CC BY
47
Коротков А. Некоторые аспекты методологии маркетинговых исследований [Текст]/ /А. Коротков, Маркетинг.-2003.-.№4.-С.39-48.
Роганян О.А.
Аспекты планирования объема продаж в розничной торговле
Рынок розничной торговли и потребительских товаров является одним из приоритетных секторов российской экономики. За последние десять лет он значительно изменился: произошел переход к современным форматам розничной торговли, таким как супермаркеты, гипермаркеты и крупные торговые центры. По сравнению с европейским, российский рынок розничной торговли всё ещё остается довольно фрагментированным, однако, на нем также наблюдаются процессы консолидации. Кроме того, потребители становятся все более изощренными в своих предпочтениях, что ведет к ужесточению конкуренции. Учитывая привлекательность отрасли, число предприятий, работающих в розничной торговле, будет неуклонно расти. В разных регионах нашей страны рост происходит разными темпами. Уже сейчас многие московские торговые сети делают большую ставку на региональное развитие. Из этого можно сделать логичный вывод, что во многих отраслях розничной торговли Москва уже насыщена. Во многих районах Москвы в радиусе 2-3-х километров можно найти несколько супермаркетов крупных конкурирующих сетей, а, проехав вдоль любой трассы, увидеть магазины бытовой техники и электроники трех-четырех основных операторов рынка. Именно поэтому московские бизнесмены справедливо полагают, что гораздо более выгодно не бороться за лишние 3-5% московского рынка, а двигаться в регионы. Конкуренция в регионах (а зачастую отсутствие таковой) дает возможность практически «без боя» отхватить приличную рыночную долю. Чем выше конкуренция в розничном секторе, чем более насыщенным он становится, чем меньше «свободных» покупателей остается, тем сложнее бороться за каждый дополнительный процент рынка.
Сегодняшние реалии требуют от компаний нового подхода: новых маркетинговых идей, рекламных ходов, оптимизации затрат, а главное -принципиально иного подхода к покупателю.
Каждый дополнительный покупатель в конкурентной среде требует все большего внимания, все больших затрат и все более индивидуального подхода. Покупатели становятся все более и более внимательными в своем выборе, ведь возможностей для выбора становится все больше и больше. Еще несколько лет назад спрос намного превышал предложение. Однако уже сейчас видно, что не за горами ситуация, когда компании будут искать нового клиента с тем же рвением, с которым 10 лет назад покупатели искали колбасу на прилавках магазинов. Российские ритейлеры за последние годы научились быстро и качественно
осваивать территории и захватывать пустующие рынки. Они не научились дорожить покупателем. Это было не нужно. Все, что нужно было сделать - вовремя подвезти товар. Эта стратегия больше не актуальна. Западные розничные компании, приходящие на российский рынок, показывают пример совершенно иного подхода. Десятилетиями, работая в состоянии жесточайшей конкуренции по всему миру, они отработали технологию ведения дел, когда минимальные цены удается совмещать с отличным уровнем обслуживания. У российских компаний выход один - учиться работать так, чтобы покупатели выбирали именно нас. Еженедельно, ежедневно и ежечасно давать покупателю больше, чем может дать кто-то еще.
Основными факторами, на основе которых клиенты делают свой выбор, являются: местоположение, цена, ассортимент, реклама, качество обслуживания.
Выгодное местоположение торгового предприятия дает возможность обеспечить большое число покупателей, практически не делая дополнительных затрат. Если местоположение магазина не может обеспечить постоянный покупательский поток, придется потрудиться и потратиться на то, чтобы привлечь покупателей. Это возможно. Крупные современные торговые центры, зачастую расположенные на окраинах городов, доказывают это своей ежедневной работой. Обеспечив привлекательный ассортимент товаров, высокий уровень сервиса и постоянно инвестируя в рекламу, им удается обеспечить огромный покупательский поток даже вдалеке от «центра событий».
Место - хороший козырь, который либо есть, либо его нет. Есть лишь один нюанс, на который необходимо обратить внимание: местоположение магазина уже не изменится, однако, отношение покупателей к этому месту изменится обязательно.
Есть общая закономерность - с каждым годом расстояние, которое покупатели готовы преодолевать, чтобы совершить покупку, становится все меньше и меньше. Люди все больше ценят собственное время и комфорт. Сейчас практически в каждом районе крупного города есть приличный супермаркет. Покупатели готовы покупать продукты в магазине, который находится по дороге с работы или в радиусе километра от дома.
Где вероятность, что на пути между отлично расположенным магазином и покупателем не возникнет конкурент? На такой случай у ритейлера всегда должно быть иное конкурентное преимущество, помимо того, что магазин находится в удачном месте.
Самый простой, но отнюдь не всегда самый выгодный путь - конкурентное преимущество на основе цены. Это первое, что приходит в голову любому бизнесмену, который сталкивается с конкуренцией. Низкая цена может выделить магазин среди конкурентов, но лишь на некоторое время. Конкурентам приходится копировать такие ходы, что приводит к ценовым войнам, в которых выигрывают покупатели, но отнюдь не бизнес. Хотя и выигрыш покупателей не всегда очевиден. В конечном итоге, ценовая конкуренция зачастую приводит к снижению качества товара, и тут уже проигрывают все.
Грамотное использование такого конкурентного преимущества, как лидерство по ценам, предполагает абсолютно профессиональную внутреннюю организацию работы. Ни одного лишнего сотрудника в офисе, ни минуты простоя техники, ни одного потерянного рубля. Только будучи готовым к этому, можно ввязаться в ценовую войну, в надежде сохранить доходность бизнеса.
Есть и еще один важный момент, который необходимо отметить: если покупатели приходят в магазин из-за низких цен - это самая нестабильная аудитория. Покупатели не привязаны к магазину, не любят его и им не нравится совершать в нем покупки. Они любят только его цены. Стоит кому-то предложить цену на рубль меньше, и вот покупатель и думать забыл про прежнее место, где он совершал покупки.
Безусловно, можно строить свою стратегию на низких ценах. Но только до тех пор, пока рядом не возникнет более крупный ритейлер, работающий в формате дискаунтера - тогда можно сразу попрощаться со своими покупателями.
В экономической теории и практике существует три основные стратегии ассортиментной политики:
1. Обеспечивать узкий, но эксклюзивный ассортимент товаров, например, являясь производителем или эксклюзивным дилером определенной марки одежды, часов, автомобилей и т.д.
2. В магазине покупатель может рассчитывать приобрести широкий ассортимент товаров определенного направления. Продовольственные супермаркеты, магазины бытовой техники или мебельные центры - вот пример магазинов подобного рода.
3. В магазине есть все. Начиная от продуктов питания и заканчивая компьютерами. В таком случае покупатели экономят время, и они это ценят.
Какой бы путь не выбрал ритейлер, грамотно продуманная ассортиментная политика всегда поможет держаться «на плаву». Однако, пожалуй, ничто не может быть так быстро и эффектно скопировано конкурентами, как ассортимент.
Пожалуй, ошибочным будет назвать рекламу настоящим конкурентным преимуществом розничного торговца. Реклама - это лишь способ донести до покупателя информацию о том, что в магазине самый хороший ассортимент, самые лучшие цены или обслуживание высокого уровня. Однако практика показывает, что, не имея четкого представления о том, за счет чего привлекать покупателей, многие находят великолепный ответ - за счет рекламы.
Очень похожая на конкуренцию по ценам, в наше время набирает обороты конкуренция рекламных бюджетов. Было подсчитано, что в поле зрения современного москвича в день оказывается более 1000 рекламных сообщений. Достаточно сложно в бесконечной череде дорожных баннеров и рекламных пауз на ТВ, газетных модулей и радиороликов, плакатов в метро и объявлений на остановках отметить то самое, что действительно окажется полезным. Практически нереально. Наш мозг просто не может переварить весь этот поток информации. Гигантская часть той рекламы, которая обрушивается на покупателей, на самом деле до них не доходит. Рекламные службы придумывают все новые и новые
ходы, постоянно твердя руководителям о необходимости увеличить рекламный бюджет. Однако эффективности это практически не прибавляет. Такая же рекламная компания, как и в прошлом году, будет иметь гораздо меньший эффект.
Никто, конечно, не говорит, что реклама не нужна. Без нее в современном мире и шагу нельзя ступить. Однако реклама должна помогать продавать ритейлеру его основное преимущество, она никогда не станет преимуществом сама по себе.
Если бы в сохранение и удержание покупателей, которые уже пришли в магазин, розничные сети инвестировали хотя бы 10% тех сумм, которые вкладываются в рекламу, эффект был бы гораздо заметнее. Ведь во всей чехарде рекламных заявлений, с которыми ежедневно приходится сталкиваться, покупатель, скорее всего, выделит только одно - когда его хороший знакомый рекомендует ему какой-нибудь магазин.
В конкурентной среде, когда цены практически выравниваются, ассортиментом удивить сложно, а рекламные бюджеты взлетают до небес, именно фактор качественного сервиса выходит на первый план. В наши дни покупателя сложно чем-либо удивить. «Нужный товар, в нужном месте, в нужное время, по нужной цене!» - отличный девиз, только сегодня этого уже мало.
Когда рынок заполнен похожими предложениями, покупатель невольно начинает сравнивать процесс совершения покупки в разных магазинах. Каждый торговый менеджер хочет продавать больше. Проблемы начинаются, когда за деньгами покупателей он перестает видеть самих покупателей. Вот это и называется технологией продаж, когда все усилия продавца направлены на то, чтобы заполучить деньги покупателя любой ценой. Это никак нельзя назвать хорошим сервисом. Великолепный сервис связывает магазин с его покупателем на долгое время, приносит отличные дивиденды и доставляет массу удовольствия от общения. И даже более того, с огромным желанием покупатели рекламируют своим друзьям и знакомым магазин, где сервис на высшем уровне. Это дает уникальную возможность пополнить клиентскую базу, не затрачивая при этом ни копейки.
Построение эффективной системы управления торговым и обслуживающим персоналом предполагает инвестиции, как времени, так и финансовых ресурсов. Однако ничто в современном мире не обходится так дорого, как потеря доверия и лояльности клиентов. Сколько стоит каждый покупатель? И сколько теряет магазин каждый раз, когда покупатель выходит из него недовольным? Предположим, что:
А = сумма среднего чека в магазине = 1000 р.
В = сколько раз в месяц покупателю нужен товар магазина = 4
С = оборот на одного покупателя в месяц = А * В = 4000 р.
Б = оборот на одного покупателя в год = С * 12 = 48000 р.
Таким образом, каждый посетитель, перешагивающий порог магазина, может увеличить годовой оборот магазина на эту сумму Все, что для этого нужно делать ритейлеру - каждый день, каждый час, каждую минуту заботиться о том, чтобы покупателям нравилось иметь дело с его магазином.
Объем продаж магазина - ключевой показатель эффективности работы. Очень часто приходится видеть, что план продаж магазина определяется высоким руководством компании, не глядя на то, какой реальный потенциал роста есть у данного конкретного розничного подразделения.
Есть несколько факторов, которые традиционно влияют на результаты работы магазина и обычно учитываются при определении плана продаж. Обычно принимают во внимание общие тенденции в отрасли, объем планируемых инвестиций в рекламу магазина, а также повышение эффективности закупок и логистики.
Практика показывает, что в реальности планирование объема продаж магазина происходит не на основе расчетов, а на основе интуиции. Чревато это тем, что менеджер магазина перестает чувствовать свою ответственность за результативность работы, а лишение бонусов по результатам продаж воспринимает как несправедливое решение, так как план «спускают сверху», а на процессы, призванные увеличить объем продаж, менеджер непосредственно не влияет.
Если менеджер магазина сам не понимает, почему объем продаж, который ему предстоит выполнить, именно такой, если он не влияет на расчет плана и не ощущает своей собственной ответственности за его выполнение, его мотивация на выполнение плана будет крайне низкой. Ключевая ответственность менеджера заключается в повышении объемов продаж магазина за счет улучшения внутренних показателей работы, т.е. за счет повышения эффективности работы продавцов.
В зависимости от специфики работы магазина, эти показатели могут быть различными, однако, можно выделить и общие показатели, которые практически наверняка могут использоваться любым розничным магазином. Такими показателями будут являться объем продаж в час, количество покупателей (чеков) в час и количество проданных товаров в час.
Объем продаж, как и некоторые другие показатели эффективности работы магазина удобнее считать не в расчете на месяц, а именно в привязке к часу. В разные месяцы магазин может работать разное количество дней и часов. Если в сети несколько магазинов, они могут работать по разному графику, поэтому для удобства сравнения также проще оперировать не показателями месяца, а показателем часа. Объем продаж в час показывает среднюю выручку магазина в час на протяжении отчетного периода.
Прямой путь к увеличению объема продаж - рост количества чеков. Число покупателей в час показывает, сколько сделок совершается в магазине в час в среднем на протяжении отчетного месяца.
Чем больше товаров мы сможем продать, тем больше будет объем продаж. Общее число проданных товаров также является одним из основных показателей работы магазина. По аналогии с двумя предыдущими примерами, предлагается ввести понятие среднего количества проданных товаров в час на протяжении отчетного месяца.
Пожалуй, один из самых важных показателей работы магазина - это коэффициент конверсии, который рассчитывается как отношение количества
покупок, совершаемых в магазине, к общему количеству посетителей магазина. Продемонстрировать ключевое значение этого показателя для розничного бизнеса можно на примере простой арифметической задачи: если сейчас из 10-ти посетителей магазина покупки совершают 2 человека, а руководство добьется повышения этого показателя до 3-х, то объем продаж вырастет на 50%. Этого достаточно для того, чтобы всерьез поработать в данном направлении.
Вне зависимости от того, каков был показатель коэффициента конверсии в прошлом периоде, показатель в следующем должен стать еще выше. Очень часто менеджеры магазинов пеняют на то, что трафик слишком низкий, требуют от руководства компании больших вложений в рекламу и привлечение посетителей. Эти факторы находятся вне зоны ответственности менеджера магазина, тогда как коэффициент конверсии - как раз наоборот. Прежде чем вкладывать средства в привлечение покупателей, необходимо быть уверенным, что магазин готов профессионально встретить каждого, кто перешагнет его порог
В магазинах разной направленности показатель коэффициента конверсии будет иметь разное значение. Например, в продовольственных магазинах этот показатель стремится к 100% (люди не часто уходят из супермаркета с пустыми руками), а в магазинах сложных, технических товаров или дорогой одежды показатель в 15-25% может считаться вполне неплохим результатом.
Исследование, проведенное в сети мебельных магазинов, показало, что среднестатистический покупатель посещает 7 (семь) мебельных магазинов прежде, чем определится с тем, где совершить покупку. Таким образом, коэффициент конверсии в этой отрасли розничной торговли будет составлять в среднем 14,3%. Чтобы вывести определенный мебельный магазин в лидеры, его руководству необходимо превысить показатель конверсии в этом конкретном магазине.
Научить своих продавцов продавать хотя бы что-нибудь, но каждому входящему, традиционно является первоочередной задачей менеджера.
Показатель среднего чека говорит о том, какую сумму в среднем тратит покупатель в магазине. Он рассчитывается как отношение общего объема продаж магазина на количество чеков. Сделать так, чтобы покупатель оставлял в магазине большую сумму - пожалуй, самый очевидный способ повысить результаты работы магазина. Этот показатель говорит о том, насколько грамотно презентуется товар, который представлен в магазине.
Как и в случае с коэффициентом конверсии, в области повышения среднего чека нет пределов совершенству. Средний чек в этом месяце должен превышать средний чек предыдущего. Показатель среднего чека хорош еще тем, что над ним можно работать даже в самый «низкий» сезон, ведь даже когда объем продаж магазина падает из-за отсутствия покупателей, средний чек все равно может расти. И - это ответственность менеджера магазина. Если за привлечение покупателей в магазин не всегда отвечает именно он, то средний чек показывает, насколько качественно ведется работа с покупателем внутри магазина.
Разделив общее число проданных товаров на количество чеков, можно рассчитать количество товаров в покупке. В общем случае этот показатель
демонстрирует, предлагается ли покупателю что-то еще помимо того товара, за которым он пришел. Практически в любом магазине продавец при желании найдет тот товар, который может быть полезен покупателю помимо основного заказа. Иногда продавцам не хочется показаться навязчивыми, однако, на практике умение предугадывать невысказанные желания покупателя - показатель высочайшего уровня сервиса. Рост числа товаров в покупке также приводит к повышению стоимости среднего чека, ведь теперь помимо основного товара в чек покупателя попадает еще и дополнительный товар. Однако разделить два эти показателя необходимо, ведь анализируя их по отдельности, можно более точно определить, что необходимо изменить в поведении сотрудников.
В зависимости от специфики работы магазина, можно ввести дополнительные показатели, которые будут описывать успешность работы магазина в определенных направлениях.
В магазине может быть высокий средний чек за счет большого количества товаров в покупке. Иногда стоит выделить показатель средней стоимости продаваемого товара в отдельную область анализа. Рассчитать этот показатель можно простым делением объема продаж на количество проданных товаров.
Если магазин торгует в кредит, наверняка будет необходимо отслеживать показатели эффективности в этом направлении. Процент продаж в кредит покажет, какая часть из общих продаж магазина реализуется по кредитным программам.
Иногда может понадобиться отслеживать результативность продаж определенных товаров в магазине. Это могут быть товары с высокой маркой или распродаваемые остатки. Показатель демонстрирует, какой процент от общих продаж приходится на специальные товары.
Немаловажный показатель работы любого магазина - процент возвратов. Если продавцы не могут правильно выявить потребности покупателей и подобрать товар, который им действительно необходим, или занимаются откровенным «впариванием», это неизменно отразится на количестве возвратов.
Иногда продавцы или менеджеры магазина используют единственный аргумент в убеждении покупателя, а именно предоставление скидок. Если объем продаж магазина не дотягивает до необходимого уровня, возможно, стоит поработать над этим показателем.
Именно улучшение показателей работы магазина, влияющих на общий объем продаж является основной ответственностью менеджера магазина. Анализируя, насколько повысилась эффективность работы в том или ином направлении, можно судить, насколько профессионально менеджер выполняет свою работу.
Магазин может не выполнить план продаж по не зависящим от менеджера причинам, и менеджер будет достоин вознаграждения, если при этом все внутренние показатели работы, поставленные в план, достигнуты в полной мере. В то же время, справедливо и обратное: если рыночная ситуация благоприятна и план выполняется полностью, это не всегда означает, что менеджер хорошо выполнил свою работу. Возможно, именно в этом «удачном» месяце магазин потерял гораздо больше, чем когда бы то ни было.
Невозможно спланировать повышение эффективности работы магазина в целом, пока не будут спланированы показатели каждого из продавцов. Только в том случае, когда руководство знает показатели каждого сотрудника, оно может определить, в каких областях и какого прогресса можно добиться в каждом конкретном случае. Соответственно, определив показатели для каждого продавца в отдельности, руководство магазина без труда сможет понять, какие показатели будут достижимы для магазина в целом.
Если раньше не приходилось планировать объем продаж магазина «снизу вверх», такой подход может показаться несколько необычным. Однако именно планирование «снизу» полностью отражает подход к управлению клиентоориентированной организацией, согласно которому вся работа компании сводится к тому, чтобы помочь каждому продавцу демонстрировать великолепное обслуживание покупателей и повышать результативность продаж. Это принципиально иной подход, чем при «спускаемом сверху» плане, который продавец вынужден воспринимать, как данность, не всегда понимая, почему план именно такой. Продавец не знает, какое повышение трафика ожидает руководство, на какой эффект от рекламной компании можно рассчитывать и т.д. По аналогии с менеджером магазина, продавец может принять на себя ответственность только за повышение собственных показателей результативности.
Основной плюс такого подхода заключается именно в том, что каждый продавец осознанно принимает на себя ответственность за повышение собственных показателей продаж.
Сахнов А. С.
Клиентоориентированные маркетинговые программы предприятий, занимающихся поставкой медицинского оборудования
Известные зарубежные теоретики современной методологии маркетинговых исследований на рынках товаров потребительского назначения, констатируя неудовлетворенность как потребителя, так и производителя этих товаров традиционными формами стратегии маркетинга, предрекли появление новых маркетинговых систем, синтезировавших лучшие достижения маркетинговоориентированных фирм в различные формы так называемого «клиентоориентированного маркетинга» (Г. А. Черчилль, 2002; Я.Х. Гордон, 2004; Г. Фоксол, Р. Голдсмит, С. Браун, 2005; Х. Прингл, М. Томпсон, 2006; М. А. Зельдина, 2008; З.О. Агуреева, 2009). Одновременно отечественные исследователи (С.А. Белановский, 2001; А.И. Клебанов, 2003; и др.) подчеркивают непроработанность проблемы использования технологий клиентоориентированного маркетинга, в том числе при реализации некоторых видов технологического медицинского оборудования. Вышеизложенное явилось побудительным моментом для
