CC BY
15Анализ темы развития менеджмента малых коммерческих организаций на стадии их становления
Мясоедов Павел Сергеевич
аспирант, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, pmyasoedov@yandex.ru
В статье представлен анализ темы развития менеджмента малых коммерческих организаций на ранней стадии их становления. Обсуждаются несколько мнений о специфике управления такими организациями. Различные методы планирования в стартапах объясняются с учётом их особенностей. Предлагаются вниманию различные факторы успешности стартапов наряду с анализом жизнедеятельности на раннем этапе развития компании. Роль лидера в успехе стартапа рассматривается с учётом небольшого форм фактора и организационных особенностей стар-тапов. Оценивается значение предпринимательского духа в менеджменте стартапов, а также возможные негативные последствия от него. Не забывается вопрос корпоративной культуры и её роли в развитии стар-тапов. Развитие менеджмента малых коммерческих организаций на ранней стадии их становления рассматривается в контексте экономики в целом и экономической политике государства в частности. Предлагается взгляд на развитие экономики посредством развития предпринимательства. При этом показываются общие факторы, способствующие такому развитию. Стадии развития организации рассматриваются с разных сторон через призму точек зрения разных авторов от Российских до зарубежных, в холистическом ключе и индивидуалистическом, что создаёт предпосылки для более глубокого понимания развития менеджмента малых коммерческих организаций на ранней стадии их становления. Ключевые слова. Молодая компания, стартап, жизненные циклы организации, менеджмент в малой коммерческой организации, анализ и планирование в малых организациях, предпринимательство, корпоративный дух, лидерство.
Проблематика появления и развития малых коммерческих организаций на ранней стадии их становления имеет очень важное значение в развитии экономики и общего уровня жизни общества. На базе стартапов зарождаются многие инновации радикально меняющие современный уклад жизни. Все крупнейшие компании начинали свой путь именно с такой формы развития организации. Уровень развития стран часто можно оценить исходя из количества и качества компаний на данном этапе развития. Именно поэтому крайне важно уделять внимание этому вопросу в научных работах.
Как всем известно, стартап, особенно на ранних этапах своего существования, чаще всего относится к малому бизнесу. Именно поэтому, на базе субъектов малого предпринимательства возможно изучение специфики менеджмента на стадии перехода от бизнес идеи к реализации.
О роли малого бизнеса в экономике и отличиях в его менеджменте было сказано не мало важного в докладе на международной научной конференции в Казани1. Главным критерием малого предприятия участники считают наличие менее 100 рабочих мест на нём.
В условиях нынешнего уровня развития экономики России малый бизнес играет крайне важную роль. Именно благодаря нему повышается качество жизни в регионах страны, развивается туризм и на фоне конкуренции, цены обретают адекватный потребительскому спросу уровень. Бюджеты малых городов во многом формируются за счёт малых предприятий. Рабочие места и ресурсы остаются и в отдалённых от региональных центров местах тоже благодаря вкладу малого предпринимательства.
Тем не менее, малый бизнес со всеми его преимуществами имеет и ряд недостатков которые делают его особенно уязвимым перед факторами влияния окружающей среды. В малой структуре, система управления не имеет разветвлённого принципа. Большинство решений вынужденно принимаются единственным руководителем, который часто является и собственником. Быстрые изменения, происходящие на ранних этапах в компании, требуют высокой стрессоустойчивости, гибкости и собранности наряду с максимальной вовлечённостью и отдачей. Многозадачность и отсутствие определённых знаний приводит к тому, что ряд компаний обращаются за сторонней помощью к консультантам.
При этом, должна существовать и оформленная система управления которая будет решать несколько вопросов:
■ Распределять должностные полномочия;
■ Создавать оптимальную организационную структуру;
■ Формировать объективную систему оценки работы персонала.
Проблемы в менеджменте стартапов по наблюдению авторов чаще всего случаются при росте. В случае затруднений в управление собственник или, если их всё-таки несколько, собственники создают управленческую группу по аналогии с советом директоров в крупных компаниях. В неё входят линейные менеджеры разных направлений. Их совместной задачей становится обеспечение приспособляемости предприятия к меняющимся условиям хозяйственности. Но конечно основная ответственность всё равно остаётся в руках собственника или собственников.
В докладе выделяются три стиля управления:
1. Авторитарный;
2. Демократический;
3. Либеральный.
А также пять характерных типов управленческого поведения на базе вышеперечисленных стилей:
1. Диктатор, ориентируется на показатели производства и не интересуется персоналом, эффективность низкая;
2. Демократ, прямая противоположность диктатора, излишняя свобода тоже пагубна для компании;
О £
Я
3
Г
5
сч
1Л £
Б
а
2 о
3. Пессимист, нежелание перемен, как следствие, плавное заведение компании;
4. Манипулятор, такой менеджер склоняет сотрудников к поиску компромисса, что часто выливается в банальное манипулирование людьми;
5. Организатор, самый эффективный тип менеджера двигающий компанию к инновациям, отлаженным рабочим процессам и комфортному деловому климату.
Вывод в докладе был сделан однозначный: менеджмент малого бизнеса сильно отличается от менеджмента уже зрелых компаний по причинам: единственного или единственных собственников, упрощённой иерархии, меньшего коллектива сотрудников, при прочих равных, чувствующих ответственность за деятельность малого предприятия.
Примечательные наблюдения можно найти в работах Российских исследователей и консультантов: Евгения Емельянова и Светланы Поварницыной2. Основываясь на своём профессиональном опыте, они выделяют четыре жизненных этапа организации с социокультурной точки зрения. В каждом этапе они отмечают различные модели поведения сотрудников, организационную структуру и отношение компании к внешней среде. Этапы они видят следующие:
1. Тусовка. На этом самом раннем этапе компания управляется лидером-харизматиком который старается сохранять все отношения в неформальном ключе. «Общинный» менталитет основывается на общих обсуждениях рабочих вопросов, отсутствии точных должностных инструкций и дружеском непрофессиональном общении;
2. Механизация. На этом этапе компания начинает структурировать свою работу. Прописываются все должностные инструкции, появляются зоны ответственности и внутренний распорядок. Компания стремится уйти от хаоса в рабочих процессах и низкой организованности;
3. Внутреннее предпринимательство. Компания начинает искать точки роста, внутри системы начинает приветствоваться инициативность наряду с эффективностью. Для созидания новых идей, руководство прибегает к децентрализации и делегированию;
4. Управление качеством. Компания ставит для себя задачу улучшить свои стратегические перспективы через введение жёстких стандартов качества.
Другое полезное для науки менеджмента предложение было озвучено в научном журнале сравнительно недавно3.
В опубликованной там статье, автор справедливо замечает, что управление бизнесом на всех этапах, не исключая ранних, сильно осложняется не только изменчивостью во внешней среде, но и, зачастую, отсутствием адекватной информации о микро и макроэкономической обстановке на региональных уровнях государств. Из-за чего менеджмент не всегда успевает провести коррекционные действия для следования мировым тенденциям развития и глобализации. Для решения этой проблемы предлагается создание в региональной экономической науке единого принципа прогнозного ориентирования, также внедрения понятия— «актуальный менеджмент» который будет основываться, исходя из сущности наименования, на своевременности, обоснованности, значимости, прогнозной ответственности и региональной стратегической согласованности.
При этом, на каждом этапе развития должен быть определённый тип руководителей по мнению Калабина Антона Алексеевича, владельца и Генерального Директора компаний «Квамео» и «Квик-март»4. В своей статье Калабин делит развитие компаний на три этапа. На первом этапе компанией управляют энтузиасты, на втором профессионалы и на третьем бюрократы. При этом, третий этап является пагубным для компании и его приближение свидетельствует о начале её деградации. Для правильного развития, после второго этапа к работе должны возвращаться энтузиасты, они будут способствовать появлению новых идей, которые будут структурироваться в своё время профессионалами.
Полноценное развитие стартапа невозможно представить без правильного корпоративного духа, который создаётся в рамках корпоративной культуры или общей психологии свойственной членам рабочего коллектива. Черненко Светлана Олеговна, Директор по Персоналу «Платёжный Мир RURU» находит её основой успеха любого молодого бизне-са5. По её мнению, она помогает молодым компаниям пройти этапы становления и достичь больших результатов посредством решения следующих задач:
■ Корпоративная культура создаёт имидж компании, выделяет её среди остальных, а также оказывает большое влияние на микроклимат внутри коллектива.
■ Она сплачивает сотрудников вовлекая их в работу и повышая их лояльность, что ощутимо влияет на дальнейшие результаты деятельности бизнеса.
■ Сокращает текучесть рабочих кадров, повышая их уверенность в завтрашнем дне и удовлетворённость своей работой.
Очень полезные и базирующиеся на практике наблюдения за развитием стар-тапов озвучивает ряд экспертов в журнале Управление Персоналом6. Луиза Александрова и Валентина Славина весьма справедливо отмечают, что идеальный персонал для стартапа подобрать невозможно, почему полноценного HR на этой стадии быть не может. Как бы нам не хотелось находить сотрудников готовых к принятию риска, целеустремлённых, креативных и не ждущих ответов на сложные вопросы, а умеющих самостоятельно искать решения, их всегда будет недостаточно. Особенно это справедливо, когда речь идёт о сегодняшнем рынке труда России, где большинство людей в условиях неопределённости будут бездельничать и избегать работы или демонстрировать большое напряжение без реальных дел. Поэтому, ориентироваться на по-настоящему всесторонне развитых сотрудников нужно только при подборе ключевых позиций. Технолог должен разбираться в производстве и знать, как находить решения сложных технических проблем. Менеджер должен уметь выстраивать хаотичные процессы и работать с рисками, ему нужна гибкость. А большинству исполнителей нужно давать чёткие инструкции и не ждать от них чего-то большего чем простого исполнения повседневных рабочих задач.
Сергей Котырёв дополняет вышесказанное важными замечаниями. Предприниматель и менеджер не обязательно являются одним и тем же человеком. Не всем предпринимателям нравится отстраивать механизмы внутри компании. Для многих гораздо интереснее в порыве эмоций стремиться искать новые маркетинговые ниши и решения нетривиальных проблем. Зачастую, это означает, что в определённый момент такому предпринимателю лучше передавать операционное управление в руки профессионального управленца или команды. При этом, желательно всё-таки находить людей молодых духом, энергичных, что очень часто, нивелирует именно опыт. Иногда, лучше взять сотрудника с внутренним порывом к работе нежели опытного, но не стремящегося человека. Юлия Шевченко, основываясь на своём опыте в продажах, рассказывает о том, что талантливый продавец, всегда найдёт подход к первым клиентам с помощью своей харизмы и умений. А это крайне важно на
ранних этапах, когда первые клиенты появляются благодаря личным симпатиям, а не вере в продукт.
Подводя итог в статье, Сергей Коты-рёв напоминает, что инвестирование в проект на самой ранней стадии, может негативно повлиять на мотивацию команды. Иногда лучше оставить предпринимателей голодными в ситуации где есть два исхода: гибель или успех.
Пономарёв Павел, психолог и психотерапевт высказывает свою точку зрения на проблематику, связанную с организацией новой компании в интернете7 делая акцент на важности совместной работы всего коллектива. С его точки зрения, рабочие встречи должны становиться ранней основой работы, ибо именно на них происходит оформление идеи, обретение чётких границ в которых работники будут взаимодействовать. На таких встречах очень важно распределять обязанности между партнёрами и подчинёнными во избежание дальнейших конфликтов, связанных с излишними ожиданиями в внутри коллектива. Упоминая термин «расскадровка», автор указывает на то, что не все качества друг друга возможно понять заранее, чему помогает как раз этот процесс. Иначе говоря, лишь в работе с чёткими правилами и системой оценки труда возможно выявить истинный уровень того или иного сотрудника. При этом, с точки зрения автора в успешной команде обязательно должен присутствовать лидер, кем не обязательно всегда является основатель или человек приведший инвестиции. Руководители и все сотрудники должны делиться новыми знаниями и своим личным опытом между собой, а если кто-то ведёт политику одиночки, не желающего участвовать в командной работе, такого человека нужно убирать из стартапа во избежание пагубных последствий.
Одна из самых ранних задач, встающих перед руководством стартапа- это создание первого продукта. То как кампания решает этот вопрос напрямую зависит от опыта основателей. Различные подходы влияют на долгосрочный потенциал развития бизнеса напрямую. Например, в случае китайских компаний скорость и качество вывода продукта на рынок имеет критическое значение. Из-за низкого уровня защита интеллектуальной собственности, многие интересные идеи так быстро становятся достоянием общественности, что предприниматели всегда рискуют потерять свою уникальность. Как полезный пример, ряд наблюдений по Китайскому рынку и стартапам
в Китае возможно найти в зарубежной прессе8:
■ Дифференциация линейки продуктов не снижает влияние маркетинга на успех.
■ Дифференциация линейки продуктов оказывает положительное влияние на задержку в выводе продукта на рынок.
■ Дифференциация линейки продуктов частично сглаживает недочёты в технических разработках.
■ Маркетинг сглаживает задержки в выводе продуктов и положительно влияет на успех.
■ Менее опытные в предпринимательстве команды тратят маркетинговые ресурсы на продвижение диверсифицированной линейки продуктов, тогда как более опытные нет, предпочитают более низкую диверсификацию.
■ Зависимость между успехами предприятия и ресурсами, потраченными на маркетинг, ощутимее прослеживаются в менее опытных командах.
■ Технические инновации и инвестиции в них всегда оказывают одинаково серьёзное влияние на бизнес независимо от опыта команды.
■ Развитие технологической составляющий влияет положительно на все аспекты бизнеса за исключением времени вывода продукта на рынок. Оно, иногда, может откладываться и за усложнённой реализации.
Конечно, от ранних ошибок могут пострадать компании не только в Китае. У каждой страны есть своя специфика, связанная с локальным мировоззрением и порядками или иначе говоря с кросс-культурой. На примере Европейских стран, отличающихся менее формализованными отношениями между людьми и меньшей дистанцией власти, можно изучить вопрос организационных инноваций и последствий их игнорирования. Когда речь заходит об инноватике в бизнесе, чаще всего имеется в виду именно технологические или производственные улучшения, что делает такие рассуждения менее актуальным для третичного сектора экономики. Исправить такой недочёт взялись профессора Испанского и Немецкого университетов на базе статьи об организационных инновациях в маленьких европейских фирмах9. Они указывают, что к организационным инновациям относятся изменения производимые в вопросах иерархии, рутины, лидерства, появляющиеся в следствии внедрения новых стандартов менеджмента, структурных форм и рабочих концептов. При правильном и успешном внедрении та-
ких изменении, компания получает улучшенные рабочие процессы и мотивацию сотрудников. Более того,организационные инновации способны подтолкнуть компанию к совершенствованию технологической и производственной сфер, что будет способствовать продуктивности и конкурентоспособности бизнеса о чём свидетельствуют и многочисленные исследования, упоминаемые в статье. Вместе с тем, авторы замечают, что крупные фирмы чаще обращаются к организационным инновациям в процессе развития, несмотря на то, что именно в малых компаниях внедрение таких улучшений могло бы быть эффективнее в силу размера и низкой формализации деятельности. Малые фирмы, при прочих равных, ставят перед собой задачу быстрого роста при сохранении рентабельности и организованности, что, также, более успешно достигается через работу над новыми методами менеджмента. Исходя из этого, авторы выносят рекомендацию, больше внимания уделять улучшениям в управлении именно руководству молодых компаний.
Роль в экономике и отличия молодых фирм подробно изучаются в книге Пола Бёрна профессора Бедфордской Школы Бизнеса Великобритании10. Книга рассказывает о предпринимательстве и 3 стадиях развития бизнеса11 :
5. Стартап.
6. Стадия роста.
7. Зрелость.
Мы изучали стадии развития в более подробном ключе, опираясь на работы других авторов, поэтому, мы не будем углубляться в этот вопрос снова. Что касается предпринимательства, то здесь видение автора представляет отдельный интерес.
Ряд крупнейших компаний современности начинал свою жизненную дорогу с инновационных стартапов и прошёл свой путь в кратчайшие сроки. Ранее упомянутые Стив Джобс, Ричард Бренсон и, к примеру, Бил Гейтс12 создали многомиллиардные компании в течении обозримого периода своей жизни. Политики зачастую говорят о том, что сегодняшний уровень развития предпринимательства— заслуга свободной рыночной экономики, тогда как экономисты видят более детальные причины. С точки зрения «Теории Индустриальной Эволюции» оно развивается в случае, когда крупные компания усиливают конкуренцию, используя лучшие интеллектуальные ресурсы населения, и диверсифицируют рынок. Тогда появляются люди, которые хотят
0 À
В
S
if 5
см
1Л £
Б
а
2 ©
достигать больших результатов для себя лично через перенос экономических ресурсов из менее продуктивных структур в свои с целью улучшения производственных процессов. Конечно такие шаги несут повышенные риски для таких экономических агентов. Поэтому, предпринимательство расценивается как рискованная деятельность. Именно поэтому надо понимать, что далеко не каждый менеджер является предпринимателем, так как не каждый человек способен к таким действиям и готов мириться с неопределённостью. Более того, по мнению Пола отличие обычных менеджеров, даже с контрольным пакетом акций, от основателей успешных фирм заключается в их неспособности воплощать в жизнь уникальные решения и идеи.
Автор делит малые фирмы на два типа:
8. Фирмы, создающиеся для интереса. Компания следующие стилю жизни владельца. Бизнес в этом случае является больше хобби чем источником больших заработков.
9. Фирмы, которые делаются с целью роста и максимизации доходов.
Также, он говорит о том, что в микрофирмах работает до девяти сотрудников, в малых до 49, а в средних до 249. Перечисленные фирмы, зачастую делят одни и те же проблемы: проблемы с ликвидностью, инвестициями, лимитами производства, малым количеством клиентов и большой зависимостью от них и влиянием малого размера на принятие организационных и финансовых решений.
Также, профессор Пол рассказывает нам о тенденции, которая наметилась в Великобритании в последнее 50 лет. Под влиянием конвертации большой части экономки из производства в третичный сектор и тренда перехода многих компаний от вертикальной интеграции к субподрядным схемам, доля малого предпринимательства в экономике страны планомерно растёт. Этот вектор движения можно проецировать и на другие государства с развитой экономикой.
Как уже говорилось ранее в данной работе, существуют различные подходы к этапам развития бизнеса, один из которых уже был описан нами ранее на базе циклов развития организации по Адизе-су. Существенное дополнение к ним можно увидеть в работе Тайваньских профессоров, которые углубились в изучение именно ранних этапов. Они напоминают, что согласно практике, развитие компании особенно на ранних этапах далеко не всегда следует единой траек-
Таблица 1
Основные посылы
Основные аргументы касательно развития стартапов
Теория
• Холистическая точка зрения.
Организации являются стабильными системами, И, следовательно, могут достигать СОСТОЯНИЯ равновесия
Окружающая среда предсказуема и. следовательно, изменения относятся к разряду исключений
Организационных жизненных циклов
• Компании рассматриваются в индивидуалистическом ключе.
Организации относятся к диссипативньш структурам и. следовательно, не могут находиться в состоянии баланса.
Окружающая среда не предсказуема и отклонения от курса постоянны-_
Развитие стартапа это предсказуемый процесс.
Этот процесс состоит из различных этапов. Поскольку организация сталкивается с различными проблемами на каждом этапе, менеджмент должен обладать различными навыками управления, принимать различные решения и принимать разные формы на разных этапах.
Стартапы сталкиваются с кризисными ситуациями на каждом этапе. Выживает ли стартап и продолжает расти, зависи г от способностей менеджмента управлять компанией при таких раскладах.
[ [реднринимателн могут предсказывать с какими проблемами придётся столкнуться организации в будущем и намечать стратегию реагирования и планы заранее. Таким образом, менеджмеп I способен устранять нее возникающие проблемы._
Теория СЛОЖНОСТеЙ
1. Развитие стартапа это хаотический процесс.
2. Этот процесс состоит из серии неожиданных вызовов, которые прерывают стабильный рост.
3. Стартапы могут столкнуться с «порогами» или «переходами», только решив которые они смогут двигаться дальше.
4. Предпринимателям сложно делать прогнозы потому что не известно, когда и какие вызовы могут Появиться на их пути. Однако предприниматели могут рассчитывать на своё видение, (тобы направлять действия других членов организации и поддерживать гибкость в отношении к будущему развитию.
тории. Многочисленные факторы влияние могут сбивать стартап с намеченного пути. Теория жизненных циклов, при этом, подразумевает планомерное развитие бизнеса, где для перехода на следующий этап требуется решение ряда проблем текущего этапа. Отклонения от курса и флуктуация вводных параметров не анализируется глубоко в Теории Жизненных Циклов, но изучается в «Теории Сложностей» которая появилась на стыке экономики и менеджмента. Она описывает молодые компании работающие в условиях сложности прогнозирования будущих периодов и постоянных отклонений от курса. Иначе говоря, Теория старается рассматривать компании в более индивидуальном ключе, в ситуациях, когда могут происходить разные развития событий. Сравнение двух подходов представлено ниже в табл. 1.
Как и бизнес любого размера, стартапы начинаются с людей. Даже высокотехнологичные компании с высокой степенью роботизации не способны обойтись без человеческого вклада. Чем сложнее бизнес, тем выше требования к уровню персонала. Но даже в малых компаниях с менее сложными рабочими процессами от уровня людей зависит очень многое. Слабый сотрудник способен испортить репутацию компании перед клиентом, конфликтный сотрудник создать дискомфорт в коллективе, а новый менеджер разрушить организационные наработки своего предшественника. Примеров плохого кадрового менеджмента можно привести очень много.
Именно основываясь на понимании этого, профессор Британского университета— Маура Шехан провела серьёзное исследование влияющих на кадровую по-
Таблица 2
Аспект бизнеса Влияющие факторы
Финансовые показатели Зарплатные компенсации, обучение и тренинги для персонала (в меньшей степени), система отбора персонала при трудоустройстве (в большей степени).
Инновационные показатели Обучение и тренинги для персонала (в меньшей степени), система отбора персонала при трудоустройстве, право голоса для персонала (в большей степени), обмен информацией с персоналом (в большей степени), совещания с персоналом (в большей степени).
] Ьжазатели чеку чести кадров Система отбора персонала при трудоуотройстее, оценка эффективности труда сотрудников, обучение и тренинги для персонала (в меньшей степени), право голоса для персонала (в большей степени), обмен информацией с персоналом (в большей степени).
литику факторов13. Она показала, что инвестиции в кадровые системы позволяют значительно повысить рентабельность, улучшить внедрение инноваций и сократить текучесть кадров внутри компании. При этом, она делает важно замечание, что с учётом ограниченности ресурсов малые и средние компании могут только поэтапно улучшать свои системы кадрового подбора в сравнение с крупными компаниями. Поэтому, важно выделять наиболее эффективные инструменты кадрового менеджмента и их влияние на конкретные аспекты бизнес деятельности. Они буду представлены в табл. 2.
Инвестиции в обучение, как видно в таблице, оказывают меньшее влияние на все аспекты бизнеса чем другие факторы, но автор замечает, что это релевантно только в краткосрочной перспективе, так как такие инвестиции значительнее улучшают общие показатели компании именно в долгосрочном периоде. В работе показана связь между инвестициями в кадры и успешностью компании на примере ряда успешных фирм, но также отмечается, что в Великобритании в этих успешных компаниях в последний годы всё более формализуется изучаемый аспект бизнеса.
Отсюда возникает вопрос важности формализации процессов на ранних этапах. Уже было замечено, что пройдя самые ранние этапы Ухаживания и Младенчества по Адизесу, менеджмент стремится лучше организовать механизмы внутри предприятия. Вопросом нужно ли оставлять долю предпринимательского подхода в бизнесе и насколько он приносит пользу задаётся сразу несколько авторов. Будучи создаваемым посредством менторства менеджментом сотрудников, он не даёт никакой пользы без правильной общей кадровой политики-говорят в своей работе Джейк Мессер-
мит Вильям Вейлс14. Более того, они констатируют, что влияние предпринимательской культуры на успех стартапов весьма ограничен, что правда может быть вызвано погрешностями в их исследовании. Хотя это не первый подобный вывод, говорящий о таком низком влия-нии1516. Когда речь заходит о предпринимательском воздействие, подразумеваются решения менеджмента, построенные на харизме и интуиции и работе всей команды в рискованном ключе. О том же низком влиянии свидетельствуют результаты исследования Австралийских учёных17. В них показана высокая взаимосвязь формализации работы и кадровой политики с успехами компаний, что противоречит принципам предпринимательства в изучаемом ключе. Джейк и Вильям уточняют, что чистый предпринимательский подход больше и чаще нужен в случаях, когда фирма стремиться добиться результатов выше среднего уровня по рынку. Либо когда компании нужно ускорить развитие и преодолеть трудности, то есть периодически, но не на постоянной основе. Особенно качественно он работает, если вся команда начинает придерживаться предпринимательских взглядов.
В заключение обзора литературы, пару слов необходимо сказать о поведении основателей бизнеса на ранних этапах развития компании. Так как значение их роли особенно важно именно в этот период времени. В книге «Управление стартапом. Как руководить компанией на разных этапах.»18 в главе «Начальный рост: управление стартапом.» рассказывается о проблеме с которой сталкивается любой предприниматель в момент перехода на фазу быстрого роста. Привыкнув всё контролировать и успевать, он в попытке сохранить ту же систему, начинает тормозить развитие компании
собственной ограниченностью. Большое количество работы становится непосильным бременем для него и если во время не начать делегировать задачи и уделять больше внимание отладке рабочих механизмов структуры, компания может начать увидать. Поэтому, когда предприятие уже получило многочисленное количество клиентов, штат вырос, собственник должен напомнить себе о том, что любой бизнес- это система и пора переходить к другому формату работы. Этот формат будет строиться уже на других, но не менее важных задачах. Среди них будет: развитие бизнеса, выведение ключевых показателей эффективности, пересмотр ценовой политики с клиентами, лидерство, менторство и другие виды работы системного характера базирующиеся на видение развития бизнеса основателя. Операционные задачи же правильно делегировать менеджеру или менеджерам, финансовый мониторинг частично профессиональному бухгалтеру или даже финансовому директору если размер бизнеса и бюджет уже позволяют. Тогда, при такой своевременной смене личных приоритетов главного руководителя, компания сможет продолжить своё планомерное развитие.
Литература
1. Особенности менеджмента в малом предпринимательстве; Инновационная экономика: материалы II международной научной конференции в Казане; Швед С. С., Коняхина А. Е., Прочанкина Ю. С.; октябрь 2015 г.
2. Психология бизнеса; Емельянов -Е. Н., Поварницина С. Е.; 1998.
3. Особенности менеджмента компании на различных этапах ее развития, Журавлева Е. А.; Молодой ученый; 2015.
4. «Старт-ап»: топ-команде вход воспрещен, Стратегический Менеджмент, 2008.
5. Значимость корпоративной культуры в компании и ее создание с нуля (на примере стартапов), Менеджмент Сегодня, 2015
6. Стартап как идеальная команда; www.top-personal.ru; Луиза Александрова, председатель НП «Санкт-Петербургская организация бизнес-ангелов», Валентина Славина, президент НП «БАУР» («Бизнес Ангелы Урала»), Сергеи? Коты-рев, генеральныи? директор ООО «Юми-софт»; Санкт- Петербург, Юлия Шевченко, генеральныи? директор ГК Rugion; Челябинск.
7. Психология создания стартапа; www.pavelp.ru
О £
Я
3
Г
5
сч ni £
Б
а
2 ©
8. First Product Success: A Mediated Moderating Model of Resources, Founding Team Startup Experience, and Product-Positioning Strategy; Y. Lisa Zhao, Dirk Libaers, Michael Song; The Journal of Product and Innovation Management.
9. Organizational innovation in small European firms: A multidimensional approach; Jorge Gallego and Luis Rubalcaba, Christiane Hipp; International Small Business Journal.
10. Prof Paul Burns; https:// www.beds.ac.uk.
11. Entrepreneurship and Small Business: Start-up. Growth and Maturity; Paul Burns; Palgrave Macmillan; 2010.
12. https://www.gatesnotes.com
13. Human resource management and performance: Evidence from small and medium-sized firms; Maura Sheehan (University of Brighton, UK), International Small Business Journal; 2014
14. Entrepreneurial orientation and performance in young firms: The role of human resource management; Jake G. Messersmith (University of Nebraska at Kearney, USA), William J.Wales (James Madison University, USA); International Small Business Journal; 2011.
15. Deconstructing the relationship between entrepreneurial orientation and busi- ness performance at the embryonic stage of firm growth; Hughes M and Morgan RE; Industrial Marketing Management 36; 2007.
16. Entrepreneurial orientation and new venture performance: The moderating role of intra- and extra-industry social capital; Stam W and Elfring T; Academy of Management Journal 51; 2008.
17. Human resource management in growing small firms; Rowena Barrett Edith Cowan University (Australia), Susan E. Mayson Monash University (Australia), Journal of Small Business and Enterprise Development, May 2007.
18. «Управление стартапом. Как руководить компанией на разных этапах»; Кэтрин Кэтлин, Джейна Мэтьюз; Издательство «Манн, Иванов, Фербер»
The analysis of a subject of
development of management of the small commercial organizations at a stage of their formation
Myasoyedov P.S.
Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration
The article presents the management analysis in small business organizations at their early stages of development. There are several opinions about the specifics of the management of such organizations. Different planning methods in startups explained taking into account their peculiarities. Different factors in the success of startups are offered, along with the analysis of life at an early stage of development of the company. The role of the leader in the success of a startup is considered taking into account the small form factor and organizational features of startups. Estimation of value of the entrepreneurial spirit in the management of start-ups, as well as possible negative consequences from it are evaluated. The issue of corporate culture and its role in the development of startups is described as well. Management development in small business organizations at an early stage of their formation is judged in the context of the economy and economic policy particularly. Outlook at the development of the economy through development of entrepreneurship is mentioned together with common factors that contribute to such development. Stages of organization's development are considered from different angles through the prism points of view of different authors from the Russian to the foreign, in holistic and individualistic ways, creating prerequisites for a deeper understanding of management development in small business organizations at their early stages of formation.
Key words. A young company, startup, organization life cycles, management in a small commercial organization, analysis and planning in small organizations, entrepreneurship, team spirit, leadership.
References
1. Features of management in small
business; Innovative economy: materials of the II International Scientific Conference in Kazan; Shved SS, Konyakhina AE, Prochankina Yu. S.; October 2015
2. Business psychology; Yemelyanov
E.N., Povarnitsina S.E. 1998.
3. Features of the company's management at various stages of its development, Zhuravleva EA; The young scientist; 2015.
4. «Start-up»: the top team is not allowed to enter, Strategic Management, 2008.
5. Importance of corporate culture in the company and its creation from scratch (by the example of startups), Management Today, 2015
6. Startup as an ideal team; Www.top-
personal.ru; Louisa Alexandrova, Chairman of the St. Petersburg Business Angels Organization, Valentina Slavina, President of the Buryat Business Angels (Ural Business Angels), Sergey Kotyrev, General Director of UmiSoft; St. Petersburg, Julia Shevchenko, CEO of Rugion Group; Chelyabinsk.
7. The psychology of creating a start-
up; Www.pavelp.ru
8. First Product Success: A Mediated
Moderating Model of Resources, Founding Team Startup Experience, and Product-Positioning Strategy; Y. Lisa Zhao, Dirk Libaers, Michael Song; The Journal of Product and Innovation Management.
9. Organizational innovation in small
European firms: A multidimensional approach; Jorge Gallego and Luis Rubalcaba, Christiane Hipp; International Small Business Journal.
10. Prof Paul Burns; Https:// www.beds.ac.uk.
11. Entrepreneurship and Small Business: Start-up. Growth and Maturity; Paul Burns; Palgrave Macmillan; 2010.
12. https://www.gatesnotes.com
13. www.gemconsortium.org.
14. Human resource management and performance: Evidence from small and medium-sized firms; Maura Sheehan (University of Brighton, UK), International Small Business Journal; 2014
15. Entrepreneurial orientation and performance in young firms: The role of human resource management; Jake G. Messersmith (University of Nebraska at Kearney, USA), William J.Wales (James Madison University, USA); International Small Business Journal; 2011.
16. Deconstructing the relationship between entrepreneurial orientation and busi- ness performance at the embryonic stage of firm growth; Hughes M and Morgan RE; Industrial Marketing Management 36; 2007.
17. Entrepreneurial orientation and new venture performance: The moderating role of intra- and extra-industry social capital; Stam W and Elfring T; Academy of Management Journal 51; 2008.
18. Human resource management in growing small firms; Rowena Barrett Edith Cowan University (Australia), Susan E. Mayson Monash University (Australia), Journal of Small Business and Enterprise Development, May 2007.
19. «Management of start-up. How to manage the company at different stages «; Katherine Kathleen, Jane Mathews; Publishing house «Mann, Ivanov, Ferber»
