ПО УПРАВЛЕНИЮ
ПЕРСОНАЛОМ
Аннотация: В данной статье изложена методика проведения аудита специализированного подразделения организации, занимающегося управлением персоналом - отдела управления персоналом крупной компании. Ключевые слова: кадровый аудит, отдел управления персоналом, эффективность деятельности.
Leichenko L. S. student 4 course faculty of Economics» Institute of individual entrepreneurship and international business Scientific supervisor-associate Professor of EIUP S. V. Churakova
Russia, Krasnoyarsk AUDIT THE EFFECTIVENESS OF THE MANAGEMENT DEPARTMENT STAFF Annotation: This article describes the method of audit of a specialized unit of the organization engaged in personnel management - HR Department of a large company.
Key words: personnel audit, personnel management Department, efficiency of activity.
В современных условиях ведения бизнеса эффективность управления персоналом руководство связывает напрямую с деятельностью
подразделений, занимающихся непосредственно работой с персоналом. К ним относятся: отделы управления персоналом, службы управления персоналом и другие подразделения.
Развивается и кадровый аудит, в рамках которого проводится оценка эффективности деятельности служб и отделов по управлению персоналом. Цель аудита отдела управления персоналом - определение уровня эффективности и качества организации работы с персоналом в соответствии с целями и стратегией управления персоналом и бизнесом [8, с.672]. Выделяют следующие направления аудита отдела управления персоналом.
1) Определение типа кадровой службы на основе оценки ее статуса и места в организационной структуре организации, отношения к ней высшего руководства и работников.
2) Оценка уровня реализации функций планирования, организации, координации и контроля работы по управлению персоналом.
3) Оценка уровня и качества проектирования и развития службы управления персоналом.
4) Установление уровня профессионализма специалистов данной службы, который существенным образом влияет на качество выполнения работы. Таким образом, мы обозначили основные направления аудита, систематизировали критерии и показатели оценки. Для реализации аудита важно разработать его технологию и применить в конкретных условиях деятельности компании. [2, с. 380]
Далее рассмотрим процедуру аудита отдела управления персоналом АО «Илим».
На сегодняшний день в АО «Илим» есть отдел управления персоналом, который включает начальника отдела и менеджеров по персоналу.
В ходе решения I этапа был оценен формальный статус службы управления персоналом на предприятии посредством анализа организационной структуры службы управления персоналом, ее места и роли в организационной структуре предприятия. Это один из критериев эффективности деятельности данной службы в организации. В ходе анализа получена информация, позволяющая считать организацию работы службы управления персоналом эффективной.
Статус отдела управления персонала в данной организации и его внутреннее строение способствует эффективной реализации им своих функций: четкому и равномерному распределению ответственности внутри подразделения; возможности оперативного решения необходимых вопросов, оказывающего влияние на принятие управленческих решений.
Будучи элементом линейно-функциональной структуры, где административно-управленческий персонал предприятия распределен по отделам, отдел по персоналу имеет тот же статус, что и отдел по маркетингу, бухгалтерия и т.д. [5, с. 468]
Сегодня менеджер по персоналу одновременно сотрудничает и с линейными руководителями, консультирует их в вопросах управления персоналом, и с директором по персоналу, который снабжает их стратегией, методологией, методами. Такая работа менеджера по персоналу приближена к матричной структуре, это придает организации управления персоналом гибкий характер. Для сбора субъективной информации проведено формализованное интервью среди работников АО «Илим». Объем выборки относительно небольшой - 15 человек. Результаты позволили решить задачу по оценке степени взаимодействия службы управления персоналом с другими субъектами управления персоналом. Простые распределения ответов на вопросы интервью показали: все без исключения респонденты отметили, что «постоянно при возникшей проблеме обращаются за помощью и консультацией в службу управления персоналом, регулярно получают своевременную информацию» (таблица 1).
Таблица 1
Насколько вы взаимодействуете со службой управления персоналом?
Варианты ответов Показатели
Абсолютные Относительные
(человек) (проценты)
Постоянно при возникшем вопросе обращаюсь и получаю необходимую информацию 15 100
Стараюсь избегать общения, лишний раз боюсь обратиться с вопросом - -
Никогда не обращаюсь в службу, все вопросы решаю самостоятельно, обхожусь без данной - -
помощи
Редко, не срабатываемся - -
Другое (укажите что именно) - -
Всего 15 100
Действующая структура управления АО «Илим» построена по функциональному принципу, а анализ ее деятельности реализуется на основе системы менеджмента качества и оценки конкретных показателей. Отдел по управлению персоналом оценивается на основе ежеквартальных отчетов. Пример аналитической таблицы, включающей в себя 4 базовых показателя, представлен ниже (табл.2).
Таблица 2
Показатели оценки эффективности деятельности отдела по управлению
персоналом АО «Илим»
Критерий результативности процесса 1 квартал 2015 года 2 квартал 2015 года 3 квартал 2015 года Значение Вес К
1 Выполнение заявок на подбор персонала от структурных подразделений 151/173= 0,87 182/219= 0,83 183/190= 0,96 3 6 18
2 Наличие изменений в работе руководителей и специалистов после обучения (по оценке 3/3 = 1,00 2/2 = 1,00 1/1 = 1,00 3 5 15
непосредственного руководителя) (Исключая обучение по системам менеджмента и обучение, установленное правовыми нормативными актами)
3 Подготовка работников, включенных в резерв на должности руководителей, в форме исполнения обязанностей отсутствующих руководителей 282 / 352 = 0,80 425 / 500 = 0,85 433 / 563 = 0,77 3 5 15
4 Назначение на должности руководителей работников, состоящих в резерве на должности руководителей 7 / 21 = 0,33 11 / 24 = 0,46 12 / 21 = 0,57 0,5 4 2
Общий показатель результативности процесса рассчитывается как среднее арифметическое от суммы четырех показателей. Далее делается вывод об эффективности деятельности процесса управления персоналом и определяется размер стимулирующих выплат сотрудникам отдела управления персоналом.
Оценивая степень загруженности работников как еще один критерий эффективности работы отдела по управлению персоналом АО «Илим» методом наблюдения путем проведения фотографии рабочего дня получили объективную информацию.
Фактический баланс рабочего времени и средние значения показателей структуры затрат времени показали, что большая доля затрат относится на время оперативной работы (87,3 %), потери времени происходят в основном по причинам организационно-технического характера (1,5 %) (таблица 3).
Таблица 3
Фактический баланс рабочего времени сотрудников отдела по управлению _персоналом АО «Илим»_
Наименование затрат времени Среднее значение Доля затрат
показателя, мин. времени, %
Подготовительно-заключительная работа 4,7 0,98
(Тпз)
Оперативная работа (Топ) 419 87,3
Отдых и личные надобности (Тотл) 24,3 5
Перерывы организационно-технического характера (Тпрт) 7 1,5
Нерегламентированные перерывы (Тнрп) 3 0,625
Время обслуживания рабочего места 22 4,6
Итого по балансу 480 100
Основными показателями степени загруженности работников являются: - коэффициент использования рабочего времени:
Кирв = (Тпз + Топ + Тобс+ Тотл)/Тсм = 0,979 или 97,9%;
- коэффициент потерь:
Кпот = Тпот/Тсм = 0,0209 или 2,09 %;
- коэффициент возможного повышения производительности труда Кпт = (Тпот)/Топ = 0,0238 или 2,38 %.
Вывод - степень загруженности работников отдела по управлению персоналом АО «Илим» высока. Это подтверждается мнением других субъектов управления персоналом: все отмечают загруженность, причем 80 % (12 человек) считают, что «загруженность налицо», 20 % время от времени бывают загружены. Большей частью считают, что в отделе по управлению персоналом АО «Илим» оптимальное количество специалистов (67 %).
Последним критерием анализа работы отдела по управлению персоналом АО «Илим» в нашем исследовании явилась оценка наиболее актуальных функций управления персоналом согласно стратегии развития организации и кадровой стратегии. По итогам анализа документов, опираясь на результаты интервью с сотрудниками отдела по управлению персоналом АО «Илим», можно говорить о высокой формализации функций управления персоналом. Это подтверждает, во-первых, наличие перечня функций, закрепленных за отделом по управлению персоналом в положении о подразделении «отдел по персоналу» как нормативно-организационного документа, исполнение которого обязательно для всего персонала подразделения; во-вторых, наличие документов, регламентирующих направления и концепции в рамках каждой функции (кадровая политика и стратегия управления персоналом, Положение по мотивации персонала и т. д.).
Функции сотрудников четко определены и закреплены согласно должностным инструкциям за сотрудниками отдела. В ходе интервью подтвердилось соответствие фактически выполняемых функций, фиксированным документально: согласно организационной структуре отдела каждый специалист осуществляет функции управления персоналом в рамках должностных инструкций. Однако было отмечено недостаточное внимание в реализации таких функций, как регулирование социально -психологических отношений, обучение, работа кадровым резервом - 17 % (2 чел.) респондентов.
В связи с чем только 67 % (4 чел.) сотрудников говорят о формализации всех
функций управления персоналом в организации.
Отмечены «пробелы» в осуществлении функций сотрудниками:
- отсутствие единой и четкой системы планирования и организации данных процедур (отбора, обучения резервистов, карьерного продвижения);
- уделяется недостаточное внимание регулированию и управлению конфликтами. Эти данные позволяют увидеть недостатки в осуществлении этих функций.
Объективная оценка осуществления функций управления персоналом получена по итогам исследования, в рамках клиентоориентированного
подхода в управлении персоналом (клиенты - линейные руководители, менеджеры, все подразделения предприятия). Здесь следует обратить внимание на недостаточно высокую оценку существующей на предприятии системы мотивации персонала; недостаточно высокую оценку таким функциям, как «скорость подбора» и «качество подбора». [7, с. 312] Представленная система оценки отдела управления персоналом АО «Илим» реализуется всего в течение 1 года, и пока представляется несколько противоречивой.
Критерий «выполнение заявок на подбор персонала от структурных подразделений» рассчитывается как процент выполненных заявок, но без учета качества закрытия вакансий. Но данный критерий может быть индикатором деятельности отдела управления персоналом только в связи с анализом высвобождения персонала. Его целесообразно сопоставлять с числом сотрудников, увольняемых в первые 2-3 месяца после трудоустройства (или в период испытательного срока). [3, с. 272] Показатель «наличие изменений в работе руководителей и специалистов после обучения (по оценке непосредственного руководителя)» рассчитывается как число специалистов, прошедших обучение и получивших положительные либо отрицательные отзывы со слов их руководителей. Данный критерий является крайне неоднозначным в силу субъективности оценки со стороны самих руководителей. Возможно, поэтому коэффициент его выполнения практически всегда приравнивается к единице, т.е. он в принципе не дифференцирует оценку.
Показатель «подготовка работников, включенных в резерв на должности руководителей, в форме исполнения обязанностей отсутствующих руководителей» определяется как количество состоящих в резерве на должности руководителей работников, исполнявших обязанности отсутствующих руководителей в течение отчетного периода в соотношении с числом работников, исполнявших обязанности отсутствующих руководителей в течение отчетного периода. Неоднозначность данного показателя связана с тем, что сложно прогнозировать периоды отсутствия руководителей, которых необходимо замещать, а также длительность этого замещения. Следовательно, сотрудники отдела по управлению персоналом не смогут повлиять на его выполнение.
Показатель «назначение на должности руководителей работников, состоящих в резерве на должности руководителей» считается как количество назначенных на должности руководителей работников, состоящих в резерве на должности руководителей, в течение отчетного периода в соотношении с количеством назначенных на должности руководителей в течение отчетного периода. Как видно, выполнение этого показателя является крайне неравномерным и варьируется в пределах от 0,3 до 0,57. Это связано с тем, что сотрудники отдела управления персоналом не могут повлиять на его выполнение из-за непредсказуемости увольнения действующих
руководителей. А именно от этого фактора зависит выполнение обозначенного показателя.
Использование подобной системы, безусловно, существенный шаг в направлении повышения качества деятельности сотрудников отдела по управлению персоналом. Но система оценки требует совершенствования в связи с тем, что на большинство из обозначенных показателей сотрудники отдела повлиять не могут. Выполнение критериев серьезно зависит от внешних факторов - субъективности оценок линейных руководителей, кадровой политики по сохранению имеющихся руководителей, сложности прогнозирования отсутствия руководителей, подлежащих замещению и т.д. [6, с. 345]
Для совершенствования работы отдела по управлению персоналом необходимо:
- ввести дополнительные функции по созданию кадрового резерва, оценки трудовой деятельности кадрового работника, системе адаптации персонала;
- создать систему аттестации персонала;
- управлять текучестью кадров.
Использованные источники:
1. Апенько С.И. Эффективность системы оценки персонала //Человек и труд.
- 2016. - №10. - С.73-74.
2. Аудит персонала организации [Текст]: Учебное пособие/ под ред. Проф. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник, 2010. - 380 с.
3. Герасимова Е.Б. Основы аудита [Текст]: Учебник / Р.П. Булыга, Н.Д. Бровкина, Е.Б. Герасимова. - М. 2012 - 272 ^
4. Горинов П. Е. Оценка эффективности управления. Предмет, методы, инструменты //Роль аналитика в управлении компанией: сб. ст. и тезисов докладов. - М.: ИКФ Альт, 2012. - С.3-5.
5. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом [Текст]: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 2011. - 468 с.
6. Зайцев Г.Г Управление персоналом [Текст]: Учеб.пособие. -СПб: Северо-Запад, 2010,-345с
7. Маслов Е.В. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 312 с.
8. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала [Текст]: Учебное пособие. 2 -е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. - 672 с.
