CC BY
16
Анатолий Васильев
когда-то проектировал автомобили, а теперь обеспечивает всю страну модным бельем. Но инженерное прошлое дает о себе знать. Стул на десяти ножках более устойчив, чем табуретка — на трех. А чем больше точек опоры в бизнесе, тем лучше.
Юлия Калинина
Что делать российскому бизнесмену на Лазурном берегу? Разумеется, отдыхать! Канны и Ницца, море и солнце. Какие еще могут быть варианты? Варианты, однако, есть. Похоже, французам пора привыкать и к тому, что русские будут здесь еще и работать. В том числе на «неприкосновенном» рынке, имя которому — мода. В начале июня завершилась сделка по поглощению российской компанией «Парижанка» французской Wilgal Diff. Bip Bip. А у Анатолия Васильева, владельца и основателя одной из ведущих бельевых компаний России, появился третий офис: к штаб-квартирам в Тольятти и Москве добавилась еще и заграничная бизнес-резиденция.
Все в этой истории начиналось необычно. Почти двадцать лет успешный инженер-конструктор Анатолий Васильев проработал на АвтоВАЗе. Внедрял инструменты САПР. Конструировал и испытывал узлы автомобилей. Вместе со специалистами Porsche и FIAT разрабатывал уникальную систему автоматизированного проектирования, позволявшую обеспечить необходимый комфорт и безопасность водителю — от досягаемости органов управления и обзорности до поведения конструкции в случае столкновения. Создавал программы, анализировавшие «собираемость» и «разбираемость» узлов и агрегатов машин. Все было просто великолепно, если не считать — и
i бизнес-журнал июнь
г
это при большой семье! — регулярных в то время задержек зарплаты и практически полного отсутствия перспектив. Даже занимая пост руководителя конструкторского отдела национального автогиганта, невозможно было выучить четверых детей в приличных школах, дать им качественное образование. Пришлось сделать выбор.
— В Тольятти на АвтоВАЗе ситуация была очень специфическая, — вспоминает Васильев. — Люди оттуда уходили либо в бандиты, либо в коммерцию. По первому пути я не пошел, потому что это расходилось и с моей профессией, и с моими принципами. А уйти в коммерцию означало всего лишь расстаться с профессией. Я предпочел второй вариант. Подумал, что предприниматель из меня выйдет более успешный, чем участник ОПГ. Шучу, конечно. Но решение и правда было очень непростым. Привыкаешь каждое утро рано вставать и бежать на завод, решать оригинальные задачи. Все это было безумно интересно! А тут вдруг совсем другая культура отношений...
Выходцу с АвтоВАЗа логичнее было бы заняться продажей и ремонтом автомобилей, а может быть, поставками запчастей. Но эта сфера, в ту пору слишком криминальная, совершенно не устраивала Васильева. Денег на то, чтобы начать торговать чем-нибудь капиталоемким, не было. Прежней зарплаты и на приличный телевизор-то не хватало. Вот тогда инженер Анатолий Васильев взял листок бумаги, разделил его на две части и расставил «минусы» и «плюсы» напротив списка самых разных товаров. Результат оказался довольно неожиданным. Выбор пал на белье. Женское и мужское. Именно этот вариант получил наибольшее количество «баллов». Здесь не играли существенной роли скорость поставки и сроки хранения. Белье оказывалось легким в транспортировке и удобным в складировании. То, что нужно начинающему предпринимателю!
Весь прежний богатый опыт инженера противился тому, чтобы сказать окончательное «да». Но здесь Анатолию очень помогла
своей поддержкой жена. «Я бы, наверное, так и не решился, — признается Васильев. — Ну представьте: сложившийся специалист в области автомобилестроения вот так взял и переключился на. белье! Так что на 99% это заслуга моей супруги. Хорошо помню, как я пришел домой с бельевыми каталогами и в легком шоке. Что я буду с этим делать? Стыдоба какая! Успешный инженер — и такой ерундой занимается! А если коллеги узнают? Мне хотелось сквозь землю провалиться, чтобы никто меня не видел. Да и потом еще долго, лет пять-семь, стеснялся. Зато теперь понимаю, насколько важным делом занимаюсь. И как много женщин благодаря нам могут решить свои проблемы».
Название «Парижанка» предложила дочь. Так компания начала складываться в семейный бизнес. Жена Анатолия Васильева по сей день управляет закупками, старший сын курирует финансы и внешнеэкономическую деятельность. Средний сын — художник, фотограф и дизайнер — проектирует оформление витрин и магазинов. Дочь контролирует все вопросы, связанные с собственной розницей и франчайзингом. А теперь вот увлеклась созданием центра разработки новых коллекций.
Анатолий Васильев отшучивается: «У меня три сына и дочь.
«Парижанка» — уникальный и нетипичный игрок рынка, действующий во всех нишах — от интернет-магазинов, опта и собственной розницы до франчайзинга и гипермаркетов
Может быть, было бы лучше наоборот — учитывая специфику бизнеса. Но уж как получилось».
Семейный бизнес — несовременная и немодная конструкция? Даже не пытайтесь убедить в этом Васильева. Он ответит, что это как раз конкурентное преимущество, придающее компании «устойчивость и особость».
Первый крошечный магазинчик открыли в одном из тольяттин-ских ТЦ. Ассортимент даже для того челночно-сумочного времени выглядел весьма экзотично. «Челноки» тогда возили белье самых ходовых размеров и расцветок. Рисковать никому не хотелось. А вот Анатолий Васильев решил сделать еще один смелый шаг.
— Мы с самого начала старались работать более «широко», по всему размерному ряду, учитывая массу цветовых и возрастных предпочтений, — объясняет предприниматель. — Это нас хорошо выделяло среди других компаний. Может быть, мы на этом теряли. Да не «может быть» — конечно же, теряли! Но одновременно такой подход привлекал к нам
г
огромную массу покупательниц. Я хорошо помню вопрос, который тогда задавали очень многие из них. Вопрос, который меня, честно говоря, обескураживал. Купив несколько комплектов белья, женщины спрашивали: «А вы надолго открылись?» Наверное, внутренне понимали: с подобными методами этот мужичок недолго в бизнес поиграет.
Но «игра» продолжалась. «Парижанка» открыла еще несколько магазинов в Тольятти. А вскоре один из московских партнеров предложил Анатолию Васильеву заняться оптом. Основные усилия компания сосредоточила на Поволжье и части Урала.
Традиционно компании стараются фокусироваться на основном направлении. В этом отношении «Парижанка» опять-таки специфична и уникальна, поскольку активно действует во всех нишах — от интернет-магазинов, опта и собственной розницы до франчайзинга и гипермаркетов.
— Присутствие во всех существующих каналах сбыта дает
В небогатом российском городе магазин дорогого белья рискует так и остаться «музеем» с крошечной аудиторией. «Парижанка» предлагает иной формат
просто исключительную устойчивость, — объясняет Анатолий Васильев. — Во время кризиса розница начала «проседать». Не критично, но ощутимо: ритейл у нас за год «просел» примерно на 18%. Но! Именно тогда на 600% выросли наши продажи в гипермаркетах. Стул на десяти ножках все равно устойчивее, хотя и известно, что он стоит и на трех, касаясь поверхности. Конечно, по каждому направлению успехи у нас разные. Где-то больше, где-то меньше. Даже «венец природы» человек — и то неравномерно развивается. Посмотрите на юношу: руки длинные, лицо прыщавое, весь такой нескладный. Что уж про компанию говорить! Где этот баланс, которого хочется добиться? Его надо искать. Вот мы и ищем. В каких-то направлениях мы уже профи, в чем-то еще новички. Где-то результатов уже добились, а где-то достижения только на подходе. Но это действительно дает очень высокий уровень устойчивости.
К мультиканальной сбытовой стратегии со временем добавилось еще и производство. Поначалу представители компании, как и многие на этом рынке, приезжали в гонконгские шоу-румы и выбирали для закупок те модели, которые, по их представлениям, могли составить «коллекцию». Главным было учесть цветовые предпочтения российских модниц, а сама работа по заказу напоминала скорее селекцию. Однако спустя некоторое время чувствовавшая себя все более уверенно «Парижанка» научилась «капризничать», освоив технику «реколоринга», позволявшую подбирать для каждой из моделей подходящие цвета «бантиков» и принтов. Отдельно выбирались и ткани, из которых модели отшивались в Гонконге именно для «Парижанки». А коллекции, как и прежде, отличались завидным разнообразием.
«Даже сейчас, — признается Васильев, — французские партнеры довольно часто предлагают нам совершенно абсурдную для российского рынка идею. На переговорах говорят: «Анатолий, неужели с вашим опытом трудно написать заказ для России?» А как можно
«написать» один заказ для страны, где проживает 160 национальностей? В Самаре одни предпочтения, а в Казани — совсем другое представление о цвете и вкусе. А Тольятти — вообще небольшая Америка, куда в свое время съезжались авантюристы со всей страны. Да, это было давно, сейчас они немножко постарели. Их дети подросли, все они примерно одного возраста. Поэтому молодежные тенденции в моде преобладают. «Взять и лихо придумать» коллекцию, которая покрывала бы всю территорию России, — абсурд!»
Гонконгские подрядчики рады: «Парижанка» заказывает все больше изделий, поскольку не только поставляет белье в собственные магазины и партнерам-франчайзи, но и активно загружает оптовую составляющую своего бизнеса, наращивает поставки в крупнейшие розничные сети.
«Мы заказываем большие объемы, — говорит Васильев, — и продаем через гипермаркеты, супермаркеты... На сегодня мы, пожалуй, самый крупный сетевой контрактодержатель. Это поставки и в международные сети — «Ашан», «Метро», и в федеральные — «Перекресток», «Пятерочка», «Карусель», и в другие. Как и в несколько fashion-сетей».
Жить в России и делать здесь бизнес, в общем-то, можно. А вот шить. Об этом Васильев даже и не думает. Повторять тот путь, который прошли те же самые гонконгские компании, обслуживающие нынче весь мир, просто бессмысленно. А в силу ряда причин — и невозможно. Государство в лучшем случае лишь декларирует поддержку легкой промышленности, но не более того. И часто даже те производства, которые были построены в новое время, стоят без работы. Жить в России — дорого. А производить, шить — еще дороже.
«Мы проиграли индустрию шоколада и электроприборов, — перечисляет Васильев. — Проиграли пиво. Мы проигрываем наши автомобили, авиапромышленность. И мы безумно отстали в легкой промышленности. Меня часто упрекают. Дескать, какой же ты
патриот, если шьешь «где-то там»? А попробуйте шить здесь! Есть люди, которые рискнули, попробовали. В Дмитрове построена прекрасная фабрика с потрясающими производственными мощностями. А загружена она на 5%! Компания социально значима, обеспечивает необходимые рабочие места в городе, но не может банально взять кредит или хотя бы получить поддержку в государственных и общественных организациях. О каком развитии тут можно говорить?»
В 2005 году Анатолию Васильеву пришлось перебраться в Москву: дистрибьюторский бизнес компании вышел на национальный уровень, и «отсиживаться» в Тольятти уже было невозможно (ныне только оптовых клиентов у «Парижанки» около 500). Параллельно открывались и собственные магазины, которых теперь уже 30. А вот о работе по франчайзингу в «Парижанке» серьезно задумались только в прошлом году. И Васильев уверяет, что задачи нарастить таким образом рыночную долю он не ставил.
«Мне иногда задают вопрос, — поясняет он, — а почему вы не наращиваете розничную составляющую? Конечно, число магазинов увеличивает долю рынка, капитализацию бизнеса. И многие компании гонятся за числом магазинов, порой автоматически считая этот показатель синонимом успеха. Но это ведь как посмотреть. У кого-то 200 магазинов и 200 миллионов долга. А у кого-то 20 магазинов — и есть возможность покупать другие компании. Все зависит от того, в чем измерять успех. В магазинах? В возможном поле для маневра? В доле рынка или в рублях прибыли?»
То ли кризис вправил многим небольшим игрокам бельевого рынка мозги, то ли сама «Парижанка» вошла именно в тот возраст, когда получила возможность транслировать свои технологии продаж партнерам. Так или иначе, запросов от потенциальных франчайзи из различных регионов России приходит все больше. И желающих начать бизнес по франшизе можно понять. Во-первых, перед глазами — впечатляющий пример роста
от небольшого магазина в регионе до международной компании. Во-вторых, сверхустойчивость бизнеса. Почему? Традиционно франчайзеры ориентированы на одну, пусть даже известную и разрекламированную, марку. Все бы хорошо, вот только такой подход связывает руки: определенная марка «работает» в довольно ограниченной ценовой категории. Открыв в небогатом городе магазин «дорогого белья» и получив десять покупателей в неделю, приходящих туда как в музей, придется работать музеем — или закрываться.
Франчайзинговое предложение «Парижанки» — мультимарочное. По сути, это франчайзинг не товарной, а торговой марки. Ведь белья под брендом «Парижанка» нет. И, по словам Анатолия Васильева, «вероятно, не будет». Компания предоставляет партнерам выбор из 26 лейблов, что позволяет маневрировать на рынке в любой ситуации — и в тучные годы, и во время кризиса.
«Скажем, открывается магазин в городе Х, — рассуждает Анатолий Васильев. — Город запущенный, проблемный. Но женщины-то есть! И мы для этого города можем сформировать адекватное предложение, учитывая и возрастные предпочтения, и цену «Парижанка» готова предложить бюстгальтер и за 200 рублей, и за две тысячи.
Франчайзинговое предложение компании -мультимарочное. По сути, это франчайзинг не товарной, а торговой марки. Белья под брендом «Парижанка» нет
Пожелаете — есть и еще дороже. Ни одна бельевая марка не способна обеспечить такой охват. Все равно ведь каждый бренд — это позиционирование. А возможность подбора марок, что позволяет проявлять гибкость на рынке, — огромное конкурентное преимущество».
Помимо мультибрендового предложения, франчайзи привлекает еще и возможность увидеть конкретного человека, представляющего компанию, пообщаться с ним, «посмотреть в глаза». Это очень по-нашему, по-русски. Лидер компании «Парижанка» — вот он, перед вами. В случае с зарубежными марками такое невозможно.
— Каждый день встречаюсь с коллегами, которые приезжают из провинции, — рассказывает Анатолий Васильев. — Могу сколько угодно щеки надувать, но я все равно человек провинциальный! Это легко «считывается». В Москву переехал, когда мне было 50 лет. В таком возрасте уже трудно менять образ жизни. Может быть, я даже излишне открытый для российского предпринимателя. У меня огромная переписка, веду
г
Обожествлять Европу Анатолий Васильев не склонен: «Там масса проблем и недостатков! А мы почему-то панически боимся зарубежных рынков, хвост поджимаем!»
свой блог. Это может прозвучать слишком пафосно: многие коллеги по кружевному цеху хотят повторить наш успех. Поэтому и пишут, и приезжают, и рассказывают о своем бизнесе, делятся проблемами. Потом под впечатлением часто — хотят открыть магазин под нашей торговой маркой.
В прошлом году «Парижанка» открыла 12 магазинов по франчайзингу В 2011-м в планах — около 20. Неплохой темп. Правда, на горизонте появляется новое противоречие. Регионы, в которых открываются магазины по франчайзингу, «пересекаются» с территориями, на которых «Парижанка» работает в оптовом сегменте. Но и этот конфликт интересов Анатолий Васильев внутренне для себя уже разрешил. Он видит дальнейшее развитие «Парижанки» вовсе не в «чистке» рядов партнеров. С этим и рынок со временем справится. «Конфликт есть, — считает предприниматель, — но мы пока просто не достигли определенного уровня концентрации магазинов.
Возможно, в будущем, когда и своих магазинов, и открытых по франчайзингу торговых точек станет больше, произойдет логичное перераспределение партнеров из опта в современную франчайзинговую розницу А вообще я никогда «по трупам» не ходил и щепетильно отношусь к бизнесу партнеров. Я сам один из них. На каком-то этапе развития многие компании принимают решение «отжать партнеров». В общем, надо признать: это бизнес-логика. Я к этому спокойно отношусь и понимаю: на определенном этапе бизнес, как и революция, «съедает» своих детей. Но сам я к такому решению вряд ли приду. Потому что мне кажется: если у тебя сильная компания, если ты веришь в успех, у тебя достаточно ресурсов, опыта и технологий — зачем своих же малышей расталкивать? Иди в Европу! Борись с крупными компаниями, почему бы нет?»
Вопрос не праздный. И не риторический. Свой поход в Европу Анатолий Васильев начал год назад, хотя с континентальным рынком работает давно и хорошо его знает. Во время одного из недавних визитов в Тольятти бывший коллега по АвтоВАЗу пошутил: «Анатолий, спасибо тебе, хоть ты отомстил! Французы купили
Волжский автозавод, а ты им в отместку — фабрику. Да еще и работающую в сфере модной индустрии».
Шутки шутками, но сама по себе покупка (а точнее, поглощение — с оборудованием и персоналом, остатками тканей и недвижимостью) известной французской модной компании с сорокалетней историей, выстроившей на европейском рынке эффективные сбытовые цепочки, — событие посильнее покупки английского футбольного клуба или американской баскетбольной команды. Ведь такая сделка рушит уже набившие оскомину стереотипы: «Если они к нам — то это опыт, возможность научиться новому, стать лучше. А мы к ним — сразу страшно, и ни ногой»!
— В феврале, когда проводилась выставка в Париже, я собирал всех агентов и дистрибьюторов, которые работали с этой компанией, — делится впечатлениями Анатолий Васильев. — Когда я зашел в зал и увидел там человек двадцать, у меня холодок по спине пробежал. Я вообще-то неробкого десятка, мне многое пришлось пережить. Но знаете, в какой-то момент я даже растерялся! Видел их глаза, которые сверлили меня насквозь. Люди ждали от меня чудес. Да что там, многие впервые видели «делового русского из моды». В их взглядах читалось: «Русские идут!» Что же, это и правда беспрецедентный случай в мире моды. Российская компания приперлась, извините, во Францию и пытается там установить свои стандарты сбыта и производства — разумеется, используя их же прошлый опыт и текущую ситуацию! А почему бы и нет?!
Обожествлять Европу Анатолий Васильев не склонен: «Там масса проблем и недостатков! А мы почему-то панически боимся зарубежных рынков, хвост поджимаем! Да, им доступнее финансовые ресурсы; бизнесу, который там существует, уже не одна сотня лет. Но есть и очень существенные недостатки! Например, выигрывает тот спортсмен, который все время тренируется! Нас в России так тренируют, мама не горюй! От СЭС до бандитов, от прокуратуры до... Да что я буду перечислять! Откройте любую газету: через
г
предложение об этом напоминают обывателям, а предпринимателям — тем паче. Поэтому если мне начать соревноваться не в области ресурсов с моими конкурентами из Европы, а с точки зрения гибкости мышления, с точки зрения адаптации к местным условиям, то — наберусь наглости и скажу прямо: думаю, я их переиграю. Да и не только я. Наверное, практически любой российский предприниматель. Потому что в нас заложен такой генетический код устойчивости против шквального государственного ветра, который нас пытается постоянно согнуть, что им и не снилось! Конечно, там тоже все несладко. Сейчас, очутившись на их поле игры, я понимаю: есть масса трудностей. Но их «цивилизованность» все нивелирует, вышлифовывает. У людей нет такой необходимости «батрачить», как у нас. Не для того, чтобы похвалиться: мы ведь и правда работаем по 24 часа в сутки».
Покупка, конечно, не стала случайной: Васильев был хорошо знаком с работой компании и с ее владельцем. В качестве партнеров вместе проработали почти десять лет, а продукция французской фирмы приобрела немало поклонников в России.
Разумеется, шить во Франции, да еще и на Лазурном берегу, — идея утопичная. И Васильев, в отличие от своего французского предшественника, прекрасно это понимает: «Я знал, что покупаю практически убыточное предприятие с очень низкой рентабельностью. Даже если бы я был волшебником, не уверен, что у меня получилось бы обеспечить там рентабельное производство. Я знаю французское налоговое законодательство, специфику ведения бизнеса и сознаю, что чудес на свете не бывает. К тому же они (бывшие собственники французского предприятия. — Прим. ред.) настолько «расплющили» свой бизнес, что поиск других вариантов развития стал просто неизбежен.
Первым из «других вариантов» стало размещение производства не только на Лазурном берегу, но и в других европейских странах. Сейчас подходит к заверше-
нию работа над коллекцией 2012 года, причем объемы производства Васильев планирует увеличить практически в пять раз. «Мы нашли производства в Европе с хорошим качеством, причем распределили заказы на несколько предприятий. То есть, — Васильев улыбается, — уже начали всё делать с «русским размахом и удалью», не ограничиваясь кусочком этого замечательного пляжа».
Понятно, что далеко не все проблемы поглощенной французской компании можно решить «русским размахом». Нужны знания и опыт. Тем более что у Васильева уже есть опыт поглощения двух крупных российских оптовиков, и он знает: главные сложности начнутся при согласовании корпоративных культур.
— Скажу без ложной скромности: мы высокотехнологичная компания, — говорит Васильев. — У нас отстроены системы планирования, учета и контроля, мы компьютеризированы сверху донизу. А в поглощенных компаниях люди привыкли к какому-то постоянному «люфту», к «болтанке». Какие планы? Зачем их выполнять? Да еще и какие-то отчеты придумали, зачем отчитываться?! А для моего персонала это естественно. Не скажу, что у нас нет текучки. Конечно, кое-кто приходит и уходит, потому что работать трудно. Но многие честно говорят: «Мы не хотим бежать». Ведь мы действительно не идем, а бежим. Постоянно набираем обороты, так что работать трудно. Найти человека «с улицы», который пришел бы и согласился включиться в эту гонку, непросто. А когда накладываются жесткие корпоративные принципы, традиции, работать еще сложнее.
Но отправлять на биржу труда тружеников модной индустрии с Лазурного берега, как это пришлось сделать с персоналом российских поглощенных компаний, Васильев не планирует: «Мне нужно мини-производство. Нужны дизайнеры. Нужны те, кто позволит понять, чего хочет Европа. Все позакрывать — это абсурд. Из Москвы нам будет трудно оценивать специфику европейского рынка».
Кстати, сотрудники французского филиала относятся к новой русской менеджерской команде с хорошо заметным уважением. «Они так воспитаны, — говорит Васильев. — У них нет российской привычки обсуждать за глаза нового собственника. У нас ведь даже когда приходит новый руководитель отдела, сразу начинается: «А кто такой? А что? С кем спит? А что ест? А у него вообще пупок есть?» Европейцы же воспитаны иначе. Да, власть сменилась. Белые ушли, «красные» пришли. Но они очень спокойно ко всему этому относятся. Может быть, задумываются над вопросом о нашем профессионализме. Но на этот вопрос, думаю, сами же себе отвечают. Понимают, кто кого поглотил. Значит, у нас есть не только ресурсы, но и мозги».
Главное теперь для Васильева — сделать работу офисов в Тольятти, Москве и на Лазурном берегу гармоничной и взаимодополняющей, чтобы не растерять только что обретенное конкурентное преимущество. Задача непростая, но, на взгляд предпринимателя, решаемая.
Бывший коллега по АвтоВАЗу пошутил: «Анатолий, спасибо! Хоть ты отомстил! Французы купили Волжский автозавод, а ты им в отместку — фабрику!»
— То, что бизнес — это лишь конкуренция, глупости, — уверен Васильев. — Бизнес — это высшая стадия цивилизованного сотрудничества. Отсутствие понимания и политики, обеспечивающей взаимное развитие людей и партнеров, — дорога в никуда. Я говорю о рынке в целом, не только о бельевом. А как у нас в реальности? Каждый сидит в своих «кустах» и думает, что он самый толстый. Или, что еще хуже, самый умный. Или полагает, что знает некие волшебные слова. Щелкнет пальцами — и вот она, Василиса Прекрасная... в белье. В нескольких комплектах. Но. это же примитивно! ■
