CC BY
47
УДК 65.013
Черниенко Е.В. студент магистратуры управление персоналом Забайкальский государственный университет АССЕССМЕНТ-ЦЕНТР: СОВРЕМЕННЫЙ МЕТОД ОЦЕНКИ
ПЕРСОНАЛА
Аннотация: В статье рассматриваются этапы и задачи ассессмент-центра, а также преимущества и недостатки данного метода оценки персонала. Дано определение ассессмент-центра и рассмотрены его цели.
Ключевые слова: Ассессмент-центр, метод оценки персонала, цели и задачи ассессмент-центра.
Chernienko E. V. graduate student of personnel management Zabaikalsky state University ASSESSMENT CENTER: MODERN METHOD OF PERSONNEL
ASSESSMENT
Abstract: The article discusses the stages and tasks of the assessment center, as well as the advantages and disadvantages of this method of personnel assessment. A definition of the assessment center is given and its objectives are considered.
Keywords: Assessment centr, staff assessment method, goals and objectives of the assessment center.
Ассессмент-центр - комплексный метод диагностики успешности сотрудника в профессиональной деятельности на основе оценки его поведения в различных смоделированных ситуациях. Ассессмент-центр (центр оценки) - организованная технология оценки знаний, навыков, деловых качеств сотрудников. Это универсальная, наиболее точная диагностика групповой оценки для подбора кандидата на вакантную должность. Ассессмент-центр помогает кадровым службам провести анализ компетенций сотрудников и оценить, подходят ли они занимаемой должности. Оценка проводится собственной кадровой службой либо внешними консультантами, консалтинговыми компаниями.
Ассессмент-центр относится к профессиональным технологиям тестирования персонала организации. Испытуемым предлагают выполнить ряд упражнении, для которых потребуется проявить важные для компании и конкретной должности знания, навыки и качества. Степень присутствия этих качеств оценивают специальные эксперты-оценщики, они используют строгие критерии. По итогам испытания делается вывод о соответствии человека данной должности. Процедуры занимают от одного до трех дней, количество участников оценки обычно ограничено группой 5-10 человек.
Цель проведения ассессмент-центров — это оценка возможной успешности сотрудника в профессиональной деятельности. Эксперты не
оценивают текущую работу сотрудника и его прошлые заслуги — они смотрят на возможность эффективной работы в условиях, отличных от его нынешнего положения. Это необходимо для решения следующих задач: отбор в целях ротации, формирования кадрового резерва, обновления управленческой команды. Составление программ индивидуального развития, профессиональная ориентация. Определение направлений совместного развития (формирование команды управленцев, корпоративное обучение). Обучение в процессе ассессмент-центра, дополнительное развитие тех компетенций, которые подлежат оценке, профессиональная адаптация. Список неисчерпывающий, каждая организация вправе выделять собственные задачи, для решения которых ей необходимы результаты ассессмент-центра. Важно, чтобы они не ущемляли права сотрудников и не противоречили общей стратегии развития. На практике российский подход к применению ассессмент-центра отличается от международного. Согласно исследованию, проведенному в 2014 году Федерацией оценки персонала НК РЧК, результаты оценки редко становятся причиной принятия кадровых решений. 76% руководителей используют ассессмент-центр для дальнейшего развития персонала и только половина из них готовы на основе испытаний провести профессиональный отбор. Наиболее часто ассессменту в России подвергаются менеджеры среднего звена (74%), оценке в среднем подлежит до 8 компетенций.
Оценка эффективности работы сотрудника - это необходимое условие для ведения успешного и эффективного бизнеса. Проведение ассессмент-центра поможет оценить потенциальную успешность сотрудника в профессиональной деятельности в настоящем времени. Это может быть, как соответствие занимаемой должности, так и способность решать поставленные задачи. Эксперты не оценивают прошлые заслуги и текущую работу. Они обращают внимание на возможность продуктивной работы в других условиях, отличных от нынешних.
Оценочная диагностика помогает реализовать ряд задач:
- достоверная оценка уровня компетентности персонала;
- выявление потенциала специалистов и сотрудников для дальнейшего развития и карьерного продвижения;
- эффективный отбор персонала, точная расстановка кадров внутри компании с целью формирования кадрового резерва;
- профориентация, составление плана индивидуального развития персонала;
- формирование команды управления, корпоративное обучение;
- оптимизация управления персоналом (отбор участников на вакантные и руководящие должности).
Каждая организация выделяет собственные задачи, и для их решения нужны результаты ассессмент-центра, так как руководители будут их использовать для дальнейшего развития персонала. Преимущества
ассессмент-центра - это высокая надежность метода и достоверность результата оценки, так как она производится специально подготовленными экспертами по четкому алгоритму, в соответствии с заданными критериями.
Существуют четкие требования к методике проведения ассессмент-центра. Это стандартизированные методы, правильная подготовка наблюдателей, организация обратной связи. Профессиональный подход к процедуре оценки позволит избежать ошибок, так как он преследует конкретную цель, учитывая особенности компании и ее корпоративные ценности. Важное условие эффективности - это заинтересованность сотрудников профессиональном развитии, а также желание расширять свои компетенции и понимать значимость результатов центра оценки. В свою очередь, руководители не должны превращать испытание в экзамен, а заработная плата не должна зависеть от результата оценки. Она используется исключительно как основание для карьерного роста специалистов.
Методика проведения ассессмент-центра предусматривает определенные роли, которые выполняют специалисты, прошедшие подготовку и отбор. На практике один человек может совмещать задачи, если это не повлияет на качество полученных результатов. Наблюдатель -эксперт. Оценивает поведение участников отбора, описывает и классифицирует. Такой специалист должен владеть всей информацией о методике оценки и содержании упражнений, знать особенности компании, задачи испытания, обладать навыками описания поведения, сведения оценок и организации обратной связи. Эксперт проходит обучение. Помимо теоретической подготовки, он должен пройти ряд тренингов, и первое время участвовать в ассессмент-центре под руководством инструктора-тренера, обсуждать с ним свои действия и советоваться по поводу выставленных оценок. Ведущий. Отвечает за содержательную часть ассессмент-центра. Ведущий управляет активностью участников, проводит инструктаж, следит за взаимодействием, организует работу экспертов. Он должен быть подготовлен и иметь опыт работы наблюдателем. Администратор. Отвечает за техническую часть испытания, готовит помещение и материалы, выдает атрибуты, необходимые для заданий. Специальной подготовки не требуется. Ролевой игрок. Выступает в качестве партнера участников в упражнениях, где требуется взаимодействие. Ролевым игроком может быть эксперт-наблюдатель или специально обученный актер, который владеет всей информацией о технике оценки. Дизайнер программы. Его задача — разработать общую концепцию программы, выбрать упражнения под конкретные цели, составить расписание проведения оценки. Разработчик упражнений. Подчиняется дизайнеру, создает конкретные упражнения. Оптимально, если разработчик имеет образование в области менеджмента или социальной психологии. Ассессмент-центр может проводиться силами кадровой службы организации либо внешними консультантами. Внутренние специалисты, владеющие методикой, обычно есть в крупных компаниях, которые располагают финансовыми ресурсами на содержание штата
оценщиков. Аутсорсинг выбирают руководители, которые не планируют вкладывать средства в подготовку собственных экспертов, но желают получить объективные и достоверные результаты. Использование внешних компаний для организации и проведения ассессмент-центра как технологии и мероприятия имеет несомненные преимущества: гарантирует независимость результатов, отсутствие ошибок и субъективизма, а также высокую скорость и качество проведения оценки за счет наработанного опыта. Процедуры АЦ: интервью с экспертом; тесты психологические и профессиональные; групповая дискуссия; деловые и ролевые игры; анализ ситуаций.
Этапы работы АЦ:
- уточнение целей и задач диагностики с руководством. Определение состава участников;
- формирование параметров и критериев оценки, выбор оценочных методик и упражнений;
- определение последовательности диагностики сотрудников и последовательности проведения комплексной оценки;
- проведение оценочных процедур;
- обработка и анализ результатов, подготовка отчёта и рекомендаций;
- очное собеседование с заказчиком по результатам диагностики;
- предоставление информации участникам процедуры оценки.
Преимущества: высокая социальная и прогностическая валидность;
дополнительные данные для коуч-консультирования; результаты позволяют руководителю принять решение о том, в каком направлении проводить обучение и развитие персонала.
Результаты центра оценки не являются единственным основанием для принятия кадрового решения по отдельным сотрудникам. Они только подсказывают, как улучшить работу персонала и компании в целом. С сотрудником также проводится персональная беседа, в которой отмечаются его сильные и слабые стороны, возможные ресурсы для повышения профессиональной компетенции.
Преимущество ассессмент-центра заключается в том, что он позволяет не просто оценить навыки и умения, но и составить индивидуальную программу развития для отдельно взятого сотрудника. Технологии при этом универсальны: они подойдут для крупных предприятий и небольших фирм. Результаты кадрового аудита используются также для мотивации сотрудников и повышения производительности труда.
Использованные источники:
1. Богатырева О.Н., Бармина Е.Ю., Кадровые технологии в системе управления персоналом: учебное пособие/ СПбГТУРП. - СПб., 2013. - 66 с.
2. Десслер Г. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов / Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - Москва: ЮНИТИ, 2004. -163 с.
3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - Москва: ИНФРА-М, 2000. - 422 с.
4. Малуев П.А. Управление персоналом/ П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. -Москва: Изд-во «Альфа Пресс», 2005 . - 150 с.
5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно -практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление тперсоналом») - Москва: ЗАО «Бизнес-школа «ИнтелСинтез», 2010. - 368 с
