CC BY
50
УДК 37.018.46
Е.А. БАРАНОВА
АНАЛИЗ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ СПЕЦИАЛИСТОВ СФЕРЫ ТУРИЗМА НА КОРПОРАТИВНОМ УРОВНЕ
Проанализирован международный опыт организации повышения квалификации специалистов сферы туризма на корпоративном уровне; представлены три модели подготовки кадров в области туризма: американская, французская и японская. Приведены различные специализированные методы систем зарубежной подготовки и повышения квалификации кадров в индустрии туризма, такие как "hands on job training" (ролевые игры на рабочем месте), "buddying" (баддинг), "secondment" (секондмент), "shadowing" (шэдоуинг). Освещается проблема радикального повышения квалификации специалистов сферы туризма на корпоративном уровне, что в современных условиях необходимо для обеспечения устойчивого развития туриндустрии, а также разъясняется структура корпоративного повышения квалификации туристских кадров за рубежом. Ключевые слова: зарубежный опыт, модели подготовки кадров, методы повышения квалификации, корпоративное повышение квалификации, специалисты сферы туризма.
The article analyzes international experience of tourism companies taking measures for improvement of their workers' corporate culture and professional skills. It also presents three models of tourism staff training: American, French and Japanese. The authors display some special approaches to qualitative professional training of tourism staff abroad such as "hands on job training", "buddying", "secondment" and "shadowing ". The article looks into the issue of swift corporative upgrade of people who work in tourism sector, as it is a basis for sustainable development of tourism industry these days. Besides, it explains the structure and stages of corporate improvement of tourism workers abroad.
Key words: international experience, models of staff training, corporative improvement ofprofessional skills, tourism industry workers.
По мнению зарубежных исследователей, временные или постоянно действующие формы повышения квалификации - только звенья общей системы непрерывного образования. Для их успешного функционирования необходима перестройка самого базового обучения на принципах непрерывности и координации его с последующим образованием. Базовая подготовка должна создать определенный потенциал знаний, развить способности, а также, что не менее важно, потребности в не© Баранова Е.А., 2019
прерывном обновлении образования. Во-первых, речь идет о солидной общеобразовательной подготовке и широком профиле специальной подготовки. В противном случае образовательный процесс будет носить тупиковый характер. Во-вторых, необходим отказ от максимально возможного объема информации в пользу проблемного построения программ обучения (развития принципа «научить учиться») [8].
Анализируя международный опыт повышения квалификации специалистов сферы туризма, необходимо от-
метить, что поворот 1960-1980-х гг. в сторону развития массового туризма оказал глубокое влияние на образование в области гостиничного бизнеса и туризма в странах Европы и Америки. Приход на рынок международных сетей гостиниц, развитие ресторанного обслуживания способствовали созданию разнообразных по форме и специализациям школ в области туризма и гостеприимства. В их число входят: Pacific International Hotel Management School (PIHMS); International Hotel and Tourism Training Institute (IHTTI) of Neuchatel, Switzerland; Blue Mountains, Australia; HOSTA и др. [6].
Систему зарубежной подготовки и повышения квалификации своих сотрудников сегодня используют такие крупные туристские сети, как Boca Raton Resort and Hotel, Florida - Manag-er-in Development; Four Seasons Hotel, California - Assistant Manager, Front Office; Hilton International Hotels, Heathrow - Fast Track Management Trainee; Pizza Hut, Kingston - Restaurant General Manager; Ritz Carlton, US Virgin Islands - Leadership Trainee; Thomas Cook, Peterborough - IT Graduate Financial Services [6].
Зарубежный опыт неоднороден по своему характеру. Сформировались три модели подготовки кадров в области туризма. Первая модель, американская, предполагает подготовку кадров на базе школ бизнеса и менеджмента, которые являются в своем большинстве структурными подразделениями более крупных учебных заведений, здесь сочетаются теоретическая и учебно-практическая подготовка; вторая модель, французская, отводит ведущее место в подготовке кадров высшим коммерческим школам, которые действуют при региональных тор-
гово-промышленных палатах, играющих первостепенную роль в определении специальностей и специализаций, равно как и в определении направлений развития этих школ; и наконец, третья модель, японская, предполагает подготовку управленческих кадров исключительно на базе самих корпораций и, как правило, без отрыва от производства [2].
В зарубежных туристских корпорациях уделяется серьезное внимание профессиональному обучению персонала. Оно является составным элементом общей системы работы с кадрами, которая предусматривает не только их подготовку и повышение квалификации, но отбор, аттестацию, продвижение по карьерной лестнице и стимулирование. Важнейшим направлением совершенствования системы формирования кадров является увязка планирования и управления персоналом со стратегией хозяйственной деятельности, повышением ее эффективности в целом. Многие программы обучения и профессиональной подготовки осуществляются самими фирмами. В некоторых службах кадров организуются самостоятельные отделы обучения, которые занимаются производственной подготовкой, обучением, разрабатывают учебные материалы, осуществляют связь с другими учебными центрами [8]. Во многих корпорациях отделы подготовки кадров, как правило, обеспечивают менее половины объема формального обучения, в основном оно осуществляется непосредственно на рабочем месте.
В основном западные корпорации располагают собственной системой подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. Это сеть специальных учебных заведений, име-
ющих мощную материально-техническую базу, штаты квалифицированных преподавателей. В высокотехнологичных отраслях промышленности ежегодно проходят переподготовку 75-85% всех категорий персонала. Компании располагают правом присуждать своим работникам ученые степени. В деловых кругах справедливо говорят в этой связи о превращении корпораций в «институты непрерывного образования». Один из докладов фонда Карнеги назван «Классы корпораций: обучающийся бизнес». По данным авторов доклада, американские корпорации расходуют на образование и профессиональную подготовку своего персонала не менее 60 млрд долл. в год. Общие расходы США в этой области сравнимы лишь с затратами на оборонную промышленность.
В зарубежных странах предпринимаются попытки внедрения в национальную систему образования нетрадиционных учебных заведений и видов обучения, дополняющих базовое (школьное и вузовское) образование, отличаяющихся от него в организации и методах обучения. Это, в частности, неформальные курсы, школы, различного рода программы по обучению, переподготовке и повышению квалификации при существующих учебных заведениях [8]. Одним из направлений стало создание нетрадиционных учебных заведений: «университетов без стен», «школ гибкого обучения», где образование ведется методами, рассчитанными на специфический контингент обучающихся без отрыва от производства (на заочной основе). Самым известным примером является опыт функционирования Открытого университета в Великобритании, организованного таким образом, что подго-
товка там эквивалентна университетскому образованию и ведется без отрыва от производства, на заочной основе. В США деятельность таких учебных заведений финансируется и направляется примерно 25 крупнейшими промышленными корпорациями. Во многих фирмах обучение становится существенной частью профессиональной деятельности их сотрудников [8, 10].
Определенную роль в развитии непрерывного образования играют профессиональные общества и ассоциации, которые также осуществляют различные учебные программы, проводят конференции и семинары. Они способствуют поддержанию высоких стандартов профессиональной компетентности специалистов [5]. Основополагающим в индустрии туризма является документ «Code of Ethics», который обеспечивает унификацию квалификационных требований к обслуживающему и управленческому персоналу, занятому в туризме, на основе принципов диверсификации, толерантности и полиэтничности [6].
В Великобритании основой новых стандартизированных квалификаций (NVQs - National Vocational Qualifications - Национальные профессиональные квалификации) является получение необходимых профессиональных квалификаций на реальном рабочем месте в рабочей обстановке. Очень часто организации, проводящие квалификационное обучение, могут адаптировать курсы под практические нужды и процедуры компаний заказчиков. Всего в Великобритании существует пять уровней национальных профессиональных квалификаций. Лица, имеющие опыт работы в той или иной области, могут начать профессиональную подготовку/переподготовку на том
уровне, который совпадает с их трудовой деятельностью [6].
Примерами зарубежной специфики повышения квалификации специалистов сферы туризма являются ASTA (The American Society of Travel Agents - Американское общество ту-рагентов) и Международная группа ACCOR [6].
Что касается организации обучения на корпоративном уровне, то, обеспечив жесткую увязку обучения с экономическими и социальными критериями, с решением производственных и кадровых задач, с индивидуализацией и гибкостью обучения, западные фирмы продолжают заниматься активной методической проработкой программ, форм и методов обучения, созданием сети специализированных учебных центров.
Современный бизнес делает ставку на творческий потенциал и совершенствование кадров, ибо (по опыту американских фирм) каждые 35 тыс. долл., вложенные в образование, приносят прибыль в 1 млн. долл. [8]. В США в системе повышения квалификации на корпоративном уровне существуют жесткие экономические критерии, они ориентируются на конечный практический результат, осуществляется тщательный контроль и обязательно оценивается эффективность каждой программы.
Повышение квалификации осуществляется в двух основных формах - тренинг (тренировки профессиональных навыков) и развитие работников. В последнем случае обычно предполагается подготовка (переподготовка) работника к следующей должности. Огромная часть программ рассчитана непосредственно на обучение профессиональным навыкам, необходимым для вы-
полнения профессиональных функций (тренинги). Цель тренинга всегда конкретна: получение немедленного эффекта от вложенных средств через повышение квалификации сотрудников.
В развитии повышения квалификации специалистов сферы туризма на корпоративном уровне за рубежом большую роль играет тесная зависимость между уровнем образования, профессиональным статусом и уровнем жизни работника.
Особенно интересен опыт Японии, где профессиональная подготовка персонала находится под контролем государства. Основной поставщик квалифицированных работников - это государственные профессиональные школы и учебные центры корпораций. По мнению исследователей, один из секретов «японского чуда» таится в понимании новой роли образования в обществе, в том, что бизнес сделал главную ставку на человека. Японский предприниматель выступает, если можно так выразиться, за «тейлоризм наоборот», за максимальное использование творческого потенциала каждого работника. Непрерывное обучение всех категорий персонала, постоянная переподготовка и повышение квалификации - таковы базисная стратегия и цель кадровой политики. Результатом этого стала новая форма труда - труд хорошо обученного дисциплинированного работника, обладающего чувством нового, умением мыслить нестандартно, без оглядки «на авторитеты», а также высокой мотивацией к творчеству и изобретательству. В Японии непосредственно в компаниях обучается 80% работников, вне компании - 18%, за границей - 2% [10].
Чтобы вовлечь в процесс реконструкции и обучения весь персонал,
каждой из его категорий предварительно разъясняются цели и задачи технологических преобразований, а также ожидаемые от них выгоды. К преподаванию привлекаются ведущие специалисты компании и университетов. Им предоставляется полная свобода в решении профессиональных задач при условии достижения конечной цели -подготовки персонала высокой квалификации. Прохождение курсов повышает престиж работника, способствует его профессиональному и служебному росту. В настоящее время общий квалификационный уровень японских работников считается самым высоким в мире [8, 10].
Как в США, так и в Японии новые сотрудники обязаны проходить повышение квалификации ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно [6].
При зарубежной организации повышения квалификации специалистов сферы туризма на корпоративном уровне всегда делается упор на практику: в условиях реального производственного процесса используются методы hands on job training и learning by doing («ролевые игры на рабочем месте»), а также специализированные методы - использование в процессе обучения тренировочных оборудованных кухонь, ресторанных классов, школьных гостиниц, учебных модулей Reception, Front desk, учебных агентств и турбюро, разбор типичных ситуаций (кейсов), моделирование управленческой деятельности, научно-исследовательская работа и стажировка в отрасли. Образовательные программы построены по модульному принципу, что делает их гибкими, отвечающими потребностям общества. Организация повышения квалификации по выбран-
ным слушателями модулям называется «стриминг» (от англ. stream - поток) [6]. Многие из представленных методов повсеместно внедряются в российские туристские корпорации.
По мнению специалистов CIPD (Дипломированный институт развития персонала), самые популярные способы развития сотрудников в Великобритании - обучение на рабочем месте, внешние конференции/ мастерские и курсы - используются так часто, поскольку есть «длительная история их применения», что позволило англичанам довести эти инструменты практически до совершенства. Остальные методы обучения и развития персонала в Англии по широте их использования выстроились в следующий топ-3:
1) коучинг линейными менеджерами;
2) баддинг (buddying);
3) электронное обучение (e-learning).
Эти методы сейчас активно обсуждаются HR-специалистами Великобритании в контексте обмена опытом их применения на практике [9, 14].
В Америке и в Англии также достаточно развит метод секондмент (secondment). Это разновидность ротации сотрудников, точнее обмен персоналом. Есть официальное определение того, что это такое: «прикомандирование» (от англ. secondment) сотрудника на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Такая ротация отличается от обычного перемещения кадров тем, что подобный обмен может быть не только внутренним, когда работники переходят в другой департамент той же компании, но и внешним, при котором людьми обмениваются целые организации, причем, как правило, относящиеся к разным сферам (коммерческие, государственные предприятия,
небольшие локальные компании, школы, благотворительные ассоциации). Обмен может быть как непродолжительным (около 100 часов рабочего времени), так и длительным (до года). Такая программа подходит абсолютно для всех сотрудников (менеджеров, специалистов, технического персонала и т.д.). Оплачивает труд человека, который перешел осваивать новые навыки в другую организацию, как правило, его реальный работодатель, т.е. компания, которая его «командировала».
Англичане убедились, что в процессе внешнего обмена персоналом выигрывают все три стороны процесса [9, 14]. Именно секондмент (secondment) дает возможность получить те навыки и знания, которые нельзя приобрести никаким другим способом. Метод ценен еще и тем, что является одним из самых малозатратных. При обычном обучении компания выплачивает заработную плату и тратит деньги на оплату тренингов, а в этом случае затраты идут только на заработную плату сотрудника [14]. Метод достаточно интересен, но в России пока не развит.
Еще один такой метод - шэдоуинг (от англ. shadowing побыть тенью) используется не для сотрудников компании, а в основном для тех, кто собирается прийти в нее работать, - студентов старших курсов университетов и колледжей. Этот способ обучения очень любопытен и, как правило, применяется в компаниях, взаимодействующих с вузами, имеющих программы по отбору выпускников к себе в штат или как минимум готовых брать молодых людей без опыта к себе на работу. Таким образом, студент становится свидетелем «одного дня из жизни ...», получая полное представление о том, что представляет собой выбранная
им профессия, каких знаний и навыков ему пока не хватает, в результате его мотивация к овладению знаниями в вузе возрастает.
Перед тем как запустить программу shadowing, компании проводят ряд тренингов для тех, за кем эти «тени» будут ходить, чтобы специалисты были максимально правдивыми, эффективными и информативными для них [14].
И, наконец, баддинг (от англ. buddy -дружок, приятель, товарищ) - самый интересный и романтичный способ обучения и развития персонала, используемый в Великобритании. Звучит фамильярно, но в основе описываемого метода лежит очень серьезный подход. Баддинг (buddying) - это прежде всего поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для достижения его результатов и целей. В этом контексте слово buddy можно интерпретировать как «партнер». В Европе HR-менеджеры сейчас озабочены тем, что «грейды» (англ. grade - уровень), которые они так активно внедряли несколько лет назад, приводят к значительному расслоению персонала компании. И баддинг они используют, чтобы формировать связи между сотрудниками, представляющими разные уровни организации. Например, у топ-менеджера может быть сотрудник-«тень», находящийся на два «грейда» ниже. И этот человек дает ему абсолютно равноправную связь [14].
Итак, цели, которых можно достичь с помощью данного метода: личностный рост сотрудников, командообразо-вание, передача информации, внедрение изменений и адаптация сотрудников.
В России есть тренинговые компании, которые владеют технологией создания и поддержания системы баддин-
га. В нашей стране она изначально использовалась в тренингах личностного роста, где обучение строится на осознании человеком того, как он влияет на других, что в его поведении мешает ему достигать своих целей [9, 14].
Очевидно, что использование некоторых элементов зарубежного опыта при организации повышения квалификации специалистов сферы туризма на корпоративном уровне может быть полезным и для нас.
В России периодичность повышения квалификации работников составляет 13-15 лет, в то время как в развитых странах - 3-5 лет. По оценкам специалистов, доля работников высшей квалификации на российских предприятиях достигает 5%, тогда как в США -43%, в Германии - 56%. К тому же средний возраст высококвалифицированного работника у нас 53-57 лет, а 60% безработных нуждаются либо в повышении квалификации, либо в получении новой профессии [12].
Наряду с высшими учебными заведениями услуги по повышению квалификации работников туризма предоставляют компании, занимающиеся бизнес-обучением. Среди них выделяются филиалы иностранных компаний, предлагающие программы обучения, разработанные основоположниками подобного рода обучения: CBSD, Pricewaterhouse Coopers, Ernst and Young, Professional Education Centre; отечественные компании, работающие с адаптированными лицензионными западными программами: MTI, A.R.M.S. Training House; Центр поддержки корпоративного управления и бизнеса; российские компании, оперирующие собственными авторскими методиками: PRADO R&T, ARK
Business Group, ARS VITAE [13]; уникальные форматы обучения в рамках проектов Coral Business School, Академия TEZ TOUR и др.
Большинство крупных туроператоров самостоятельно проводят семинары для турагентств-партнеров и для своего персонала, предпочитая иметь в штате преподавателя. Некоторые используют мультимедийные обучающие программы и системы дистанционного обучения. Тематика обучения, как правило, охватывает особенности продаж популярных направлений отдыха, уровень развития инфраструктуры турцентров, проблемы, связанные с въездом туристов в зарубежные страны [G] и т.д.
Одна и та же компания может предлагать как собственные, так и сертифицированные разработки. Отечественные авторские программы обучения могут быть созданы специалистами, практиковавшими некоторое время на Западе. По мнению представителей компании ARK Business Group, уровень российских программ обучения не ниже зарубежных. Но некоторые фирмы-заказчики намеренно обращаются к западным обучающим компаниям с целью получения международных сертификатов об обучении [13].
Важной тенденцией в сфере российского корпоративного повышения квалификации является активное развитие новых форматов обучения, таких как бизнес-школы, корпоративные университеты, тренинговые системы. Формирование этого сектора началось сравнительно недавно, но тем не менее он активно развивается и занимает все более серьезную долю рынка образовательных услуг. Создание в организации так называемого корпоративного
университета, с одной стороны, позволяет дать полноценное дополнительное профессиональное образование, основанное на применении современных методик обучения персонала и привлечении высококлассных специалистов, а с другой стороны, такая форма образования позволяет учесть все нюансы деятельности компании и направить процесс образования на решение конкретных, связанных с деятельностью компании вопросов.
Современный корпоративный университет - достаточно дорогой вид образования, и использовать эту форму могут только крупные туристские корпорации. Однако на западе наблюдается тенденция, когда небольшие компании объединяют свои усилия и совместно создают подобные центры обучения персонала [4]. Обучение в них ориентировано на сотрудников организации или ее партнеров, например дилеров или клиентов. Лишь в редких случаях
туда на условиях «открытого набора» попадают люди со стороны. Задача корпоративного университета - целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования организации [8, 10].
Если внимательно и регулярно изучать публикации на тему корпоративного повышения квалификации специалистов сферы туризма, можно заметить, что компании активно ищут новые подходы в обучении и развитии персонала. Особое внимание они уделяли и продолжают уделять в настоящее время разработке маркетинговых стратегий корпоративных систем обучения и стратегии управления внешними поставщиками услуг. Эксперты прогнозируют, что в скором будущем отечественные и зарубежные программы обучения специалистов сферы туризма станут практически идентичны и будет возможен импорт отечественных образовательных программ на Запад.
ЛИТЕРАТУРА И ЭЛЕКТРОННЫЕ РЕСУРСЫ
1. Ермилова Д.В. Профессиональная подготовка в туризме за рубежом и в России: монография. М.: Советский спорт, 2005. 148 с.
2. Клестова-Надеева Е. Рынок корпоративного обучения: тенденции и новинки // Trainings. ru: интернет-портал, посвященный вопросам обучения и развития персонала. 2009. 7 сентября. URL: www.trainings.ru/library/articles/2006/ (дата обращения: 10.09.2019).
3. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. 192 с.
4. Образование 21 века // Тренинговый центр. Департамент Делового Профессионального Образования. URL: http://www.ya-plus.ru/info.php?news=11 (дата обращения: 10.09.2019).
5. Олейникова О.Н. Многоуровневые учебные заведения профессионального образования за рубежом. М.: Центр изучения проблем профессионального образования, 2001. 46 с.
6. Путеводитель по MBA в России и за рубежом/под ред. О. Гозман, А. Жаворонковой, А. Ру-бальской. М, 2004. С. 47.
7. Раковский С.М., Самуйлова Л.Э. Обучение и развитие персонала в компании: метод. пособие //Проект журнала «Справочник по управлению персоналом». М.: Международный центр финансово-экономического развития, 2005.
8. Сивец С.Д. Непрерывное образование: концепция и ее реализация //Лаборатория СЕТ -научно-техническая интернет-лаборатория новейших информационных исследований систем веб-образования и дистанционной учебы. URL: http://college-dress.ru/-quest-view-eq-LLL_Sivets (дата обращения: 12.09.2019).
9. Скиба Е. Результаты исследования CIPD «Обучение и развитие 2009»// Trainings.ru: интернет-портал, посвященный вопросам обучения и развития персонала. 2009. 21 мая. URL: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=11842 (дата обращения: 15.09.2019).
10. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М.: Дело, 1992. 201 с.
11. Татур Ю.Г. Образовательная система России: высшая школа. М.: Исслед. центр проблем качества подготовки специалистов; Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1999.278 с.
12. Топилин М. Ключевые проблемы рынка труда и очередные задачи службы занятости // Кадровик. 2003. № 1. С. 7.
13. Штерн Е. Рынок бизнес-тренингов: большая игра // Бизнес-обучение навигатор. М, 2005. С. 82-85.
14. Buddying, shadowing и другие новые методы обучения персонала // Справочник по управлению персоналом. 2006. № 1. С. 9-14.
