CC BY
13
УДК 330.341
Коробов Юрий Николаевич
аспирант кафедры мировой экономики и менеджмента Кубанского государственного университета тел.: (918) 414-99-11 Yury N. Korobov
post-graduate student of the chair of world economy and management, Kuban State University tel.: (918) 414-99-11
Ангельские механизмы коммерциализации научных идей
The angel mechanisms of the scientific ideas commercialization
Аннотация. В статье анализируются пути совершенствования коммерциализации научных идей при участии неформального венчурного капитала. Автор предлагает практические рекомендации к улучшению и стимулированию инновационной деятельности
Ключевые слова: инвестиционная деятельность, инновационная инфраструктура, неформальный венчурный капитал, портфель проектов, сценарное планирование
Summary. The article analyzes the methods of the scientific ideas commercialization improvement with the use of the informal venture capital. The author offers practical recommendations for the improvement and stimulation of innovation activities.
Keywords: investment activity, innovative infrastructure, informal venture capital, project portfolio, scenario planning
В период перенасыщения товарных рынков главенствующим фактором выживаемости для хозяйствующих субъектов в конкурентной борьбе является приобретение инновационной монополии. Осуществление научно-исследовательских разработок в большинстве случаев достаточно трудоемкий и капиталоемкий процесс, его реализация подлежит выполнению крупных экономических субъектов и государственных структур. Тогда как в развитых странах к таким субъектам можно отнести высокотехнологичные предприятия, в развивающихся странах основные системообразующие элементы национальной экономики - сырьевые монополии с устоявшимся и стабильным денежным потоком, для которых нет необходимости вкладывать средства в поддержку инновационных проектов, сопряженных с большим риском отсутствия потребительной стоимости создаваемых товаров и услуг.
Отсутствие спроса на инновационные монополии является одной из причин образования сырьевой зависимости отечественной экономики. Для преодоления ресурсной ловушки создаются венчурные компании, фонды
поддержки малого бизнеса и др., инвестирующие в развитие научно-инновационной деятельности. Но такие компании предоставляют финансирование под детально разработанные проекты, а идеи сами по себе не внушают доверия крупных инвесторов для их последующей коммерциализации.
Одним из способов заполнения финансового разрыва в пути коммерциализации научной идеи, а также приобретения всесторонней поддержки на начальном этапе ее становления является вовлечение в проект неформального венчурного инвестора - бизнес-ангела. Наряду с капиталом предприниматель или научных сотрудник приобретает также знания и опыт осуществления бизнес-процессов, протекающих в научно-инновационной деятельности.
Необходимо различать научную и инновационную деятельность. Так, научная деятельность - это генерация новых знаний на вложенные средства, а инновационная деятельность - это генерация денежных потоков на вложенные знания. С целью ухода от сырьевой привязки основных секторов отечественной экономики и системного развития высокотехнологичных предприятий следует разделять инвестиции в науку от инвестиций в бизнес, построенный на научных знаниях.
На рисунке 1 отражена авторская трактовка основных стадий коммерциализации инновационных продуктов. Когда результаты научной деятельности исследователя начинают приобретать формы потенциального товара, возникает потребность в финансировании его продвижения, решении организационных вопросов. На этапе материализации идеи, мобилизации капитала возникают сложности у потенциальных предпринимателей обрести достаточную финансовую поддержку у крупных и средних инновационных компаний, так как нет четкого представления о будущем товаре, прогноза возможного на него спроса. В такой ситуации принести инвестиции в проект может тот, кто разделяет идею новатора о новом продукте, также чувствует сформировавшиеся скрытые потребности общества, кому в большинстве случаев достаточно просто поверить в идею новатора - таким инвестором выступает бизнес-ангел или группа бизнес-ангелов.
Неформальных венчурных инвестиций на начальном этапе в сложившейся практике хватает на проведение лабораторных исследований, формирование технологических и функциональных характеристик товара, маркетинговое исследование, описание рыночных перспектив.
При создании концепции товара, описании его теоретической характеристики, путь коммерциализации может раздвоиться на дальнейшее техническое усовершенствование товара либо на внедрение на рынок опытных образцов. Изучив реакцию потенциальных потребителей на инновационный продукт, инвестор и предприниматель принимают решение либо о его дальнейшем усовершенствовании, либо о дальнейшем продвижении и привлечении новых инвестиций.
Распространение инноваций необходимо принимать во внимание инфраструктуру потребительского сектора, уровень технического развития и культурные особенности.
Рисунок 1 - Этапы коммерциализации научных знаний при участии неформального венчурного капитала
На ранних стадиях коммерциализации, этапе создания добавленной стоимости, когда обозначен переход от стадии разработки к стадии получения прибыли, возникает необходимость разработки процедур внутрифирменного контроля: формирование основных принципов учетной политики, оценка финансовой инфраструктуры на предмет соответствия требованиям растущей компании [1].
Немаловажным фактором успешного инновационного проекта ранней стадии развития наряду с финансированием является профессиональный вклад, привнесение «умных» денег неформальным венчурным инвестором, а также его личностные характеристики, способность создать сильную управляющую команду, которая внедрит и распространит технологию на рынке. Авторская
концепция взаимосвязи личностных характеристик инвестора и инновационного проекта представлена на рисунке 2.
Репутация Опыт
1 | | 1 ; |
Предпринимательский Промышленный Инновационный
Целеустремленность
Продуманная стратегия
Динамично развивающаяся компания
Выход на международный уровень
Управляющая команда
Внешние ресурсы
Контакты с сетью бизнес-ангелов, венчурными фондами
Деловые связи с другими участниками аналогичной сферы
Технология
I |
I |
I |
I |
Рынок
Рисунок 2 - Взаимосвязь личностных характеристик бизнес-ангела и успешного инновационного проекта
Тогда как для реципиента инвестиций центром протекающих бизнес-процессов является создаваемый инновационный товар, то для бизнес-ангела самоцелью является рост и капитализация инновационной компании, что принесет максимальную прибыль при выходе из инвестиций [3].
Для успешного процветания инновационной компании также следует обратить особое внимание на совершенствование процесса балансирования творческих и коммерческих процессов. Выделяя четыре типа инноваций, а именно - инкрементная (небольшие изменения бизнес-модели или технологии), наполовину радикальная (существенное изменение бизнес-модели или технологии), радикальная (значительное изменение бизнес-модели и технологии) и подрывная (изменения бизнес-модели или технологии в наполовину радикальной инновации, ведущие к смене конкурентного ландшафта), бизнес-ангелу следует оптимизировать портфель проектов инвестируемой компании или группы компаний. Творческие процессы не должны превалировать над процессами коммерциализации и наоборот [2].
В рамках портфеля бизнес-единицы, отвечающие за реализацию соответствующих проектов, связываются между собой инновационными
платформами. На рисунке 3 автором отражены такие платформы, содержащие инновационные усилия от инкрементных до радикальных, которые поддерживают бизнес-единицы и ограничивают их дублирование.
Рисунок 3 - Механизм оптимизации инновационного портфеля
проектов
При разработке стратегии развития малой инновационной компании, как на начальном, так и на последующих этапах инвесторам и руководителям не стоит сильно утруждать себя формированием сложных бизнес-моделей, дифференцированной линейкой товаров или услуг. Следование принципу простоты на старте позволит найти инновационный баланс, точку, за которой дополнительные расходы начинают перевешивать выгоду от инновации. Переусложненность структуры операций компании может привести к стагнации или даже прекращению роста прибыли. Генри Форд в начале двадцатого века добился успеха, разработав минималистскую «Модель Т», бизнес-ангелу предстоит найти свой эквивалент этой модели. Ориентация на усредненную версию ключевого продукта исключает искажающее влияние многочисленных вариаций. Конечно, базовый уровень никогда не бывает оптимальным, компании под натиском конкуренции необходимо расширяться, на каждом шаге пополняя модель новым элементом, и полученный эффект анализировать по всей цепочке создания стоимости. Так, например, компания Burger King оценивает сбалансированность ассортимента по пяти критериям (отношения с клиентами, операционная деятельность, цепочка поставок, финансы и стратегия). Если тот или иной продукт чересчур сложен, его изготовление, продвижение и дистрибуция затрачивает значительные ресурсы, руководство компании признает такие продукты нецелесообразными и делает ставку на более оптимальный ассортимент [5].
Если в XX веке компании, стремясь обеспечить устойчивое планомерное развитие, пытались управлять рисками, совершенствуюя организационную структуру и бизнес-процессы, то в XXI веке бизнесу предстоит иметь дело с сомнением и неопределенностью, которые сложно измерить, и которыми невозможно управлять. Но не следует бороться с новыми вызовами времени, стоит лишь разгадать законы, по которым работает та или иная система, и руководствоваться в своих действиях в соответствии с ней, как невозможно противиться законам гравитации, но, зная об их существовании, можно использовать в своих целях. Хотя венчурный капитализм - это та сфера, которая построена на сомнении и неопределенности, бизнес-ангелам предстоит прокладывать путь новым компаниям, ориентируясь не только на свой опыт и интуицию, но и правильно разработанные процессы.
Молодые инновационные компании, создающие новые рынки, не располагают значительными ресурсами, чтобы конкурировать с производителями устоявшихся товаров. В большинстве случаев это и не требуется, так как большие компании мало интересуются малыми рынками. В соответствии с утвержденными процедурами и ценностями, они, как правило, интересуются крупными проектами, жестко разработанные процессы предназначены для решения определенных задач, возникающих в текущей деятельности, и не поддаются изменениям при вызовах инновационных товаров, что дает фору их производителям. Одним из факторов приспосабливания к неопределенности является сценарное планирование, чтобы противостоять сомнению, следует установить систему ценностей, стандартов, в соответствии с которыми расставлять приоритеты компании. В рамках реализации каждого бизнес-проекта формулируются сценарии возможных исходов и системы ценностей, установленных для каждого предполагаемого исхода, а также соответственно процедуры: модели взаимодействия, координации, коммуникации, принятия решений [4]. На рисунке 4 отражена авторская разработка сценарного планирования.
Ценности 1 * Ценности 2 * Ценности п
1 г 1 г 1 г
Новые товары П )ставщики Новые товары Заказчики
+ 4 : + А \ : + А
Поставщики ^ Заказчики Заказчики Поставщики Новые товары
1 г
Ресурсы
Сценарный исход 1 Сценарный исход 2 Сценарный исход п
процедуры
Рисунок 4 - Сценарное планирование при коммерциализации научной
идеи
Итак, инновационные продукты XXI века напрямую связаны с архитектурой фирмы, ее бизнес-процессами. В период постоянного процесса глобализации, смешения результатов научных наработок уже нельзя победить в конкуренции только лишь путем обновления цепочки товаров или вывода революционных товаров на рынки, которые, несмотря на элементы защиты интеллектуальной собственности, можно доработать и скопировать. Важным фактором долговременной конкурентоспособности выступают инновации организационных моделей компаний, так как их в силу неотделимости от системы управления скопировать практически невозможно. В построении инновационной организационной модели немаловажная роль отводится неформальному венчурному сектору, так как именно он закладывает базис будущей компании, определяет ее место в глобальной бизнес-сети. Социальные отношения, возникающие между бизнес-ангелами и носителями научной идеи, снижают неопределенность в построении стратегий развития фирмы.
Литература:
1. Давила, Т., Эпштейн, М., Шелтон, Р. Работающая инновация: как управлять ею, измерять ее и извлекать из нее выгоду. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007.
2. Кристенсен, К.М. Дилемма инноватора. - Москва: Альпина Бизнес Букс, 2004.
3. Кристенсен, К.М. Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
4. Прахалад, К.К., Кришнан, М.С. Пространство бизнес-инноваций: Создание ценности совместно с потребителем. - М.: Альпина Паблишер: Издательство Юрайт, 2012.
5. Хомкин, К.А. Инновационный бизнес: формирование моделей коммерциализации перспективных разработок - М: Издательство «Дело» АНХ, 2009.
References:
1. Davila, T., Epstein, M.J., Shelton, R. Making innovation work: how to manage it, measure it and profit from it. - Dnepropetrovsk: Balance Business Books, 2007.
2. Christensen, C.M. The Innovator's dilemma. Moscow: Alpina Business Books, 2004.
3. Christensen, C.M. Seeing what's next. M.: Alpina Business Books, 2008.
4. Prahalad, C.K. Krishnan, M.S. The new age of innovation: driving cocreated value through global networks. M.: Alpina Publisher: Izdatelstvo Urait, 2012.
5. Homkin, K.A. Innovation business: forming models of commercialization of advanced technologies. M.: Izdatelstvo «Delo» ANH, 2009.
в
