CC BY
32
Анализ применяемых государственных мер поддержки МСП затруднителен, так как существует ряд ограничений, препятствующий развитию субъектов малого и среднего бизнеса в связи со сложностью получения государственной помощи из-за несоответствия установленным требованиям.
В настоящее время из-за нестабильной политической и экономической обстановки в мире, а также введенных санкций против России, государство стремится наладить отечественное производство с помощью привлечения новых предпринимателей МСП. Поэтому в 2022 году были внесены изменения в программах поддержки МСП, позволяющие открывать новые предприятия данного сектора.
Источники:
1. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 26.03.2022) [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28165/.
2. Распоряжение Правительства РФ от 02.06.2016 N 1083-р (ред. от 30.03.2018) «Об утверждении «Стратегии развития малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации на период до 2030 года» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_199462/.
3. Единый реестр субъектов малого и среднего предпринимательства [Электронный ресурс] Режим доступа: https://rmsp.nalog.ru/statistics.html.
4. Обзор налоговых мер поддержки малого и среднего бизнеса в регионах России в период пандемии - М. : Научно-исследовательский финансовый институт Министерства финансов Российской Федерации, 2020. - 16 с.
5. Развитие малого и среднего предпринимательства в России в контексте реализации национального проекта / М.П. Антонова, В.А. Баринова, В.В. Громов, С.П. Земцов, А.Н. Красносельских, Н.С. Милоголов, А.А. Потапова, Ю.В. Царева. — М. : Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2020. - 88 с. - (Научные доклады: экономика). References:
1. Tax Code of the Russian Federation (Part Two) No. 117-FZ of 05.06.2000 (ed of 26.03.2022) [Electronic resource] Access mode: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28165/.
2. Decree of the Government of the Russian Federation of 02.06.2016 No. 1083 «On approval of the Strategy for the development of small and medium-sized businesses in the Russian Federation for the period up to 2030» [Electronic resource] Access mode: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_199462/.
3. Unifed register of small and medium-size businesses [Electronic resource] Access mode: https://rmsp.nalog.ru/ statis-tics.html.
4. Overview of tax measures to support small and medium-sized businesses in Russian regions during the pandemic. Moscow: Financial research institute of the Ministry of finance of the Russian Federation. 2020. 16 p.
5. Development of small and medium-sized businesses in Russia in the context of the implementation of the national project. M.P. Antonova, V.A. Barinova, V.V. Gromov, S.P. Zemtsov, A.N. Krasnoselskikh, N.S. Milogolov, A.A. Potapova, Yu.V. Tsareva. Moscow: Publishing house "Delo" RANEPA. 2020. 88 p. (Scientific reports: economics).
EDN: OOKLOD
А.И. Леонов - д.э.н., профессор кафедры менеджмента и предпринимательств, Российская академия народного хозяйства и госслужбы при Президенте РФ, aileonow@mail.ru,
A.I. Leonow - Doctor of Economics, Professor at the department of management and entrepreneur-ship, Russian presidential academy of national economy and public services.
АССОРТИМЕНТ КАК ИНСТРУМЕНТ АНТИКРИЗИСНОГО МАРКЕТИНГА ASSORTMENT AS A TOOL OF ANTI-CRISIS MARKETING
Аннотация. Антикризисный маркетинг становится все более актуальной областью поиска решений, адекватных новой экономической реальности. В качестве основного инструмента в антикризисном маркетинге в рамках представленного исследования респондентами назван ассортимент. В то же время в научных исследованиях современного маркетинга область антикризисного управления ассортиментом имеет лишь второстепенное значение.
Результаты проведенного с помощью первичных и вторичных данных эксплоративного исследования описывают инструментарий антикризисного управления ассортиментом и призваны восполнить методические дефициты в управлении этим ключевым элементом антикризисного маркетинга. В работе описаны идентифицированные разновидности стратегий сокращения и расширения и условия, в которых они применяются, а также практически не исследованная в научной литературе стратегия стабильного ассортимента, значимая в контексте санкционного давления. Исследован механизм разработки решений по управлению ассортиментом в кризисной среде.
Abstract. The anti-crisis marketing has become an area for the search of new solutions corresponding to the new economic reality. Assortment is perceived as the key tool of anti-crisis marketing, as the survey conducted illustrates. At the same time, the area of anti-crisis assortment management has but only a secondary significance within the scientific research of contemporary marketing.
The results of the explorative research conducted by means of both primary and secondary data present some tools of assortment management as the key component of the anti-crisis management and are aimed at the overcoming of some methodological deficiencies in relation to it. Different strategies of assortment size management and conditions under which they are applied, have been identified and described. They include strategies of assortment size shortening and extension, and also strategies of stable assortment, which are significant in the context of sanctions but hardly investigated in contemporary research. The mechanism of assortment management decisions elaboration has been presented, as well.
Ключевые слова: управление ассортиментом, антикризисный маркетинг, результативность маркетинга, продуктовые стратегии, ассортиментная политика, формирование ассортимента.
Keywords: Assortment management, anti-crisis marketing, marketing effectiveness, product strategies, assortment policy, assortment building.
Кризисная среда и антикризисная деятельность, кажется, стали привычным явлением в современном российском маркетинге. Не успел автор завершить данную работу, отражающую реалии уже, казалось бы, завершившегося кризиса, как Россия столкнулась с новым витком санкционного давления и новой и необычной реальностью, делающей как никогда актуальными исследования в области антикризисного маркетинга. Потому представленные результаты могут быть полезны в новой и беспрецедентной экономической реальности в России. Вопрос формирования ассортимента, адекватного новым целям и возможностям, равно как и комплекс связанных с ним отдельных аспектов и задач, является ключевым в антикризисном маркетинге. Едва ли есть компания, о чем свидетельствуют и результаты исследования, которая на том или ином этапе кризиса не сталкивалась с этим вопросом. Основная цель ассортимента в условиях кризиса - противодействовать падению дохода, измеряемого показателями выручки, товарооборота, прибыли, маржи и др. [1]. Достигается это главным образом через управление длиной линейки и инструментами стратегического маркетинга в области сокращения и расширения ассортиментной линейки [2]. Если учитывать ключевую роль ассортимента как совокупность взаимосвязанных товарных единиц [3] в формировании доходной части компании, налицо недостаточное внимание к области управления продуктом и ассортиментом как инструментами антикризисного маркетинга в российском научном дискурсе.
Далее представлены методологические аспекты проведенного исследования. Его цель состояла в изучении практики разработки и реализации решений в управлении ассортиментом в кризисном контексте и предполагала поиск ответа на основной исследовательский вопрос: какие инструменты и приемы в управлении ассортиментом в кризисной среде используют компании? Ответ на этот вопрос призван способствовать более глубокому пониманию специфики маркетинга и его инструментария, адекватного кризисной среде. Концептуальная база исследования сформирована на постулатах теории антикризисного маркетинга (Crisis Marketing Theory [4; 5; 1; 6]), одновременно она включает в себя выводы и инструментарий товарной и управленческой школ маркетинга [7], рассматривающих структуру и измерение ассортимента [3], стратегические решения и их разработку применительно к управлению ассортиментом [2], а также оценку результативности маркетинга [8]. Положения ресурсной теории важны как значимый инструмент для интерпретации эмпирических результатов проведенного исследования [1]. В целом, речь идет о продолжении научного исследования, начатого автором в конце 1990-х годов в области развития методологии управления продуктом и ассортиментом, но (в данном случае) в аспекте специфики кризисной среды.
Выборка для данного эксплоративного исследования сформирована из числа компаний (российских и зарубежных), работавших в России в период 2015-2019 г.г. (что рассматривается как условные рамки одного из кризисов). Отобраны данные по 78 компаниям; в выборку, сформированную по принципу удобства (convenience sample), были включены 42 компании. Данные получены как из открытых источников, так и с помощью опроса представителей компаний, являвшихся одновременно слушателями маркетинговых программ РАНХиГС и НИУ ВШЭ в период с 2017 по 2021 г.г., а также от представителей компаний, в которых с помощью предварительного наблюдения были выявлены изменения в ассортименте. В последнем случае это было необходимо для понимания мотивов и механизма принятых решений. При интерпретации использовались общенаучные приемы описания, сопоставления, обобщения, формализации и др.
Значимыми видятся следующие результаты исследования.
В изученной выборке основной проблемой было названо падение дохода. В свою очередь, в качестве некоего «типового» адекватного инструмента, независимо от деятельности конкретной компании, в которых работали респонденты, называлось увеличение клиентской базы как за счет более интенсивной работы с потребителем на существующем рынке, так и за счет расширения ассортимента. В последнем случае преимущественно назывались два направления: расширение ассортимента на существующем продуктовом рынке и выход на новые продуктовые рынки. Во многих случаях утверждалось, что в условиях кризиса едва ли возможно достичь нужного дохода на существующих рынках по причине пределов их роста в кризис, что, в свою очередь, вынуждает компании расширять границы своей деятельности. Важно обратить внимание на то, что, хотя именно расширение ассортимента было названо основной (или «типичной») мерой, ассоциируемой у респондентов с антикризисными действиями, в реальной деятельности это направление уходило на второй план и уступало по распространенности мероприятиям, направленным на сокращение издержек.
Выявленные стратегии расширения разнообразны и включают в себя известные стратегии округления, вытягиваний, ареалов [9], а также диверсификации [2]. В свою очередь, в большинстве случаев запланированные или реализованные в исследованных компаниях мероприятия соответствовали стратегии округления ассортимента [9]. В этом случае, как правило, не фиксируется рост клиентской базы, а показатели дохода растут за счет увеличения размера среднего чека. Одновременно важно то, что стратегия округления открывает возможность на следующем этапе выйти в смежные продуктовые сегменты и далее - в новые группы потребителей. С этой точки зрения, автору видится уместным рассматривать стратегию округления как этап к переходу к разным видам стратегии расширения рынка и диверсификации (а это, в свою очередь, позволяет вести речь о целесообразности установления некой иерархии в системе стратегий расширения рынка).
Кроме этого, в изученном контексте, однозначно, имеет место новый цикл в использовании и развитии стратегии диверсификации: маятник в российском маркетинге после четко обозначившейся к середине 2000 годов тенденции к специализации, очевидно, качнулся в другую сторону, и, по всей видимости, именно кризис явился катализатором этого развития. (Возможно, специализация и фокусирование скорее применимы в условиях не-падающих (стабильных или растущих) рынков (и, прежде всего, из-за (ожидаемого) усиления конкурентного давления, в результате чего целесообразным может быть уход в нишу), а диверсификация - скорее в условиях падающих рынков и / или как возможность увеличить доход за счет выхода на другие рынки.) Большинство из известных видов диверсификации [2] представлено в изученной выборке. На это развитие и открывшиеся возможности компании на «чужих» рынках стоит посмотреть и с другой стороны, а именно с точки зрения усиления (в частности, ассортиментной) конкуренции на «своем» рынке со стороны компаний, пришедших с «чужих» рынков. Очевидно, что данный аспект, вызвавший удивление у респондентов, в компаниях не рассматривался.
Что касается расширения рынка за счет выхода в смежные ценовые сегменты (вытягивание), оказалось, что явной тенденции здесь нет, и вытягивания осуществляются во всех направлениях. Утверждение, что в кризис компании стремятся вытягиваться вниз [9], едва ли, таким образом, может быть аксиомой: несмотря на то, что в исследованной выборке именно это является более распространенным, имеют место также примеры вытягивания в верхние сегменты. (Следует ожидать, что в условиях «новой реальности» начала 2022 г. ценовое давление как бы автоматически переместит некоторые бизнесы в более высокие сегменты рынка, что потребует пересмотра и адаптации маркетингового инструментария.) Выявлены следующие возможные варианты в этой связи: увеличение дифференциации через вытягивание в новые ценовые сегменты, снижение дифференциации и специализация через уход из целевого сегмента, а также адаптация к новому контексту (что достигается через сокращения издержек путем импортозамещения, через снижение качества, через псевдо-повышение качества для обоснования возросшей цены): решения сопряжены с ситуацией и перспективами эволюции традиционных и новых сегментов.
Применительно к стратегии ареалов [9], или выходу на новые географические рынки, наряду с традиционным расширением на рынки внутри страны, перестало быть исключением освоение зарубежных потребительских рынков; возможно, именно эта форма стратегии ареалов получит свое распространение на потребительских рынках в ближайшее время (автор осознанно не удалил в представленной версии эту точку зрения, отражающую ситуацию в кризис 2015-2019 г.г., хотя, применительно к «новой реальности» начала 2022 г. она, возможно, уже, увы, устарела).
Не стоит полагать, что озвученное выше мнение о расширении сфер деятельности в кризис отражает некую тенденцию: во-первых, использованный исследовательский инструментарий не позволяет делать такое суждение, к тому же, исследование не предполагало изучение явлений в динамике, а во-вторых, выявлены феномены, одинаково свидетельствующие и о противоположном направлении развития в его разных проявлениях. В частности, сокращение ассортимента (элиминирование или специализация) как инструмент в управлении ассортиментом в рамках перехода от стратегии дифференцированного маркетинга к стратегии фокусирования (на верхний сегмент) в условиях (существенного) падения емкости оставленных сегментов (иллюстративен пример компании General Motors). В этом случае также изменяется высота как один из показателей для анализа структуры ассортимента [3]. По сути, это тоже стратегия специализации, но в «вертикальном исполнении».
В изученной выборке представлена также одновременная комбинация элементов сокращения и расширения, и это не является единичным случаем (и также не является исключительно кризисным феноменом). Речь идет о гибридной разновидности этой стратегии: сокращение широты с одновременным увеличением глубины в оставшихся категориях и элементами стратегии округлении рынка (сокращение значения показателя широты и расширение глубины за счет вспомогательных продуктов). Примером может служить ситуация, когда компания автомобильного рынка (продажи и техоб-
служивание самых разных марок автомобилей) решила фокусироваться на одной марке (с максимальной долей рынка наибольшими темпами роста емкости этого сегмента) в силу необходимости консолидировать ресурсы для обеспечения конкурентоспособности на все более конкурентном рынке, одновременно значительно увеличивая глубину линейки путем включения в ассортимент всех необходимых для ремонта комплектующих (как создаваемый ею барьер для проникновения потенциальных конкурентов в созданную таким образом квази-нишу [10]; барьером здесь служит ассортимент с точки зрения его глубины).
Изменение длины линейки достигается также модификацией ассортимента, относимой к стратегиям сокращения длины линейки [2]. В исследованной выборке обнаружено, что основная цель в использовании этой стратегии управления ассортиментом связана с попыткой предотвратить вынужденный переход в новые для компании ценовые сегменты или продуктовые рынки, что способно повысить существующие риски в и без того неустойчивой среде. Отдельные формы ее реализации связаны с возможностями замены «чужих» брендов (марок других производителей) собственными торговыми марками (СТМ) как способ адаптации под менее платежеспособный спрос путем снижения цены (и (или) повышения маржи), с замещением более дешевыми марками, с импортозамещением, равно как и с инструментами санкционного маркетинга. В целом, стратегия модификации именно в аспекте кризисной среды идентифицируется в случаях, когда увеличение цены в результате подорожавших комплектующих или ингредиентов делает продукт неконкурентоспособным в своем ценовом сегменте. Модификация в этом случае связана с возможностями импортозамещения как альтернативой уходу в другой ценовой сегмент (примечателен опыт одной из петербургских продуктовых сетей верхнего ценового сегмента). Более распространенная модель - замена марок производителя на собственные торговые марки, об этом свидетельствует динамика представленности СТМ (если в докризисной среде речь шла том, что 20 % товарных единиц в более 95 % товарных категорий в ритейле нижнего и среднего ценовых сегментов в США составляли СТМ [11], то в условиях кризиса удельный вес СТМ может достигать почти 50 % в товарообороте [12], хотя последние исследования указывают на то, что в разных странах динамика СТМ неодинаковая [13]. Стратегия модификации нашла применение также в контексте санкцион-ного маркетинга, когда запрещенные в продаже (санкционные) продукты были замещены «легитимными» продуктами. Надо обратить внимание на то, что при маркетировании санкционных продуктов в России стратегия модификации не является единственной, хотя и лежит на поверхности при определении путей развития. В этой связи целесообразно обратить внимание на частный случай в стратегии модификации, который описан в научной литературе и связан с маркетированием продуктов, попавших под санкции, и на способы обхода новых норм, что обеспечивает устойчивость ассортимента путем нелегитимного обхода санкций. Несмотря на этический аспект этого типа случаев, на него целесообразно обратить внимание как на альтернативу стратегии модификации [14].
Применительно к показателю глубины, в исследованной выборке обнаружено, что обе - разнонаправленные и, на первый взгляд, противоречащие друг другу - «тенденции» (см. выше) имеют место, что отражает разные способы трактовки показателя глубины. С одной стороны, глубина ассортимента обоснованно трактуется в связи с возможностью выбора потребителем, что является конкурентным преимуществом [12]. С другой стороны, поддержание и, тем более, увеличение уровня глубины связано с дополнительными затратами, что в контексте (ожидаемого) падения доходов не всегда реализуемо. Целый ряд эмпирических исследований (например, [12]) свидетельствуют о сокращении ассортимента во время кризиса - мера, направленная главным образом на минимизацию издержек, которая, в свою очередь, широка применялась в изученных компаниях. Будет неверным, однако, вести речь о тенденции и трактовать сокращение ассортимента главным образом в связи с затратной частью. Сокращая издержки, компания способна столкнуться с ухудшением значения рядя показателей: постоянство клиентской базы, размер трафика и товарооборота, уровень удовлетворенности и лояльности и др. Некоторые авторы ведут речь в этой связи также об ухудшении имиджа [15]. Всё это, как показывают результаты научных исследований, вынудило часть из тех фирм, кто предпринял сокращение ассортимента, расширить его [16]. Следовательно, будет неверным рассматривать сокращение ассортимента исключительно в связи с возможностью сократить издержки (или упредить их рост), и целый ряд психографических показателей результативности (см. выше) необходимо учитывать. В то же время, практически все опрошенные респонденты обосновывали свои решения о сокращении исключительно с помощью экономических параметров.
Хотя, предположительно, сокращение глубины ассортимента используется в кризисной среде чаще, обратное направление - ее увеличение - не является единичным случаем в изученной выборке. В этой части исследования не удалось определить общий для всех компаний, предпринявших увеличение глубины, мотив (уход конкурента и воссоздание его ассортиментной структуры для целей уве-
личения таким образом клиентской базы, формирование уникального торгового предложения и т.п.). Общим для всех компаний явилось то, что это ресурсоемкое направление деятельности. В этой части исследования идентифицирована возможность увеличить глубину, достигнув тем самым дополнительные конкурентные преимущества и возможность роста на стагнирующем рынке через партнерство с конкурентом. Здесь обращает на себя внимание опыт двух конкурирующих торговых сетей, когда ассортимент одной был дополнен (расширен) за счет другой, получившей новый канал распределения, а издержки, связанные с расширением ассортимента, были таким образом сведены к минимуму. Проецируя концепцию Agile-менеджмента на область управления ассортиментом, видится обоснованным и целесообразным, основываясь на этом типе решений (примеров), вести речь об использовании Agile-подхода и в управлении ассортиментом, когда большая глубина ассортимента в условиях необходимости сокращения / оптимизации расходов достигается с помощью гибких форм организации в цепочке взаимодействия через партнерство с конкурентом. Agile-формы в управлении ассортиментом, конечно, не являются применимыми исключительно в кризисной среде, другое дело, что, возможно, именно кризис явился неким стимулом для экспериментирования. К Agile-подходу в управлении ассортиментом стоит, пожалуй, отнести дропшиппинг и маркетплейсы, которые позволяют сформировать восприятие большего выбора из-за более разнообразного ассортимента, при этом издержки растут относительно незначительно.
Существует еще один важный аспект, он связан с технологиями разработки решений в системе антикризисных мер. Сопоставляя общепринятую в маркетинге методическую базу в управлении ассортиментом с эмпирическим опытом (изученным, главным образом, через глубинные интервью), разумно выделить два подхода. В первом случае решения об изменении длины линейки (равно, как и ее высоты) учитывают комплекс факторов, связанных с маркетинговыми и финансовыми [2; 17], а также логистическими [18], производственными [3] аспектами. С маркетинговой точки зрения, значимыми являются (1) спектр вопросов от стратегического до оперативного уровня [3], сопряженных со структурой ассортиментной программы и ролью в ней рассматриваемых товарных единиц [19], в их связи со смежными единицами, с их местом в портфеле закупок (не только ключевых) клиентов; (2) вопросы эффективности разных вариантов ассортиментных программ, а также (3) вопросы стратегического характера, связанные с позиционированием и с рядом других вопросов [3]. Инструментальная база этого подхода описана и известна и в той или иной форме и степени широко применима. Потому обращает на себя внимание идентифицированный в рамках проведенного исследования альтернативный подход, который подчас представляют как адекватный кризисной среде и более эффективный, чем «теоретизированный» маркетинговый подход [20]. Озвученная критика в сторону первого подхода состоит в том, что в кризисной среде отсутствуют необходимые временные, технологические и финансовые ресурсы на проведение «правильных» исследований, и фактор времени более значим в быстро меняющейся среде. Ассортиментные решения в этом случае принимаются в угоду конъюнктуре рынка, связаны с приемами копирования, а также быстрым внедрением и корректировкой уже в процессе маркетирования. Очевидно, концептуальной платформой для этого подхода, позиционируемого как кризисный [20], являются небезызвестные концепция minimum viable product и Lean Startup [21; 22], описывающие технологии расширения ассортимента. В рамках же проведенного исследования подобный подход идентифицирован применительно к области сокращения ассортимента (и, чаще всего, - элиминирования). Основной мотив при этом состоял в намерении сократить издержки путем вывода из ассортимента низко-оборачиваемых товарных единиц (в том числе для освобождения складских площадей, сокращения налога на товарно-материальные ценности, высвобождение замороженных средств, сокращения косвенных издержек, связанных с учетом). Иные вопросы, актуальные в общепринятом подходе, в том числе возможные риски, как следует из результатов глубинного интервью, не рассматривались. Горизонт рассмотрения вопросов имел исключительно краткосрочный характер. Создавалось впечатление, что решения принимались на основе «здравого смысла» и очевидного на текущий момент. Еще больший отток клиентов во второй части интервью (спустя три месяца) респондентами был связан с усилением кризисного влияния, а не с качеством принятого решения. Следуя логике маркетингового подхода и описанных в ряде научных публикаций [16] последствиям, стоило ожидать эффекта домино от решений подобного качества.
Выше изложенное позволяет сделать следующие выводы.
Размер ассортиментной линейки связан с воспринимаемой потребителем ценностью предложения [15], влияет на удовлетворенность потребителя [12] и одновременно требует рассмотрения в плоскости результативности компании [17]. Изменения в ассортименте, рассмотренные выше, поддаются описанию с помощью показателей глубины, широты, а также высоты, что вкупе отражает статичный подход к измерению ассортимента. С точки зрения результативности предпринятых ре-
шений как части динамического подхода, необходимо делать суждения также на основе показателей полноты, гармоничности, устойчивости ассортимента и других [3].
Инструментарий антикризисного управления ассортиментом многообразен, в выборке представлены одновременно разнонаправленные типы решений: наряду с расширением ассортимента в одних компаниях имеет место его сокращение - в других или оба типа решений одновременно. Использованный инструментарий индуктивного исследования не позволил сделать суждение о распространенности тех или иных инструментов. Сформировано, однако, предположение, что в условиях кризиса компании более склонны сокращать глубину ассортимента и увеличивать его широту. И, хотя имеются примеры увеличения глубины, данный тип, предположительно, менее распространен, т.к. расширение глубины ассортимента связано с дополнительными прямыми и косвенными ресурсами, что в условиях падения дохода сложнее реализуемо. Сокращение глубины ассортимента позволяет сократить издержки, противоположная стратегия связана с возможностями компенсировать падающий доход на целевом рынке путем расширения ассортимента.
Выявлены возможности увеличивать длину линейки (и, в частности, глубину) с минимальными затратами: Agile-подход в управлении ассортиментом (как гибкая форма организации) позволяет увеличить глубину ассортимента путем изменения формы организации (или, как в описанном выше случае, - формы взаимодействия с конкурентом).
Очевидная разнонаправленность и противоречивость используемых в разных компаниях инструментов и подходов не позволяет вести речь о общей модели поведении компаний в кризисной среде. Систематизация гетерогенных паттернов может быть достигнута с помощью т.н. кластерного подхода, апробированного автором ранее применительно к проблеме цифровизации маркетинга под влиянием факторов внутренней среды.
Результаты исследования определяют целесообразность поиска ответа на вопрос о том, являются ли идентифицированные инструменты управления ассортиментом типично антикризисными или речь идет об универсальном инструментарии маркетинга, а «типично антикризисный» инструментарий отсутствует. Ответ на этот вопрос позволит провести более четкое разграничение инструментария антикризисного маркетинга и, возможно, в его отсутствие потребует пересмотра понимания сути кризиса как одного из типов маркетинговых контекстов.
Источники:
1. Leonow, Alexander. The Impact of Crisis on Marketing: An Exploratory Study of an Emerging Market // Journal of Marketing Trends, 2020, Vol. 6, Nr. 1, p. 13-21.
2. Bruhn, Manfred. Marketing. Grundlagen fuer Studium und Praxis. 10. Auflage, Springer Verlag, Wiesbaden, 2009.
3. Леонов А.И. Управление ассортиментной политикой предприятия. Монография. М.: ИПЦ «Глобус». - 2004. - 206 с.
4. Correa, D. M.; Martínez Costa, C.; Mas Machuca, M.; Uiibe Saavedra, F. Marketing en períodos de crisis: la Influencia del marketing proactive en el desempeño empresarial. Cuad.admon.ser.organ (Cuadernos de Administración de Pontificia Universidad Javeriana), Bogotá (Colombia), 2013, № 26 (47), p. 23-257.
5. Jones, W. J.; Ragothaman, S. The Impact of the Great Recession on S&P 500 Firms and Their Marketing Efforts: An Empirical Analysis // International Journal of Business and Economics Perspectives, 2016, Vol. 1, No. 1, p. 51-64.
6. Naidoo, V. Firm survival through a crisis: The influence of market orientation, marketing innovation and business strategy // Industrial Marketing Management, 2010, Vol. 39, Issue 8, p. 1311-1320.
7. Паничкина Г.Г. Формирование и развитие теоретических школ маркетинга: Дисс. ...канд. экон. наук: 08.00.30 / М. -2000. - 153 с.
8. Ойнер О.К. Управление результативностью маркетинга: учебник для магистров. М.: Издательство Юрайт. - 2012. - 343 с.
9. Weis, Hans Christian. Marketing. 15. verbesserte und aktualisierte Auflage, Friedrich Kiehl Verlag GmbH. Ludwigshafen (Rhein), 2009.
10. Toften, K.and T. Hammervoll. Niche marketing research: status and challenges // Marketing, Intelligence & Planning, 2013, Vol. 31, No. 3, p. 272-285.
11. Kumar, Nirmalya, and Jan-Benedict E.M. Steenkamp. Private Label Strategy: How to Meet the Store Brand Challenge, Harvard Business School Press, Cambridge, MA, 2007.
12. Ruiz-Real, José Luis; Gázquez-Abad, Juan Carlos; Esteban-Millat, Irene; Martínez-López, Francisco J. Small vs. Large: how assortment size influences consumer loyalty // Journal of Marketing Trends, 2018, Vol. 5, Issue 2, p. 43-56.
13. Sebri, M., G. Zaccour. Why Private Labels' Performance Varies by Country // Les Cahiers Du GERAD, 2013, Vol. 29, p. 1-18.
14. Ильин А.Д., Головизнина Ю.В. Применение маркетинга в условиях санкций // Вестник факультета управления СПбГЭУ. - 2020. - Выпуск 7. - С.18-28. URL: http://www.vfu.unecon.ru/vipusk7.html (дата обращения: 31.03.2022).
15. Draganska, Michaela, Dipak C. Jain. Product-Line Length as a Competitive Tool // Journal of Economics & Management Strategy, 2005, Vol. 14, Issue 1, p. 1-28.
16. Sloot, Laurens M., Dennis Fok, and Peter C. Verhoef. The Short- and Long-Term Impact of an Assortment Reduction on Category Sales // Journal of Marketing Research, 2006, № 43, р. 536-548.
17. Borle, Sharad, Peter Boatwright, Joseph B. Kadane, Joseph Nunes, and Galit Shmueli. Effect of Product Assortment Changes on Customer Retention // Marketing Science, 2005, № 24 (4), p. 616-622.
18. Ицаков Е.Д. Анализ структуры запасов сырья и материалов предприятий деревоперерабатывающего холдинга для целей корректного нормирования в условиях неполной информации // Экономика, предпринимательство и право. - 2021. - Том 11. - № 5. - С. 1289-1304.
19. Chong, J.-K., T.-H. Ho, and C. Tang. Product Structure, Brand Width and Brand Share, in: T.-H. Ho and C. Tang, eds., Product Variety Management: Research Advances, Boston: Kluwer Academic, 1997, p. 39-64.
20. Савина М.А. К проблеме формирования ассортимента в условиях кризиса // Современный менеджмент: проблемы и перспективы: сборник статей по итогам XV международной научно-практической конференции «Современный менеджмент: проблемы и перспективы». Санкт-Петербург 23-24 апреля 2020 г. / под ред. д-ра экон. наук, проф. Е.А. Горбашко, д-ра экон. наук, проф. И.В. Федосеева. СПб.: Изд-во СПбГЭУ. - 2020. - С. 1011-1016.
21. Ries, Eric.The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses, New York: Crown Business, 2011.
22. Urban, G.L. and J.R. Hauser. Design and Marketing of New Products. Second Edition. - [Rev.ed.] Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1993.
References:
1. Leonow, Alexander. The Impact of Crisis on Marketing: An Exploratory Study of an Emerging Market // Journal of Marketing Trends, 2020, Vol. 6, Nr. 1, p. 13-21.
2. Bruhn, Manfred. Marketing. Grundlagen fuer Studium und Praxis. 10. Auflage, Springer Verlag, Wiesbaden, 2009.
3. Leonow, A.I. Assortment policy management. Monography, Moscow: Globus. - 2004. - 206 p.
4. Correa, D. M.; Martínez Costa, C.; Mas Machuca, M.; Uribe Saavedra, F. Marketing en períodos de crisis: la Influencia del marketing proactive en el desempeño empresarial. Cuad.admon.ser.organ (Cuadernos de Administración de Pontificia Universidad Javeriana), Bogotá (Colombia), 2013, № 26 (47), p. 23-257.
5. Jones, W. J.; Ragothaman, S. The Impact of the Great Recession on S&P 500 Firms and Their Marketing Efforts: An Empirical Analysis // International Journal of Business and Economics Perspectives, 2016, Vol. 1, No. 1, p. 51-64.
6. Naidoo, V. Firm survival through a crisis: The influence of market orientation, marketing innovation and business strategy // Industrial Marketing Management, 2010, Vol. 39, Issue 8, p. 1311-1320.
7. Panitchkina, G.G. Foundation and development of theoretical schools of marketing: PhD thesis: 08.00.30 / Moscow. - 2000. - 153 p.
8. Oiner, O.K. Marketing effectiveness management. Textbook for master's students. Moscow.: Yurait. - 2012. - 343 p.
9. Weis, Hans Christian. Marketing. 15. verbesserte und aktualisierte Auflage, Friedrich Kiehl Verlag GmbH. Ludwigshafen (Rhein), 2009.
10. Toften, K.and T. Hammervoll. Niche marketing research: status and challenges // Marketing, Intelligence & Planning, 2013, Vol. 31, No. 3, p. 272-285.
11. Kumar, Nirmalya, and Jan-Benedict E.M. Steenkamp. Private Label Strategy: How to Meet the Store Brand Challenge, Harvard Business School Press, Cambridge, MA, 2007.
12. Ruiz-Real, José Luis; Gázquez-Abad, Juan Carlos; Esteban-Millat, Irene; Martínez-López, Francisco J. Small vs. Large: how assortment size influences consumer loyalty // Journal of Marketing Trends, 2018, Vol. 5, Issue 2, p. 43-56.
13. Sebri, M., G. Zaccour. Why Private Labels' Performance Varies by Country // Les Cahiers Du GERAD, 2013, Vol. 29, p. 1-18.
14. Ilin, A.D., Goloviznina, Yu.V. Application of marketing under sanctions // Bulletin of the Faculty of Management StPSEU. -2020. - Issue 7. - P. 18-28. URL: http://www.vfu.unecon.ru/vipusk7.html (access date: 31.03.2022).
15. Draganska, Michaela, Dipak C. Jain. Product-Line Length as a Competitive Tool // Journal of Economics & Management Strategy, 2005, Vol. 14, Issue 1, p. 1-28.
16. Sloot, Laurens M., Dennis Fok, and Peter C. Verhoef. The Short- and Long-Term Impact of an Assortment Reduction on Category Sales // Journal of Marketing Research, 2006, № 43, р. 536-548.
17. Borle, Sharad, Peter Boatwright, Joseph B. Kadane, Joseph Nunes, and Galit Shmueli. Effect of Product Assortment Changes on Customer Retention // Marketing Science, 2005, № 24 (4), p. 616-622.
18. Itsakov, E.D. Analysis of materials stock structure at wood processing enterprises for the purposes of a correct rationing under information shortage // Economics, entrepreneurship and law. - 2021. - Vol. 11. - № 5. - P. 1289-1304.
19. Chong, J.-K., T.-H. Ho, and C. Tang. Product Structure, Brand Width and Brand Share, in: T.-H. Ho and C. Tang, eds., Product Variety Management: Research Advances, Boston: Kluwer Academic, 1997, p. 39-64.
20. Savina, M.A. Towards the problem of assortment management in a crisis environment // Contemporary management: problems and perspectives: proceedings of the XVth international научно-практической conference «Contemporary management: problems and perspectives». St.Petersburg, 23-24 April, 2020. / ed. Prof. Dr. Ye.A. Gorbashko, and Prof.Dr. I.V. Fedoseyev. StPeters-burg: SPbSEU. - 2020. - P. 1011-1016.
21. Ries, Eric.The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses, New York: Crown Business, 2011.
22. Urban, G.L. and J.R. Hauser. Design and Marketing of New Products. Second Edition. - [Rev.ed.] Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1993.
