CC BY
68
Литература
1. Левенцов В.А. Стратегические альянсы как форма институционализации реляционных отношений // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. — 2017. — № 5 (23). — С. 80-84.
2. Олсон М. Логика коллективных действий. — М.: Фонд экономической инициативы, 1995. — 165 с
3. Коуз Р. Фирма, рынок и право. — М.: Новое издательство, 2007. — 224 с.
4. Эрроу К. Коллективный выбор и общие ценности. — М.: ГУ ВШЭ, 2004. — 201 с.
5. Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. — М.: Фонд экономической книги «Начала», 1997. — 180 с.
6. Уильямсон О. Экономические институты капитализма. Фирмы, рынки, отношенческая контрактация. — СПб.: Лениздат; SEV Press, 1996. — 702 с
7. Месхи Б.Ч., Крымов С.М., Дудакова И.А. Методы привлечения инвестиций в организацию производственных процессов предприятия машиностроения //Современные проблемы организации производства, маркетинга и рынка недвижимости: коллективная монография / Донской гос. техн. ун-тет. — Ростов-на-Дону, 2010. — С. 87-114.
8. Красюк И.А., Медведева Ю.Ю. Роль СТМ в снижении потребительских рисков в условиях импортозамещения //Экономика и предпринимательство. — 2015. — №6-2(59-2). — С. 692-696.
9. Wallis John J., North Douglass C. Measuring the Transaction Sector in the American Economy, 1870-1970, in Ctanley Engermann and Robert Gallman (eds) Long-term factors in American Economic Growth. Chicago, 1986. P.95-161.
10. Аузан А.В., Крючкова П.В. Административные барьеры в экономике: задачи деблокирования // Вопросы экономики. — 2001. — №5. — С.60-78.
11. Кокарев В. Институциальные преобразования в современной России: анализ динамики трансакционных издержек // Вопросы экономики. — 1996. — №12. — С.61-72.
12. Олейник А.Н. Институциональная экономика. — М.: Инфра-М, 2010. — 416 с.
13. Котляров И.Д. Трансакционные издержки и функционирование хозяйствующих субъектов // Journal of Institutional Studies (Журнал институциональных исследований). 2017. vol. 9, no. 1. Р. 69-87.
14. Ozerov E.S., Pupentsova S.V., Leventsov V.A. and Dyachkov M.S. Selecting the best use option for assets in a corporate management system. // 6th International Conference on Reliability, Infocom Technologies and Optimization: Trends and Future Directions, ICRITO 2017.
15. Биушкин А.В. Разработка методов оценки организационной структуры управления промышленным предприятием. Дис. ... канд. экон. наук. — Челябинск, 2006. — 135 с. — http://www.dissforall.com/_catalog/chemical/_science/103/619773.html.
16. Thompson J.D. Organization in Action. N.Y. : McGraw-Hill, 1967. Р. 3-24.
17. Parsons T. Structure and Process in Modern Societies. N.Y. Free Press, 1960. P. 16-58.
18. Жуков С.В., Картыш Е.А. Современные методы модернизации организационной структуры предприятия машиностроения. — Ростов н/Д: Донской гос. техн. ун-т, 2015. — 128 с.
антикризисное управление персоналом: анализ негативных факторов и многоцелевое стратегическое планирование
Н.В. Тумашик,
доцент кафедры аудита и внутреннего контроля Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
кандидат экономических наук [email protected]
К.В.Гульпенко,
профессор кафедры аудита и внутреннего контроля Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
кандидат экономических наук [email protected]
Ю.А. Филясова,
магистрант кафедры аудита и внутреннего контроля Санкт-Петербургского государственного экономического университета
В статье рассматриваются особенности антикризисного управления, причины кризисного состояния, вызванные внешними и внутренними факторами и основные подходы и методы борьбы с кризисом. Среди подходов к разрешению кризисных ситуаций выделены: обязательные, аналитические, командные, деятельностные, информационные, эмоциональные. Разработка и применение той или иной антикризисной стратегии во многом зависит от исходных неблагоприятных причин, таких как некомпетентный менеджмент, нарушение этических правил, неэффективность работы информационных систем, недостаточное финансирование и ресурсообеспеченность организации и др. Авторы приходят к выводу, что в современных условиях быстро развивающейся экономики, создающей высокую долю неопределенности, многоцелевое планирование и постоянный мониторинг реализации стратегий, нацеленных на сохранение ключевых, наиболее ценных сотрудников, помогут обеспечить жизнеспособность и конкурентное преимущество организации в долгосрочной перспективе.
Ключевые слова: антикризисное управление, антикризисное управление персоналом, текучесть кадров, управление эмоциональным состоянием персонала, стратегическое планирование
ББК У24(2)0-21я73 + У21(2)91я73
Кризис — это неотъемлемый фазовый компонент любого экономического цикла развития страны в целом и отдельного бизнеса в частности. На национальном уровне циклы разви-
тия экономики выступают в качестве катализаторов перемен. Фазы экономического цикла включают стабильный рост, спад в производстве и снижение финансовых показателей, депрес-
сию, постепенную замену старых систем новыми и, наконец, возврат на прежний уровень развития, что является наиболее негативной фазой цикла.
Кризису предшествует совокупность факторов, которые определяют динамику его развития [9, с. 14-15]:
1. Несчастные случаи, возникающие неожиданно и развивающиеся наиболее стремительно, такие как пожары, взрывы, природные катастрофы и травмы. Подобные ситуации значительно затрудняют производство товаров, оказание услуг, угрожают персоналу, покупателям и окружающей среде.
2. Насильственные действия включают минирование зданий и территорий, шантаж, кражи, нападения, саботаж, несанкционированное проникновение во внутренние базы данных организации. Акты насилия представляют собой намеренные действия, объектами которых выступает организация, ее здания, персонал, покупатели. Цель таких действий — нанести вред объектам производства и/или причинить физический вред людям.
3. Кризисы в управлении персоналом могут возникать в результате увольнений/ухода сотрудников, забастовок, дискриминации или, напротив, протекционизма, а также порождаться самой управленческой культурой организации.
4. Финансовый кризис развивается вследствие сбоев в производстве и доставке, практического применения ошибочных стратегий ведения бизнеса, изменений в конкурентной среде, недостатком сырья, выпуском низкокачественной продукции.
5. Отраслевой кризис может появиться в результате аварий или халатности в отрасли в целом, действиями, предпринятыми активистами по защите окружающей среды и животных, а также в результате бойкота против ведения производственной деятельности в определенной отрасли.
6. Репутационный кризис происходит из-за появления непродуманных высказываний в СМИ, обвинений в сокрытии фактов, некомпетентной коммуникации, ошибочных новостей и сплетен.
В настоящее время менеджеры по управлению рисками сталкиваются с тем, что им приходится: действовать в условиях неопределенности; взаимодействовать с руководящими лицами других организаций, в том числе международных, в отдельных случаях — с представителями других стран; брать на себя высокую долю ответственности вследствие децентрализации управления и приватизации организаций; вести бизнес в конкурентной среде и ориентироваться среди разнообразных методов и приемов для достижения конкурентного преимущества; находиться под постоянным вниманием СМИ и частных лиц, пользующихся социальными сетями; соответствовать повышенным требованиям и ожиданиям со стороны покупателей и т.д.
В целом, кризис возникает в результате того, что [2, с. 4]:
• очевидные признаки кризиса остались незамеченными;
• в наличии имеется не достаточно много времени, чтобы предпринять меры по предотвращению кризиса;
• сложившаяся ситуация представляет угрозу для персонала и активов организации;
• ресурсы, необходимые для разрешения кризисной ситуации, превышают ресурсы, доступные в момент возникновения кризиса.
К типичным факторам появления кризисных ситуаций в организации можно отнести следующие [1, с. 2-3; 5]:
• проблемы в области административного управления;
• жесткие модели поведения управленческого состава;
• проблемы в коммуникации внутри и вне организации;
• недальновидный управленческий персонал или менеджмент, осуществляющий управление на расстоянии;
• неадекватное п редставление менеджмента о состоянии организации;
• несоответствующие компетенции сотрудников высшего звена занимаемым должностям, препятствующие развитию организации;
• несовершенный процесс принятия решений;
• плохо сформулированные задачи и обязанности персонала;
• отсутствие корпоративной ответственности;
• неконкурентная рыночная позиция;
• сверхдорогое производство;
• некорректный финансовый учет;
• неэффективно функционирующая информационная система и др.
Согласно классификации С. Хамильтон и А. Миклетвейт [7], основные причины развития кризиса в организации можно разделить на шесть категорий: 1) принятие неэффективных стратегических решений; 2) чрезмерное расширение производства и неэффективные поглощения; 3) наделение руководителей высшего звена непомерно расширенными полномочиями; 4) жадность, высокомерие и жажда власти высших должностных лиц; 5) неэффективный внутренний контроль на всех уровнях, начиная с верхнего; 6) неэффективная деятельность совещательных органов.
К. Меллахи и А. Уилкинсон [11] выделяют четыре группы факторов, вызывающих кризис в организации: 1) внешние факторы: технологические достижения, изменения в законодательстве, экономические перемены; 2) факторы деловой среды: насыщенность, размер рынка, циклическая фаза развития отрасли; 3) внутренние факторы: срок пребывания в должности руководящего состава, преемственность в управлении, история и основные достижения организации; 4) психологические факторы: эмоциональные и личностные качества менеджеров.
С точки зрения управления Д. Дубровский [5, с. 344] предлагает разделить ошибки на три группы: 1) принятие неправильных решений, неправильное руководство; 2) упущенные временные возможности; 3) безнравственное поведение, включая принятие неэтичных решений, злоупотребление полномочиями, мошенничество, скандалы, связанные с финансовой отчетностью, уголовные преступления. Последствия кризиса очевидны как внутри, так и вне организации: ухудшение показателей финансово-экономической деятельности предприятия, изменение поведения персонала. Таким образом, менеджмент организации выполняет ключевую роль в отношении последствий кризиса, см. табл. 1.
Таблица 1
Результаты деятельности руководства организа-
ции на разных этапах развития кризиса
Этапы развития кризиса Результаты деятельности руководства организации
Положительные Отрицательные
Появление Успешное, результативное управление Безрезультатное управление или управление, приводящее к убыточной деятельности организации
Обнаружение Обнаружение реальных причин кризиса и их устранение Игнорирование, невнимание к внешним признакам кризиса, самообман
Исправление Немедленное решительное применение комплекса мер по устранению кризиса Пассивность, отсутствие реального представления о ситуации, устранение ложных причин, принятие неправильных решений
Разрешение Применение революционных методов для обновления организации, например, реструктуризация, реинжиниринг Применение ошибочных, несвоевременных, недостаточно эффективных мер по разрешению кризисной ситуации
Агентство Форбс рекомендует компаниям следовать тринадцати золотым правилам для управления кризисными ситуациями [6]:
1) не уходить от ответственности, реагировать немедленно и отвечать за последствия;
2) действовать превентивно, прозрачно, понятно;
3) предвосхищать негативное развитие событий;
4) быть готовыми к отрицательной ответной реакции;
5) помнить о человеческой стороне вопроса;
6) в случае возникновения кризиса, сначала извиниться, потом принимать меры;
7) осуществлять мониторинг текущей деятельности;
8) выполнять анализ факторов, способных спровоцировать появление кризиса;
9) слушать мнение сотрудников;
10) создавать крепкую корпоративную культуру;
11) по возможности, устранять первопричины кризиса;
12)не реагировать спонтанно;
13) иметь план выхода из кризиса.
Антикризисное управление в организации — это процесс, состоящий из нескольких стадий: предотвращение кризиса, подготовка к кризису, принятие ответных мер по выходу из кризиса, восстановление, оценка примененных антикризисных мер.
Б. Вавжиняк [13, с. 67-70] и К. Малевска [10, с. 44-45] выделяют наиболее распространенные антикризисные решения:
• планирование, включая пересмотр миссии, перспективного образа, целей организации, принятие нового подхода к освоению рынка, переориентирование продукции на другие сегменты рынка, разработка новых концепций управления, введение нового формализованного стратегического управления, разработка мер, нацеленных на снижение себестоимости продукции;
• отсрочивание платежей по обязательствам, приобретение дополнительного капитала (покупка растущих акций, займы), сдача в аренду имеющейся площади, заключение соглашений с кредиторами на выгодных условиях, слияние с выгодным деловым партнером, сокращение объемов производства посредством ликвидации или поглощения, диверсификация деятельности, замена управленческого состава, смена выпускаемой продукции, покупка новых технологий, внедрение систем управления качеством, изменение ценовой политики, организационной структуры и культуры, аутсорсинг;
• совершенствование механизмов мотивации, сокращение зарплаты, введение командной работы, стимулирующих выплат, разработка новых систем мотивации, изменение организации труда, сокращение численности персонала;
• внедрение системы систематического, в том числе финансового, контроля.
Предложенные меры являются отправной точкой для создания стратегии по выходу из кризиса, которая предполагает определение масштаба и причин кризиса, его длительности и интенсивности, методов по адаптации организации к внешней среде, условий найма сотрудников и их лояльности в период кризиса.
Несмотря на самые передовые технологические достижения, люди остаются наиболее важными ресурсами организации. Вместе с тем, проблемы управления персоналом организации являются самыми сложными из тех, которые приходится решать менеджерам. Опытные управленцы признают неизбежность возникновения проблем с персоналом. Изучение причин и негативных факторов является необходимым для внедрения эффективных стратегий по антикризисному управлению персоналом. Рассмотрим наиболее заметные признаки кризисных ситуаций, причины их появления и способы разрешения [3, с. 711-725]:
1. Прогулы
Прогулы сотрудников могут заметно снизить производительность и сократить доход организации, создавая проблемы для непосредственных менеджеров и сотрудников, которые работают по надлежащему графику.
Причины прогулов. Прогулы возникают, когда сотрудники не могут работать (по состоянию здоровья, по болезни детей, из-за опозданий) или не хотят работать (работа кажется им слишком скучной, стрессовой, им не нравятся коллеги или менеджер, они не получают дополнительных выплат за выход на работу). Эти две причины часто взаимосвязаны. Например, сотрудник нехорошо чувствует себя в понедельник утром после продолжительных и весело проведенных выходных дней. Он может быть уставшим, но физически способным выполнять рабочие обязанности. Однако из-за того, что работа скучная, менеджер вредный, коллеги недружелюбны, или трудовой контракт составлен лояльно по отношению к больничным дням, сотрудник может позвонить в организацию и сказать, что он болен.
Причинами продолжительного существования данной проблемы могут быть (1) отсутствие письменного подтверждения присутствия работников на рабочем месте в качестве дисциплинарной меры контроля; (2) несистематический контроль со стороны менеджеров; (3) отсутствие документального подтверждения отсутствия работников в рабочее время, что делает невозможным предъявлять им соответствующие претензии о неисполнении трудовых обязанностей.
Сокращение прогулов. Эффективное управление дисциплиной должно включать: а) письменное уведомление сотрудников о мерах борьбы с прогулами; б) разграничение прогулов и других видов нарушения рабочей дисциплины; в) применение прогрессивной шкалы прогулов, отдельной от других видов нарушения рабочей дисциплины; г) прозрачной системой наказания прогульщиков и четким определением понятия «чрезмерные прогулы»; д) возможность исправить девиантное поведение; е) систематичное применение изложенной политики в отношении прогулов. Халатное отношение к прогулам сотрудников должно привести к дисциплинарным взысканиям их менеджеров.
2. Текучесть кадров
Уход работников из организации возникает по причинам увольнения, перевода в другие подразделения, освобождения от обязанностей, выхода на пенсию, смерти. Некоторое количество текучести кадров неизбежно и считается благоприятным для организации. Однако чрезмерная текучесть кадров приводит к нарушению стабильности, увеличению стоимости содержания персонала и неэффективности управления, например,
(а) повышенные расходы на рекрутинг и введение в должность;
(б) увеличение расходов на обучение и развитие, включая инструктаж и сопровождение профессиональной деятельности со стороны менеджеров; (в) более низкая производительность и большее количество несчастных случаев, брака и других проблем с качеством в связи с неопытностью новых работников; (г) сбои в реализации программ и проектов по причине массового ухода менеджеров и административных работников.
Причины текучести кадров представляют собой комплекс внутренних и внешних факторов: А. общая экономическая ситуация; Б. условия локального рынка труда; В. мобильность человеческих ресурсов; Г. гарантия трудовой занятности; Д. демографические факторы. Текучесть кадров тесно связана с фазами экономического цикла: она выше в периоды роста и ниже во время рецессии. Локальный рынок труда определяется как экономическими условиями, так и соотношением спроса и предложения в определенных видах занятости. Мобильность возникает также по семейным и личным обстоятельствам. На гарантию занятости в некоторой степени влияют переводы и увольнения. Работники, склонные к увольнению — это чаще всего молодые люди с небольшим опытом, недовольные своими рабочими обязанностями и низким уровнем дохода. Высокая степень текучести кадров возникает у молодых людей в течение первых месяцев занятости. Работники, имеющие большие семьи и семейные обязательства, склонны дольше оставаться на своих рабочих местах.
Снижение текучести кадров. Существенное снижение текучести кадров возможно только в случае обнаружения подлинных причин, почему сотрудники оставляют свои рабочие места. Программы, стратегии и изменения, способные сократить текучесть кадров, включают: (1) справедливую оплату труда и прозрачную схему заработной платы, выгодные социальные пакеты, тренинги, возможность карьерного роста, доступные процедуры рассмотрения жалоб сотрудников; (2) систему отбора персонала, позволяющую назначать работников на должности, согласно их квалификации; (3) надлежащее вводное обучение;(4) тесный контакт между менеджером и новым сотрудником, позволяющий сократить количество ошибок, которые может допустить вновь прибывший работник; (5) обучение со стороны менеджера и открытые каналы коммуникации между менеджером и работником; (6) объяснение сотрудникам преимуществ их занятости в данной организации по сравнению с другими организациями; (7) интервью по выяснению причин ухода сотрудников.
3. Неудовлетворенность работой
Чрезмерные прогулы, текучесть кадров и жалобы часто возникают, когда работники испытывают высокий уровень неудовлетворенности своей работой. В рамках политики социальной ответственности, многие менеджеры стараются создать благоприятные условия труда для сотрудников организации.
Причины неудовлетворенности работой. Удовлетворенность сотрудника определяется разницей между уровнем дохода, который он получает, и уровнем дохода, который он ожидает получить. Следовательно, работник чувствует неудовлетворенность, когда эта разница становится слишком большой не в его пользу. В целом, удовлетворенность и неудовлетворенность зависит от размера оплаты и дополнительных выплат, степени контроля, коллег, характера работы, корпоративной и управленческой культуры организации как таковой.
Снижение неудовлетворенности работой. Наиболее сложной задачей менеджеров является внедрение политики и программ повышения удовлетворенности персонала работой. Способы, нацеленные на решение таких задач, следующие: А. повышение заработной платы и дополнительных выплат до уровня, выше, чем в организациях конкурентов; Б. введение программ стимулирующих выплат; В. расширение должностных обязанностей за счет увеличения ответственности и повышения уровня контроля над результатами работы сотрудников, работа в командах и рабочих группах, увеличение нагрузки; Г. обучение и развитие работников для совершенствования профессиональных навыков; Д. улучшение условий труда, например, установление комфортного температурного режима, освещения, обеспечения безопасности; Е. тренинг линейных руководителей с целью объяснения рабочих обязанностей, их текущих возможностей и перспектив карьерного роста, повышения качества управления работниками, помощи работникам; Ж. увеличение объема командной работы и сплоченности коллектива за счет постановки групповых целей и введения групповой ответственности за результаты работы; З. введение поощрительных выплат и бонусов за результативную работу в команде; И. обеспечение равных условий и требований для всех участников группы; К. создание условий для карьерного роста на основе результативности выполнения задач; Л. разработка жесткой политики достижения поставленных целей; М. подготовка управленцев из числа сотрудников организации; Н. обеспечение открытых каналов коммуникации внутри организации.
4. Ощущение несправедливого отношения менеджеров
Большинство работников ожидают, что к ним будут относиться справедливо и объективно во всех аспектах их профессиональной деятельности. Те, кто считает, что организация относится к ним предвзято, продемонстрируют свое недовольство. Сотрудники со стажем решат, что они вложили слишком много лет в организацию, чтобы рисковать своей занятостью, поэтому они, скорее всего, будут работать, не прикладывая существенных усилий, чтобы доработать до пенсии. Член профсоюза может подать письменную жалобу и на официальном уровне запустить затратную процедуру разбирательства с несправедливостью. В результате несправедливого отношения к сотрудникам снижается качество работы, уменьшается выпуск продукции, инициативность, моральный дух, кооперация, увеличиваются прогулы, текучесть кадров, распространяется неудовлетворенность среди коллег. Каждое из перечисленных последствий имеет финансовые последствия, прямые или косвенные.
Устранение ощущения несправедливости. Способы устранения ощущения несправедливости включают (1) перераспределение рабочих обязанностей, которые, по мнению работников, считаются неравномерно оплачиваемыми (введение внутреннего равенства оплаты труда); (2) продвижение работников по карьерной лестнице на основе объективных критериев; (3) обучение линейных менеджеров равному распределению рабочей нагрузки среди их подчиненных; (4) проведение опросов / анкетирования на локальном рынке с целью выявления уровня заработной платы в аналогичных организациях и назначение сопоставимой заработной платы; (5) предоставление большей свободы сотрудникам при планировании и контроле результатов своей работы; (6) обеспечение реализации стратегий, процедур, правил и постановлений.
Таким образом, менеджеры по управлению персоналом и линейные менеджеры вынуждены сталкиваться с широким спектром проблем, связанных с управлением человеческими ресурсами. Некоторые проблемы возникают во многих организациях и отнимают значительное количество времени у линейных менеджеров и ключевых управленцев. Такими проблемами обычно являются прогулы, текучесть кадров, неудовлетворенность работой и ощущение несправедливости. Для их разрешения требуется постоянный мониторинг и анализ условий труда, выявление причин и разработка соответствующих стратегий для антикризисного управления в сфере управления персоналом.
Стратегии кадровой политики организации в условиях кризиса, как правило, предполагают: сохранение ключевых сотрудников; формирование команды для вывода организации из кризиса, состоящей из специалистов, обладающих знаниями в различных отраслях; реструктуризацию и реорганизацию с целью обеспечения наибольшей эффективности деятельности; создание благоприятного эмоционально-психологического климата; обеспечение социальной защиты сотрудников организации.
А. Староста [12, с. 258-259] классифицирует стратегии по выходу из кризиса, которые могут быть применены в сфере управления персоналом, на предписывающие, командные, обязательные, аналитические и деятельностные. Их описание представлено в табл. 2.
Таблица 2
Виды антикризисных стратегий управления персоналом
Предпи-с ы в а ю -щие • принятие мер в соответствии с ранее утвержденными планами; • внесение изменений относительно краткосрочной перспективы; • признание абсолютного авторитета руководства и доверия к менеджменту; • осознание потребности в менеджерах, обладающих значительной властью и ресурсами; • использование данной стратегии в наиболее тяжелых кризисных ситуациях.
Командные • назначение менеджера инициатором перемен; • привлечение сотрудников организации к разработке мер по выходу из кризиса; • потребность в более длительном периоде для выхода из кризиса по сравнению с предписывающими.
О б я з а -тельные • изменение психологического отношения сотрудников к организации: они должны иметь чувство ответственности за предлагаемые изменения и последствия этих изменений; • обращение к профессиональной помощи при изменении поведения сотрудников или отдельных коллективов.
Аналитические • формирование команд по управлению персоналом, состоящих из специалистов и консультантов; • принятие решений на основе знаний и доступной информации; • фокусирование только на технических аспектах решений.
Деятельностные • расширение полномочий сотрудников по сравнению с другими стратегиями; • отсутствие видимого давления со стороны руководящего состава; • активное участие сотрудников организации в процессе внедрения стратегии.
Для того, чтобы преодолеть кризис, организациям необходимо принимать правильные ответные меры. Подготовка к кризисной ситуации предполагает, что менеджеры предоставляют сотрудникам необходимые знания, которые помогут им преодолеть сложный период. Менеджеры по управлению персоналом должны обеспечить сохранность здоровья и благополучия персонала. Посредством сотрудничества с другими центрами ответственности организации менеджеры по управлению персоналом могут принять меры по защите человеческого капитала во всех антикризисных программах и планах обеспечения непрерывности бизнеса на случай непредвиденных обстоятельств.
Обязательными считаются следующие меры по выходу из кризиса в сфере управления персоналом [4]:
1) разработка плана по подготовке к кризисным ситуациям, который полностью учитывает все риски для человеческого капитала. Менеджерам по управлению персоналом следует тесно сотрудничать с ключевыми сотрудниками организации для выявления потенциальных проблем. При обнаружении проблемной области необходимо определить ресурсные возможности для обеспечения непрерывности функционирования бизнеса.
Антикризисное планирование предполагает составление следующих планов:
• план ликвидации аварийных ситуаций, включая эвакуацию персонала и предоставление надежного безопасного убежища;
• план коммуникации в условиях кризисной ситуации между сотрудниками, покупателями, СМИ и собственниками бизнеса;
• план обеспечения непрерывности бизнеса, содержащий стратегии по преодолению сбоев в бизнес-процессах;
• план в сфере информационных технологий, предполагающий восстановление данных, компьютерных систем, программного обеспечения и оборудования.
2) создание комиссии по чрезвычайным ситуациям, ответственной за разработку стратегии по выходу из кризиса на основе анализа различных вариантов решения проблемной ситуации. Комиссия должна состоять из специалистов разных уровней — заведующих отделами, линейных менеджеров и представителей отдела кадров.
Примерные функции участников комиссии по чрезвычайным ситуациям следующие:
• руководитель: координация антикризисной деятельности;
• менеджер по управлению персоналом: разрешение проблемных ситуаций, связанных с персоналом;
• руководитель службы безопасности: обеспечение безопасности внутренней информации организации;
• финансовый директор: управление фондами основных средств;
• юрист: предоставление юридической консультации;
• руководитель отдела рекламы: подготовка информации для СМИ.
3) сосредоточение внимания на информации и обучении. Рекомендуемые каналы коммуникации во время кризиса включают локальную сеть интранет, справочный центр управления персоналом, внутреннюю горячую линию для сотрудников, ежедневные объявления в печатной или электронной форме, специализированные интернет-сайты, предназначенные для коммуникации менеджеров, доступные по индивидуальным паролям.
Пункты входа и выхода, общественные зоны в зданиях организации должны быть четко обозначены. На стенах должны быть указатели и инструкции на случай чрезвычайной ситуации. Документы сотрудников должны быть продублированы и храниться в специальной электронной базе данных или на отдельном сервере и быть доступны в кризисных ситуациях. Обучение персонала необходимо для обеспечения их готовности на случай возникновения чрезвычайной ситуации и должно проходить в условиях, максимально приближенных к реальным.
4) планирование фазы восстановления. Посткризисный период является достаточно сложным для менеджеров по управлению персоналом, т.к. требует преодоление стрессового состояния и восстановление морального духа персонала. В тех случаях, когда кризисная ситуация привела к гибели сотрудников, необходимо принять меры по поиску новых кадров.
М. Хииллос [8, с. 152-153] предлагает стратегии для управления эмоциональным состоянием персонала разных категорий: высших должностных лиц, менеджеров по управлению персоналом и сотрудников (рис. 1).
Рассмотрим характеристики стратегий для управления эмоциональным состоянием персонала разных категорий: высших должностных лиц, менеджеров по управлению персоналом и сотрудников (табл. 3).
Рис. 1. Стратегии по управлению эмоциональным состоянием персонала
Таблица 3
Описание стратегий по управлению эмоциональным состоянием персонала
Стратегии По отношению к Краткая характеристика Фактор(ы) эффективности стратегий
1. Эмпа-тия сотрудникам Менеджер по управлению персоналом относится к сотрудникам с эмпатией, сочувствием и советует не принимать сложившуюся кризисную ситуацию слишком «близко к сердцу» Ощущение, что к сотрудникам относятся с уважением и не равнодушны к их личной жизни
2. Посредничество сотрудникам или высшим должностным лицам Менеджер по управлению персоналом выступает в роли посредника между сотрудниками и высшими должностными лицами в случае возникновения кризисной ситуации Одинаковое нейтральное отношение к обеим сторонам. Менеджер по управлению персоналом является третьим лицом
3. Психологическая помощь высшим должностным лицам Менеджер по управлению персоналом выступает в качестве психолога для высших должностных лиц и дает советы по преодолению психологически трудных ситуаций Менеджер по управлению персоналом является помощником для высших должностных лиц
4. Активный и пассивный аутсорсинг сотрудникам или высшим должностным лицам Менеджер по управлению персоналом обращается за психологической помощью к профессиональным психологам, консультантам, священнослужителям (активный аутсорсинг) или пытается решить вопрос самостоятельно (пассивный аутсорсинг) Менеджеру по управлению персоналом необходимо найти консультантов, которые действительно способны оказать необходимую психологическую помощь
5. Не-вмеша-т е л ь -ство сотрудникам или высшим должностным лицам 1. Менеджер по управлению персоналом не затрагивает вопрос эмоционального состояния сотрудников или менеджеров высшего звена, даже если эмоции действительно присутствуют. 2. Сильные эмоции, например, страх, подавляют остальные эмоции Вера в то, что рационализм выше эмоций
Управление эмоциональным состоянием персонала является важным аспектом антикризисного управления организацией. Корпоративная культура создает первичный эмоциональный климат для персонала. В ряде случаев требуется помощь менеджеров по персоналу, которые могут выступать в роли посредников между
сотрудниками и высшими должностными лицами, советниками руководителей по созданию психологического климата или помощниками сотрудников организации. В тяжелых кризисных ситуациях необходима профессиональная психологическая помощь, которую менеджеры по управлению персоналом не всегда способны оказать, поэтому консалтинговый аутсорсинг в сфере управления персоналом является важной мерой по выходу из кризиса.
В заключение необходимо отметить, что антикризисное управление персоналом предполагает учет ряда внешних и внутренних факторов для разработки стратегий по предотвращению появления и разрешению кризисных ситуаций, начиная с анализа состояния глобального рынка в текущий момент времени и заканчивая уровнем освещения рабочих мест работников. Другими словами, антикризисное управление предполагает активную вовлеченность высших должностных лиц организации в проблемную ситуацию до, в течение и после кризиса. Эффек-
тивная антикризисная стратегия нацелена на своевременную идентификацию признаков и устранение ключевых причин кризиса. При этом необходимо помнить о непрерывной систематической работе на разных уровнях управления, обеспечивающей постоянный контроль над эмоциональным состоянием работников, степенью их удовлетворенности работой, текучестью кадров, которые определяются не только внутрифирменными отношениями и внутренней организацией профессиональной деятельности, но и финансовым состоянием организации, уровнем безопасности труда, соотношением спроса и предложения на локальном рынке, объемом и качеством выпускаемой продукции или оказываемых услуг и др. В конечном итоге, успешное антикризисное управление персоналом зависит от способности высших должностных лиц организации разрабатывать и внедрять многоцелевые стратегии предотвращения потенциальных проблем и устранения последствий кризиса.
Литература
1. Basinger, J. Whatcausesorganisations to suffer crises? // TCii, Strategic and Management Consultants, 2015.
2. Baubion, Ch. OECD Risk Management: Strategic Crisis Management. — The Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD), 2013. — 30 p.
3. Carrel M.R., Kuzmits, F.E., Elbert, N.F. Personnel. Human Resources Management.Third Edition. — The USA, Merill Publishing Company, 1989. — 736 p.
4. Crisis Management in the Workplace and the Role of the HR Team. [Электронный ресурс] URL: https://www.bernsteincrisisman agement.com/crisis-management-in-the-workplace-and-the-role-of-the-hr-team/(дата обращения 29.05.2018)
5. Dubrovski D. Management Mistakes as Causes of Corporate Crises: Countries in Transition. // Total Quality Management and Business Excellence, Vol. 20, Iss. 1, 2009, pp. 333-353.
6. 13 Golden Rules of PR Crisis Management. // Forbes Agency Council, 20.06.2017.[Электронный ресурс] URL:https://www.forbes. com/sites/forbesagencycouncil/2017/06/20/13-golden-rules-of-pr-crisis-management/#39197c401bcf (дата обращения 5.06.2018)
7. Hamilton S., Micklethwait A. Greed and corporate failure. — New York: Palgrave Macmillan, 2006.
8. Hiillos M. Personnel management and crisis situation. Emotion-handling strategies.-Helsingfors, Finland, 2004. — 208 p.
9. livari, P. Business crisis and its management Crisis management as a part of safety and security management in a tourism company. — Rovaniemi University of Applied Sciences, Publication Series C. No. 31. 2012. — 93 p.
10. Malewska K. Strategie zarz^dzania kryzysem w przedsiçbiorstwie, in: J. Skalik (red.), Zachowania organizacji wobec zjawisk kryzysowych. — Cornetis, Wroctaw, 2003.
11. Mellahi, K., Wilkinson, A. Organizational failure: A critique of recent research and a proposed integrative framework. // International Journal of Management Reviews, 2004, vol. 5-6, iss.1, pp. 21-41.
12. Starosta, A. Anti-crisis Management Strategies. The case of companies in the Greater Poland Voivodeship // Management, 2014, vol.18, iss. 1, pp. 255-266.
13. Wawrzyniak B. Odnawianie przedsiçbiorstwa. Na spotkanie XXI wieku, Poltext. — Warszawa, 1999.
подходы к измерению организационной культуры по модели
г. хофштеде: принципы, параметры, критика
В.Ю. Пашкус,
профессор кафедры экономической теории и экономической политики Санкт-Петербургского государственного университета
Н.А. Пашкус,
профессор кафедры отраслевой экономики и финансов Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена (г. Санкт-Петербург)
Б.О. Балтыков,
аспирант Российского государственного гидрометеорологического университета (г. Санкт-Петербург)
Статья посвящена теории, которая позволяет измерить организационную культуру предприятия — теории кросс-культурных различий ГеертаХофштеде. В статье рассматриваются не только четыре классических измерения культуры, но и широко используемые на данный момент 6 параметров. Кроме того, делается краткий обзор критических замечаний, касающихся модели Хофштеде. Наконец, рассматриваются опровержения критики и эмпирические подтверждения теории самим ученым.
Ключевые слова: организационная культура, теория кросс-культурных различий Г. Хофштеде, дистанция власти, индивидуализм-коллективизм, мужественность-женственность, долгосрочная-краткосрочная ориентация, снисходительность против сдержанности
УДК 339.944; 81-115 ББК 65.290-2
Введение. Данная статья посвящена анализу концеп- критики. Его теория является одной из наиболее известных и ции кросс-культурных различий Геерта Хофштеде, а также ее разработанных, объясняющих причины существования разли-
