CC BY
205
И. В. Гилязутдинова, С. В. Киселев, А. С. Поникарова АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯМИ НЕФТЕХИМИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА РТ КАК ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ УСТОЙЧИВОСТИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
Ключевые слова: антикризисное управление, устойчивое инновационное развитие, модели управления устойчивостью,
стратегическое управление, антикризисные стратегии.
Рассматривается устойчивость инновационного развития предприятий нефтехимического комплекса Республики Татарстан на основе антикризисного управления. Показано, как система (предприятие) инновационно эволюционирует по отношению к внешней среде (региону) и влияет на ее устойчивость. Для повышения эффективности антикризисного управления предложено определять критические области функционирования предприятия. Показано влияние предприятий НХК РТ на устойчивое инновационное развитие экономики региона. Предложены стратегии антикризисного управления, направленные на повышение устойчивости.
Keywords: The anti-recessionary management, steady innovative development, models of management of stability, strategic
management, anti-recessionary strategy.
Stability of innovative development of the enterprises of a petrochemical complex of Republic Tatarstan on the basis of anti-recessionary management is considered. It is shown, how the system (enterprise) innovatively evolves in relation to environment (region) and influences its stability. For increase of efficiency of anti-recessionary management it is offered to define critical areas of functioning of the enterprise. Influence of enterprises NHK RT on steady innovative development of economy of region is shown. Strategy of the anti-recessionary management directed on increase of stability are offered.
Возникновение концепции устойчивого развития было исторически обосновано и явилось естественным этапом развития современной экономической мысли. В настоящее время усилилось внимание к этой проблеме в связи с переходом на инновационный путь развития. Необходимость формирования условий для такого развития вызвало особый интерес научного сообщества к комплексу инструментов, позволяющих достичь устойчивого характера развития различных социально-экологоэкономических систем.
Вместе с тем, наблюдающаяся в настоящее время тенденция непрерывности возникновения кризисов в процессе развития систем разного уровня, возникающая в результате высокой неопределенности внешней среды, обусловила необходимость формирования новых подходов к проблеме формирования эффективной системы управления достижением устойчивости инновационного развития.
Различные научные школы отмечают значения отдельных элементов такого управления, подчеркивая в современных условиях особое значение антикризисного характера данной системы управления. Рассматриваемая в данном случае категория «устойчивое развитие» включает в себя два взаимосвязанных и взаимозависимых понятия: приоритетные потребности и ограничения. Их взаимоотношения и динамика развития определяет причину отклонений в устойчивом развитии. Это означает, что устойчивое развитие региональных систем посредством качественной трансформации их элементов выступает естественной причиной возникновения кризисных явлений вследствие существования объективных ограничений для количественного развития системы на существующем
качественном уровне. Но с переходом системы на новый качественный уровень закладываются основы для трансформации системы управления посредством реализации мер воздействия на причины и последствия возникающих кризисов. В связи с этим, антикризисное управление развития элементов данной системы (предприятий региональных отраслевых комплексов) является неотъемлемым инструментом достижения ее устойчивости.
Процесс оценки устойчивости
осуществляется на основе проведения комплексной оценки интегральных показателей динамики развития предприятия, согласно методике, предлагаемой в рамках исследования. В ее основе лежит использование формулы Альтмана, применяемой для оценки риска возникновения и оценки степени риска банкротства выбранной социально-эколого-экономической системы. Данная методика может быть применена к системам различных уровней. Для исследования были выбраны системы микроуровня (предприятия). Соотнесение результатов оценки систем более низкого уровня с результатами системы более высокого уровня за аналогичный период времени позволяет определить основные причины отклонений и определить, как возникающие в системах микроуровня (предприятиях) кризисы отражаются и провоцируют отклонения в устойчивом развитии региона. Это обусловлено тем, что современная региональная экономическая система, в которой функционируют предприятия, характеризуется расширением прав и экономической свободы хозяйствующих субъектов, нестабильным характером деловой среды, ростом неопределенности, в частности, неопределенности
информации о будущем экономической системы. При этом надо отметить, что неопределенность усугубляется самими предприятиями, так как информация, передаваемая хозяйствующими субъектами на вышестоящий уровень экономической системы нередко отличается низкой степенью достоверности.
К этому надо добавить разнонаправленность интересов различных экономических и общественных образований, без согласования которых невозможно обеспечить прогресс. Кроме этого существует противоречие между интересами государства по рациональному природопользованию и эффективному использованию ресурсов и интересами корпораций по максимизации прибыли. Все это требует необходимости поиска путей эволюции на основе устойчивого развития экономических систем.
Социально-экономическая устойчивость - это способность экономических систем разного уровня, сохранять определенный уровень достижения экономических целей в условиях динамической трансформации деловой среды, при внешних воздействиях отвечать компенсирующими процессами. Используя теорию устойчивости, ее интерпретацию В.Ф. Мерзляковым относительно хозяйственных систем первичного уровня, можно проследить, как система (предприятие) эволюционирует по отношению к внешней среде воздействия [1]. В современных условиях в рамках эволюционной теории исследуются сдвиги (возмущения) в самой структуре системы предприятия. Такой подход для исследователей и практиков имеет свои преимущества, так как дает возможность спрогнозировать, будет ли меняться поведение системы в результате изменений. Кроме этого, появляется возможность прогнозировать несоответствия между различными срезами структур организационной системы, определить момент необходимости принятия решений и мер воздействия (антикризисного управления) с целью не допустить кризисной ситуации и удержать предприятие в области устойчивости. И еще одно важное качество этого подхода. Он позволяет определить критическую область функционирования предприятия. Для этого может быть использована методика, предложенная американскими экономистами для вывода обобщенного показателя экономической устойчивости предприятия.
z = 1,2х! + 1,4х2 + 3,3х3 +0,6х4 + 1,0х5, где z - показатель устойчивости предприятия, Xl -показатель эффективности, который определяется как отношение оборотного капитала к сумме активов; x2 -показатель эффективности накопленного капитала, рассчитываемый как отношение нераспределенной прибыли к сумме активов; x3 -показатель
рентабельности производства, выражающий отношение операционной прибыли к сумме активов; ^
- показатель задолженности, определяемый отношением рыночной стоимости акций к величине задолженности или как отношение балансовой стоимости собственного капитала к привлеченному капиталу; x5 - показатель эффективности активов, исчисляемый как отношение прибыли к сумме
активов.
Интервал значения показателей находиться в широком диапазоне, однако согласно исследованиям существуют области допустимых значений. Если Z > 3,0, то выбранная система устойчива, z<1,8, то предприятие функционирует не устойчиво, зона значений от 1,8 до 2,99 является зоной неопределенности. Данный показатель позволяет выявить значительную часть угроз банкротства для многих региональных предприятий (до 90% предприятий потенциальных банкротов за год до банкротства, до 70% - за два года и 50% за пять лет до банкротства), а своевременная трансформация системы управления,
осуществленная с учетом этих результатов, позволит достичь устойчивости развития системы даже в условиях высокой неопределенности внешней среды.
Исследование динамики развития субрегионов Республики Татарстан показало, что в регионе существуют центры (узлы) производства, профиль устойчивого развития которых определяет устойчивость инновационности предприятий в этих центрах. Это касается, в первую очередь субрегионов, на территории которых размещены предприятия химического и нефтехимического комплекса РТ.
Устойчивость предприятия может рассматриваться в качестве своего рода компенсационного механизма, позволяющего предприятию адаптироваться к
дестабилизирующему влиянию как внутренней, так и внешней среды, преодолевать риски в процессе достижения своих целей. При этом внутренние и внешние риски, так же как и устойчивость влияют на один и тот же процесс - достижение целей. В то же время они действуют в противоположных направлениях, так как, чем выше устойчивость предприятия, тем меньше риск в смысле возможного отклонения от ожидаемого результата и наоборот. Колеблемость возможного результата представляет собой степень отклонения ожидаемого значения от средней величины. Для анализа обычно используют коэффициент вариации, с помощью которого можно сравнивать колеблемость признаков, выраженных в разных единицах измерения. Коэффициент вариации может изменяться от 0 до 100% Чем больше коэффициент, тем сильнее колеблемость. В экономической статистике установлена следующая оценка различных значений коэффициента вариации: до 10% - слабая колеблемость; до 10-25% - умеренная колеблемость; свыше 25% - высокая колеблемость. Так, по колебаниям индекса годового объема переработки нефти нефтехимические предприятия можно считать предприятиями с умеренной колеблемостью при коэффициенте вариации около 15%, а по колебаниям индекса годового объема продуктов органического синтеза нефтехимические предприятия соответствуют предприятиям с высокой колеблемостью с коэффициентом вариации свыше 30% [2].
Рассмотрение проблемы устойчивого развития применительно к отечественным нефтехимическим предприятиям в современных условиях позволяет говорить об особой важности антикризисного управления. Повышение устойчивости развития нефтехимических предприятий под воздействием антикризисного управления, темп их развития компенсирует отставание других предприятий в субрегионе и позволяет в целом говорить о переходе к устойчивому инновационному развитию данных субрегионов. В таких условиях для Татарстана в области достижения устойчивости развития предполагается выделение двух направлений:
- формирование условий для повышения устойчивости развития «проблемных» предприятий посредством реализации системы антикризисного управления;
- обеспечение темпов устойчивости развития ведущих узловых предприятий химии и нефтехимии, которые формируют основу для достижения инновационности устойчивого развития субрегиона и региональной системы в целом.
В связи с этим на устойчивость развития региона влияет структура распределения химических и нефтехимиеских предприятий по территории республики, в частности равномерность их распределения и развития. При этом инновационное развитие предприятия рассматривается как рост запаса устойчивости по отношению к внешним воздействиям.
Но поскольку предприятие неразрывно связано с регионом, то его устойчивое развитие является предпосылкой устойчивого развития региона. В то же время стратегической целью устойчивого развития региона является повышение уровня и качества жизни населения на основе научно-технического прогресса, динамичного развития экономики и социальной сферы, что невозможно без обеспечения устойчивого развития предприятий.
Надо отметить, что переход к устойчивому развитию в современных условиях требует от управления новых подходов. В процессе непрерывного осуществления инновационной деятельности на региональных предприятиях система антикризисных мер должна быть сформирована с учетом специфики региональных систем и отдельных предприятий и реализована в рамках стратегии управления ими. Согласно мнению многих ученых, антикризисные стратегии являются долгосрочными инструментами, оптимизирующими поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. При этом, как было отмечено выше, своевременное определение признаков спада в развитии предприятия (с помощью производственных, финансовых и других важных показателей, определяющих эффективность
деятельности предприятий) носит первостепенный характер для формирования эффективной системы антикризисного управления в рамках новой модели устойчивого развития региональных систем.
Потребность в устойчивости жизнедеятельности предприятий, как основных частей региональной системы, актуализирует роль выбора стратегических альтернатив антикризисных мер, который определяется факторами спада и ходом развития кризиса. В этих условиях существенно повышается значимость стратегического управления.
Стратегическое управление устойчивым развитием концентрирует внимание на поиске новых возможностей в конкурентной борьбе, охране природы, удовлетворении социальных потребностей общества. В работе исследования проводились на примере региональной системы Республики Татарстан [3]. Результаты финансово-хозяйственной деятельности региональные предприятия были проанализированы по представленной выше методике для выявления причин отклонения региональной системы от состояния устойчивости (табл. 1).
Таблица 1 - Значение результатов комплексной оценки устойчивости развития предприятий НХК Республики Татарстан в период с 2006 по 2010 гг.
Значение показателя Z по годам
2006 2007 2008 2009 2010
ОАО «Татнефть» 3,02 3,38 2,98 3,04 3,08
ОАО «Нижнекамскнефтехим» 3,06 3,42 3,03 3,09 3,11
ОАО «Казаньоргсинтез» 2,99 3,12 2,94 3,06 3,09
ОАО «Нижнекамскшина» 2,24 2,48 2,19 2,27 2,32
ОАО «НэфисКосметикс» 2,64 2,85 2,65 2,71 2,82
Данные таблицы показывают, что сильное негативное влияние на устойчивость предприятий оказал структурный кризис 2008 года, который сказался не только на значениях показателя, но и на темпе его дальнейшего прироста. Это иллюстрирует недостаточную готовность региональных
предприятий к такому воздействию внешней среды. Такие результаты позволяют говорить о необходимости формирования системы
антикризисного управления, как инструмента достижения устойчивости развития
нефтехимических предприятий, а, значит, и региона в целом.
Реакцией на кризис может быть выбор стратегии сокращения расходов, или стратегии поворота. Первая из них призвана за счет мер оздоровительного характера (в основном оптимизации затрат) остановить снижение прибыли. Эта стратегия реализуется в случае незначительной
опасности возникновения кризиса и часто носит превентивный характер. Однако на отечественных предприятиях ее часто используют, как инструмент ликвидации последствий кризиса, нарушая при этом еще и комплексность данной стратегии, что снижает ее эффективность. Существуют следующие стратегии сокращения расходов: организационные изменения; финансовые стратегии; стратегии снижения затрат; стратегии сокращения активов; стратегии создания прибыли, выбирая которые предприятия оптимизирует работу тех составляющих, которые могут привести к возникновению или усугублению кризиса.
Стратегию снижения издержек, как инструмент антикризисного управления, применило ОАО
«Татнефть» в условиях кризиса 2008 года, когда начала сокращаться выручка предприятия.
Опережающее почти на треть снижение себестоимости позволило компании увеличить чистую прибыль почти на 15%. Эти результаты показывают эффективность стратегического подхода в антикризисном управлении. При этом крупнейшие нефтехимические предприятия республики - Казаньоргсинтез, Нижнекамсшина и т.д., испытывали значительные трудности.
Особенности существующей экономической ситуации обусловливают специфику управления устойчивостью развития регионов посредством комплекса мер антикризисного характера. Эта система представляется как комплексный механизм, направленный на гармонизацию развития и компенсацию выявленных в нем отклонений, состоящий из своевременных управленческих решений, носящих преимущественно превентивный характер, ориентированных на непрерывное инновационное развитие.
При этом необходимо учитывать, что модель антикризисного управления должна быть построена таким образом, чтобы превентивное антикризисное воздействие в ее рамках производились именно в момент проявления первых признаков кризиса и трансформировалась с учетом специфики развития под влиянием внутренних и внешних факторов. Однако наряду с этими мероприятиями модель должна включать так же систему антикризисных мер по ликвидации возможных последствий кризиса, используя для этого соответствующий инструментарий. В целом, данная модель должна содержать меры комплексного характера, что позволит наиболее полно использовать инструменты достижения устойчивости развития региона (в том числе и систему антикризисного управления), и придаст ей адаптивный характер, что имеет огромное значение в условиях высокой неопределенности внешней среды.
Кроме того, она должна быть сбалансированной, что означает, необходимость гармоничного использования всех инструментов системы управления, применяемых с учетом специфики региональных систем (в том числе и географического положения, отраслевой направленности, значимости для систем более высокого уровня, уровня социальной значимости, экологической специфики и др.) и реализуемых своевременно [5]. Так же значимым
является необходимость интеграции всех инструментов управления (в том числе комплекса антикризисных мер) в единую модель, формируя интегрированную систему специфичных
инструментов управления, позволяющих достигать регионам устойчивости развития в долгосрочном периоде.
При этом в современных условиях наряду с вышеперечисленными качествами модель должна иметь инновационный характер и учитывать вектор инновационного развития предприятий. Характер инновационного развития модели может быть различным в зависимости от темпов развития самой модели управления и инновационного развития производственного потенциала предприятия [4]. В зависимости от их соразмерности можно выделить:
- опережающую модель управления достижения устойчивости развития, в случае если темп инновационного развития региональной системы управления опережает темп инновационного развития системы антикризисного управления предприятий и задает темп такого развития;
- согласованную модель управления достижения устойчивости развития, в случае если темп инновационного развития системы управления примерно совпадает с темпом этого развития системы антикризисного управления предприятий и позволяет осуществлять взаимопроникновение инновационных процессов данных систем;
- отстающую (догоняющую) модель управления достижения устойчивости развития, в случае если темп инновационного развития системы управления сильно отстает от темпа инновационного развития системы антикризисного управления предприятий, в этом случае инновационное развитие системы управления устойчивостью определяется средним его значением систем антикризисного управления предприятий.
В рамках отечественной специфики инновационного развития нефтехимических предприятий наиболее эффективной представляется согласованная модель управления достижения устойчивости развития [3].
Анализ проблем антикризисного управления позволил сформировать основные стратегии развития систем управления достижением устойчивости развития предприятий.
Стратегия сбалансированного
многонаправленного развития системы
антикризисного управления, предполагающая систему мер по формированию нового комплекса взаимодополняющих антикризисных мер, основанного на использовании западного опыта в антикризисном менеджменте с учетом специфики развития производственного потенциала
региональных предприятий. В целях адаптации предприятий к данной стратегии в рамках устойчивого развития необходимо:
- повышение безопасности инновационного развития кадровой составляющей посредством повышения уровня организационной культуры в
области антикризисного управления и повышения восприимчивости кадров к обучению, повышение уровня профессионализма персонала, стимулирование у работников представления об устойчивом инновационном развитии как основной цели предприятия;
- стимулирования развития информационной составляющей (защита этой составляющей от нарушения каналов, проведение мониторингов состояния предприятия, моделирование возможных кризисных ситуаций) для обслуживания самой системы антикризисного управления, и внедрение автоматизации в данные процессы управления;
- приоритетным направлением развития производственно-финансовой сферы составляющей должно стать не только снижение затрат по различным направлениям деятельности предприятия, но и внедрение радикальных и модифицирующих технологий производства, а так же проведение своевременных модернизации и диверсификации производства;
- развитие организационно-структурной составляющей с целью повышения устойчивости развития предприятий, в частности, представляются эффективными меры по созданию отделов антикризисного управления и привлечению к управлению специалистов специализированных организаций, а так же участие страховых компаний.
Стратегия оптимизационного инновационного развития системы антикризисного управления, которая позволит в рамках стратегии инновационного развития активно финансировать НИОКР в области антикризисного управления за счет собственных и привлеченных финансовых ресурсов, что позволит сформировать в регионе инновационную систему антикризисных мер, что позволит оперативно реагировать на различные внешние и внутренние отклонения, в том числе связанные с инновационной деятельностью.
Стратегия повышения эффективности инновационного развития системы антикризисного управления. Она предполагает:
- использование существующих разработок и результатов инновационной деятельности для инновационного развития системы антикризисного менеджмента;
- повышение эффективности адаптации зарубежного опыта в области антикризисного управления к отечественным условиям с учетом специфики выбранных региональных комплексов;
- разработка и внедрение инновационных технологий собственных разработок по повышению эффективности системы мотивации в развитии комплекса антикризисных мер на различных уровнях изучаемых систем;
- минимизация рисков со стороны
антикризисного управления посредством
стимулирования приоритетности комплексного достижения устойчивого инновационного развития предприятий региона.
Стратегия диверсификации методов снижения рисков возникновения кризисов и минимизации
последствий от них, использование превентивных мер и компенсации ущерба на различных стадиях жизненного цикла организаций и региона в целом.
Стратегия вертикальной интеграции системы антикризисного управления, вовлеченность всех структур и уровней управления региональной системой в процесс управления, стимулирование руководителей предприятий всех уровней к достижению устойчивости инновационного
развития предприятий.
Стратегия оптимизации инновационного развития системы антикризисного менеджмента за счет непрерывности инновационных процессов обучения и повышения профессионального уровня всех руководителей региональных предприятий в области антикризисного управления.
Стратегия создания собственной базы НИОКР по инновационному развитию системы антикризисного управления и оптимизации устойчивости инновационного развития
производственного потенциала региона за счет непрерывности инноваций в области антикризисного управления инновационной
деятельности.
Таким образом, совокупность предлагаемых стратегий позволит нефтехимическим
предприятиям Татарстана сформировать модель управления устойчивого инновационного развития на основе использования системы антикризисного управления и обеспечить непрерывное устойчивое инновационное развитие. При этом одна и та же предложенная модель управления промышленными рисками приобретает особенные черты в зависимости от исходного уровня предприятий региона, соотношения направлений инновационного развития и приоритетов в достижении устойчивости развития и подверженности воздействию внешней среды. Но проведенное исследование позволило выявить некоторые общие тенденции в функционировании нефтехимических предприятий:
- стремление формированию системы
антикризисного управления как инструмента достижения устойчивости инновационного развития, но в то же время фактически игнорируется высокая степень опасности, вызываемая
отсутствием комплексности в инновационном развитии в данном направлении;
- замедленные темпы инновационного
развития системы антикризисного управления из-за низкого уровня гибкости систем управления на предприятиях нефтехимического комплекса региона;
- отсутствие кардинальных сдвигов в области
устойчивости инновационного развития
организационно-структурной составляющей
предприятий, что замедляет инновационное изменение системы антикризисного менеджмента;
- недостаточный уровень инновационного
развития информационной составляющей,
необходимость внедрения информационно-
коммуникационных технологий, призванных способствовать инновационному развитию системы
антикризисного управления для достижения устойчивости развития региональной системы.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в целях повышения устойчивости инновационного развития нефтехимических предприятий Республики Татарстан можно предложить следующие стратегические направления развития, которые должны реализовываться комплексно и во взаимосвязи друг с другом:
- увеличение темпа инновационного развития системы антикризисного управления на предприятиях комплекса, соблюдение безопасности гармонизации этих систем при формировании единой системы антикризисного управления;
- повышение устойчивости развития посредством повышения уровня организационной культуры в области антикризисного управления и повышения восприимчивости кадров к обучению, повышение уровня профессионализма персонала, стимулирование у работников представления об устойчивом инновационном развитии как основной цели предприятия;
- ускорение инновационного развития информационной составляющей, защита ее от искажения, своевременность поступления информации о возникновении узких мест в развитии предприятий и сигналов о воздействиях внешней среды, автоматизация процесса антикризисного управления, повышение степени использования информационных технологий для инновационного развития системы управления устойчивостью развития региона;
- активизация управления эффективности развития организационно-структурной составляющей производственного потенциала предприятий нефтехимического комплекса и региона в целом;
- формирование непрерывности
инновационного развития в системе непрерывного управления устойчивостью инновационного развития предприятий региона, с основным упором на непрерывное совершенствования системы антикризисного управления.
В целом, поддержка на региональном и федеральных уровнях данных стратегических направлений в области антикризисного управления предприятий и региона в целом, позволит, на наш взгляд, эффективно осуществлять устойчивое инновационное развитие региональных систем, что будет стимулировать непрерывное устойчивое инновационное развитие национальной экономики.
Литература
1. Мерзляков В.Ф., Винокуров А.А. Проблемы устойчивого развития региона в современной экономике // Российское предпринимательство. — 2012. — № 4 (202). — с. 158-162.
2. Захаров Г.Н. Формирование экономического механизма устойчивого развития нефтехимических предприятий / СПб.: «Залог», 2011. - 211 с.
3. Гилязутдинова, И.В. Управление инновационным развитием производственного потенциала предприятий нефтегазохимического комплекса Республики Татарстан/ И.В. Гилязутдинова, С.С. Ахметзянова // Вестник Казан. технол. ун-та. - 2006.- №12 - С. 134-146
4. Поникарова, А.С. Оценка эффективности систем управления инновационными промышленными рисками предприятия / А.С. Поникарова // Вестник Казан. технол. ун-та. 2009. №5. - С. 248-255.
5. Гилязутдинова И.В. Взаимодействие техникотехнологических и организационно-экономических изменений как фактор становления инновационных хозяйственных систем / И.В.Гилязутдинова // Вестник Казан. технол. ун-та. - 2009. -№5.-С.256-263.
© И. В. Гилязутдинова - д-р экон. наук, проф. каф. менеджмента и предпринимательской деятельности КНИТУ, [email protected]; С. В. Киселев - д-р экон. наук, проф., зав. каф. экономики предприятий пищевой промышленности ВШЭ КНИТУ, [email protected]; А. С. Поникарова - канд. экон. наук, проф. каф. менеджмента и предпринимательской деятельности КНИТУ, [email protected].
