CC BY
24УДК 378.1
А.Ю. Назаренко, О.В. Перевозова
АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ
В статье рассматриваются вопросы влияния корпоративной культуры на общую удовлетворенность трудом среди работников. Устанавливаются ключевые мотиваторы и формируются типы сотрудников в зависимости от их ценностных установок к компании. Приводятся рекомендации по развитию корпоративной культуры.
Ключевые слова: корпоративная культура, удовлетворенность трудом, матрица корпоративной культуры.
В настоящее время многие организации придают особое значение развитию внутренней среды компании, так внутренний потенциал создает необходимую устойчивость и формируют кадровый бренд компании. Культура отношений среди сотрудников становится особым фактором формирвания эффективности в управлении. Проблемы реализации личной эффективности менеджеров в профессиональной среде также снижаются при условии положительного профессионального климата в организации [7].
Роль экономических перемен внесла существенные поправки в системе профессиональных отношений среди сотрудников [8]. Для того, чтобы рассмотреть вопрос с практической позиции, первоначально были изучены точки зрения различных ученых по данному вопросу [1,2,3,4,5]. В ходе исследования мнений мы установили, что требования к внутренней среде продиктованы экономическим (рыночным подход) в формировании инновационной компетентности специалистов [6]. Сегодня владение культурой отношений составляет неотъемлемую компетенцию персонала. В этой связи мы провели анализ, объектом которого выбрали реальную организацию.
Государственный региональный центр стандартизации, метрологии и испытаний в Московской области (ФБУ «ЦСМ Московской области») является федеральным бюджетным учреждением, подведомственным федеральному органу исполнительной власти - Федеральному агентству по техническому регулированию и метрологии (далее - ЦСМ). ФБУ «ЦСМ Московской области» осуществляет полномочия Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в целях реализации государственной политики в сфере стандартизации, обеспечения единства измерений, подтверждения соответствия, аккредитации в пределах функций, определенных Уставом.
В ходе мониторинга внутренней среды нами было установлено, что ФБУ «ЦСМ Московской области» обладает организационной культурой мужского индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра «дистанция власти» и высокое значение параметра «стремление к избежанию неопределённости». Успех ЦСМ может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники. Для установления особенностей культуры нами были проведены беседы и анкетирования.
Реузльтаты мы представили в виде статистических данных. Анализируя ответы сотрудников ЦСМ, можно прийти к некоторым выводам.
© Назаренко А.Ю., Перевозова О.В., 2018.
120 100 80 60 40 20 0
112
□ Часто
□ Редко
Количество ответов
Рис. 1. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?
Показатель «дистанция власти» определяется по вопросам № 23, 24, 25.
В данном фирме он имеет среднее значение: большинство подчинённых редко выражают несогласие с руководством (80 %), хотя и предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (70 %), а при ответе на вопрос: «Каков реальный тип вашего руководителя?» мнения разделились ровно пополам.
120 100 80
60 40 20
98
42
□ Количество ответов
Автократический Консультативный
Рис. 2. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?
Поэтому по этому параметру очень сложно оценить организационную культуру фирмы и сказать о каких-то его характерных чертах, но ориентируясь ещё на некоторые данные можно сказать, что для фирмы характерно завышенное значение данного параметра.
80
70 60 50 40 30 20 10 0
70 70
□ Количество ответов
Автократический Консультативный
Рис. 3. Каков тип вашего реального руководителя?
Показатель «тенденция к избежанию неопределённостей» определяется через ответы на вопросы № 26, 27, 28: большинство сотрудников считает, что нормы и инструкции нельзя нарушать (60 %); все хотят работать в этом фирме ещё очень долго (95 %); многие часто испытывают стресс на работе (45 %).
0
140 120 100 80 60 40 20 0
133
7 1 1
□ Количество ответов
Долго Недолго
Рис. 4. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?
Параметры имеют явно завышенное значение.
Показатель «индивидуализм-коллективизм». Анализ данного параметра проводится на основе ответов на вопросы № 29, 30, 31, 32. Все 100 % сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 65 % посчитали важным жить в приемлемом районе, 85 % опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 90 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом.
140 120 100 80 60 40 20 0
119
21
□ Количество ответов
Большое Небольшое
Рис. 5. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда?
140 120 100 80 60 40 20 0
-126—
14
1 1
□ Количество ответов
Очень важно
Не очень важно
Рис. 6. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?
Мы видим, что показатель индивидуализм-коллективизм имеет среднее значение, но всё же, на ближе к индивидуалистическому типу организаций. Параметр «мужественность-женственность» оценивается по результатам ответов на вопросы № 33, 34, 35, 36. 85 % сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 80 % считают важным возможность работы в данном фирме так долго, как хочешь и 95 % опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса.
140 120 100 80 60 40 20 0
119
21
□ Количество ответов
Очень важно Не очень важно
Рис. 7. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? 120 100 80 60 40 20 0
28
□ Количество ответов
Большое
Не важное
Рис. 8. Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?
Все данные позволяют сделать вывод, что организационная культура фирмы ближе к мужскому
типу.
Однако этот фактор не объясняет проблемы высокой «текучки». Она означает низкую производительность труда, отсутствие слаженного рабочего коллектива и корпоративного духа. Текучесть кадров -это уже результат системных ошибок со стороны менеджмента. Поэтому мы решили рассмотреть текущее состояние корпоративной культуры, а с помощью ранее разработанной нами авторской методики.
Итак, мы разработали графически матрицу (рисунок 8), которая позволить определить уровень сформированности корпоративной культуры по этим критериям.
Лувр 4 Иллюзия 2
Мираж 3 Конвейер 1
Рис. 8. Матрица корпоративной культуры
Разъясним суть и содержание ячеек матрицы с позиции их практического применения. Исходя из логической сути матрицы, мы описали содержание выделенных квадрантов. Также описали технологию ее применения в практическом разрезе и интерпретации результатов.
Квадрант «КОНВЕЙЕР». Низкий уровень корпоративного духа, как следствие - высокая текучесть кадров. Решение: Необходимо повышать корпоративный дух, проводить корпоративные мероприятия (
походы, игры, активный отдых и т.д., мотивировать сотрудников за групповое выполнение заданий, декларировать положительные стороны командной работы).
Квадрант «ИЛЛЮЗИЯ». Высокий уровень корпоративного духа, но и высокий уровень текучести кадров сохраняется. Проводится очень эффективная работа по поддержанию командного духа, но не обращаем внимания на компетентность и квалификацию сотрудников. Решение: Проведение дополнительного обучения по повышению квалификации персонала, тренингов. Применяем методики распознавания скрытых конфликтов, межличностных, бытовых, психологических не связанных с технологическим процессом. Проводим индивидуальные собеседования и анкетирование.
Квадрант «МИРАЖ». Низкий уровень текучести кадров, но и отсутствие корпоративного духа. Такая ситуация возможна на предприятиях стагнирующего характера, склонных к шаблонным типам организационного поведения. Парадокс заключается в том, что при наличии высоко квалифицированных сотрудников и достаточной доходности не подчеркивается индивидуальность работников, развиваются «подковерные» интриги, руководство отстраняется от стратегической линии развития. Ситуация возможна, так же при применении тоталитарных методов управления. Решение: Определение новых стратегий развития, возможна реструктуризация предприятия, изменить стиль управления, подчеркивать индивидуальность каждого сотрудника и воспитывать чувство важности компетенций работников в технологическом процессе предприятия. Проводить совместные корпоративные мероприятия в варианте выездов на природу с экстремальным уклоном (сплавы, походы с палатками и т.д.).
Квадрант «ЛУВР». Высокий уровень корпоративного духа, низкий уровень текучести кадров. Решение: Поддерживать сложившуюся ситуацию, проводить корпоративные мероприятия, обучения и т.д.
Таким образом, мы можем сказать, что корпоративная культура напрямую влияет на эффективность работы сотрудников, отражает степень их удовлетворенности трудом. Наша гипотеза о связи корпоративной культуры с общей эффективностью компании подтверждается статистикой исследования. Однако, степень проблемы решаемого вопроса на столько глубока, что требует дальнейшей доработки.
Библиографический список
1.Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура организации. Проблемы формирования и управления. СПб.: Гуманистика. 2013. 128 с.
2.Васьков М.А. Теоретико-методологические подходы к анализу управленческой культуры // Россия реформирующаяся: Ежегодник. 2012. Выпуск 9. - М.: Новый Хронограф. 2014. С. 64.
3.Герасимов Г.И., Речкин Н.С. Трансформация управленческой культуры в муниципальной системе образования. Ростов-н/Д: Изд-во РГУ. 2013. 168 с.
4.Митин А.Н. Управленческая культура. Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. университета. 2015. 215 с.
5.Павлова Е. В. Управленческая культура: понятие, сущность, основные черты // Молодой ученый. 2015.
С. 41.
6.Перевозова О.В. Экономический (рыночный подход) в формировании инновационной компетентности специалистов / Управление инновационным развитием экономики: теория, методология, практика: Сборник посвящается 95-летию Финансового университета при Правительстве Российской Федерации. Челябинск, 2014. С. 152 - 155
7.Перевозова О.В. Проблемы реализации личной эффективности менеджеров в профессиональной среде / Экономика и бизнес: теория и практика. 2016. № 4. С. 126 - 130.
8.Перевозова О.В. Роль экономических перемен в системе профессиональной подготовки менеджеров / Вестник Челябинского государственного педагогического университета. 2015. №2. С. 144-150
НАЗАРЕНКО АЛЕКСЕЙ ЮРЬЕВИЧ - магистрант, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации (филиал в г. Челябинск), Россия.
ПЕРЕВОЗОВА ОЛЬГА ВЛАДИМИРОВНА - кандидат педагогических наук, доцент, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации (филиал в г. Челябинск), Россия.
