CC BY
23
значительным удельным весом поставок, четким исполнением контрактных обязательств и наличием перспектив сотрудничества. ООО «Примус» получило наименьшую оценку (72,7 балла) вследствие менее привлекательных перспектив сотрудничества.
Таким образом, использование предлагаемой методики оценки выбора контрагентов будет способствовать повышению эффективности взаимоотношений с поставщиками.
Использованные источники: 1. Изнова, Т.С. Аналитическое обеспечение управления репутационными рисками публичных компаний: автореферат на соискание ученой степени кандидат экономических наук / Т.С. Изнова. - М., 2015. - 27 с.
Барахтенко Н. С. магистрант 2 курса кафедра «Экономика труда и управления персоналом» Байкальский государственный университет
Россия, г. Иркутск АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Аннотация. Система оценки персонала выполняет несколько важных задач для компании: отбор при найме, ротация, материальное и моральное стимулирование, обучение и развитие персонала, формирование кадрового резерва. В современных условиях проблема оценки персонала становится актуальной, так как человеческий ресурс играет все более важную роль в конкурентоспособности компании на рынке. При формировании системы оценки персонала в компании необходимо учитывать недостатки и преимущества каждого из методов, для создания действительно эффективного процесса оценки, который будет давать результат.
Ключевые слова: оценка персонала; аттестация; эффективная оценка персонала; методы оценки персонала.
MODERN METHODS OF PERSONNEL ASSESSMENTANALYSIS
Abstract. Personnel assessment system fulfils several important problems for the company: hiring selection, rotation, material and moral motivation, staff training and development, personnel reserve formation. As human resource plays more and more important role in company competitiveness at the market, personnel assessment problem becomes actual in current conditions. To create an effective system of personnel evaluation and assessment process, that is going to produce a result, advantages and disadvantages of each method are to be considered.
Keywords. personnel assessment, validation, effective personnel assessment, personnel assessment methods.
Процесс оценки персонала зависит от различных факторов, и в каждой компании он уникален, это прежде всего обусловлено стадией развития
компании, стратегией и политикой системы управления персоналом, стилем управления, организационной и корпоративной культурой. Какой выбрать метод и инструмент для выявления личностных и поведенческих качеств, выявить потребность в обучении и развитии, объективно оценить вклад каждого сотрудника, одна из важных задач, которую необходимо решить для создания эффективной системы оценки персонала в организации.
Довольно значительное число систем оценки персонала разработано и внедрено в отечественных и иностранных компаниях. В Российской практике по-прежнему широко используется аттестация, как один из основных методов оценки. Зачастую происходит подмена понятий оценка персонала и аттестация, это связано с тем, что в русскоязычной литературе нет научной классификации способов оценки. Тогда как на самом деле аттестация, является одним из методов оценки сотрудников. Рассматривая зарубежный опыт оценки персонала, можно сделать вывод, что это понятие гораздо шире, так как методов и систем оценки применяется достаточно много.
Для анализа методов оценки можно выделить самые популярные, которые используются в российских компаниях на сегодняшний день: ассессмент-центр, управление по целям, управление результативностью, метод "360 градусов";аттестация.
Ассессмент-центр - (центр оценки персонала) на сегодняшний день один из известных и часто используемых методов оценки работников. Его основная задача, выявить компетенции, которые необходимы для выполнения задач. Это метод включает в себя несколько методик: тесты, интервью, кейсы, разработанные специально под данный набор компетенций. Целью проведения центра оценки чаще всего является отбор кандидатов для зачисления в кадровый резерв, либо оценка текущего менеджмента. Ряд компаний активно используют этот метод для оценки внешних кандидатов и на входящие позиции, особенно в сфере продаж. Содержание центра оценки будет зависеть от цели и аудитории. Многие консалтинговые компании этот метод в современной практике предлагают, как услугу.
Управление по целям (УПЦ) - Management by objectives (МВО). Этот процесс включает в себя: совместную постановку руководителем и подчиненным список задач; оценку результатов выполнения по истечению срока, как правило, это какой-то отчётный период, который привязан к финансовому году. Эта система позволяет охватить весь персонал, от рядового сотрудника, до топ-менеджера. Процесс постановки задач реализуется двумя способами: первый - когда руководитель и работник самостоятельно формируют список задач, как количественных, так и качественных, а затем на встрече его согласовывают; второй- руководитель инициирует задачи, подчиненный озвучивает свое мнение, и задачи корректируются. Рекомендуется первый способ используется при работе с более опытным сотрудником.
Управление результативностью (УР) - Performance Management (PM).
Основным отличием этого процесса от предыдущего, является то, что оценивается не только результат деятельности, но и развитие определенных компетенций, необходимых для достижения целей. Для этого в компании формируется список необходимых компетенций, которые соответствуют должности. Сам процесс оценки основан на постоянном сотрудничестве руководителя и подчинённого, обратная связь дается системно, оценивают не только результат, но и те компетенции, которые сотрудник применил при выполнении задач. Постановка задач и подведение итогов проходит раз в год. Внутри года, как правило, один раз в квартал проходят промежуточные встречи, где работник и руководитель корректируют и формируют план действий на будущий период. На итоговом интервью происходит оценка достижения задач, выявляются области развития, и в результате составляется план развития сотрудника на будущий период. Этот метод помогает сформировать внутренний кадровый резерв и он является более объективным как для руководителя, так для подчиненного. И может использоваться так же для всех сотрудников организации.
Метод «360 градусов» - целью этого метода является оценка компетенций работающих сотрудников для выявления областей развития персонала и определения потребностей в обучении. Метод «360 градусов» основан на субъективной оценке разных людей, в результате этого, руководство и сотрудник получает объективную обратную связь. Процесс организован следующим образом: формируется ряд вопросов для анкетирования, далее на вопросы отвечают все участники. Особенность метода заключается в том, что сотрудника оценивают четыре группы людей: руководитель, подчиненные, коллеги, клиенты или партнеры, а также он сам себе дает самооценку. Этот метод дает возможность увидеть сотрудника себя со стороны, оценить восприятие на разных уровнях организации и увидеть свои сильные стороны и области развития, в результате чего сформировать эффективный план развития. При анализе результатов стоит обратить внимание на зоны завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих; зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих; зоны высокой и низкой оценки; различия в оценки одних и тех же компетенций у разных уровней оценивающих.
Этот метод достаточно сложный в организации и проведении. Чаще всего компании используют автоматизированную версию, что значительно облегчает задачу проведения и подсчёта результатов. Основная сложность заключается в том, чтобы правильно сформировать вопросы и варианты ответов для исследования. Однако на практике иногда этот метод применят фрагментарно, используя только оценку руководителя и коллег, либо руководителя и клиентов и самооценку.
Необходимо отметить, что важным условием при проведении данной оценки является анонимность коллег, подчиненных и клиентов. Так как высока вероятность того, что оценка будет не обоснована или сознательно
искажена, в случае, если сотрудники побоятся ответных действий со стороны руководства. Так же очень важно выбирать участников процесса. К оценке допускать сотрудников, которые действительно взаимодействуют с оцениваемым и проработали с ним в команде не менее года. Соответственно результаты этой оценки никак не должны влиять на материальное вознаграждение, и не быть препятствием для дальнейшего карьерного развития. В целом, можно сказать, что метод 360 является промежуточным звеном в оценке персонала, инструментом для диагностики уровня компетенций всего персонала организации для составления общего плана развития человеческого ресурса компании.
Аттестация - основная задача этого метода, оценить сотрудника по двум критериям, соответствие навыков, знаний и умений для выполнения работы и тем задачам, которые он должен выполнять. По организации и наполнению этот метод очень похож на центр оценки персонала. Он включает в себя различные методики и проводится в разные временные сроки, в зависимости от целей аттестации. Но основное отличие в том, что этот процесс регламентирован ТК РФ. Соответственно организации активно используют этот метод как инструмент для достижения таких целей, как прекращение трудового договора, перевод, понижение или повышение. Зачастую процедура аттестации становится формальной, а не направленной на достижение целей развития персонала организации.
Обобщая различные методы оценки персонала необходимо понимать, что у каждого метода есть свои преимущества и недостатки. Они представлены в таблице 1.
Таблица 1
Метод оценки персонала Краткое описание Преимущества Недостатки
Ассессмент-центр Процесс направлен на выявление определенных компетенций, необходимых для выполнения поставленных задач, либо проекта. Можно применять для выявления управленческого потенциала. Может включать в себя несколько методик. Формируется объективная оценка компетенций, возможность за короткий срок оценить большое количество людей. Существенные затраты на проведение как временные, так и ресурсные; требуется профессиональная подготовка оценщиков.
Управление по целям (УПЦ) -Management by objectives (МВО) Основан на совместном взаимодействии между руководителем и подчиненным при постановке задачи их оценке по результатам. Понимание сотрудником критериев успешной работы до начала выполнения работы; вероятность влиять на эти критерии. Субъективность при оценке со стороны руководителя.
Управление по целям (УПЦ) -Management by objectives (МВО) Основан на совместном взаимодействии между руководителем и подчиненным при постановке задачи их оценке по результатам. Понимание сотрудником критериев успешной работы до начала выполнения работы; вероятность влиять на эти критерии. Субъективность при оценке со стороны руководителя.
Управление результативностью (УР) - Performance Management (PM) Системная оценка как результатов труда, так и используемых компетенций. Объективность при оценке, возможность корректировать поведение, возможность влиять на результат в процессе работы. Значительные затраты времени на подготовку и проведение.
«360 градусов» Организован таким образом, что позволяет получить оценку из разных источников: от руководителя, подчиненных, коллег, клиентов и партнеров. Всесторонняя оценка; возможность получить объективную обратную связь Способствует саморазвитию сотрудника. Требуется высокая степень конфиденциальности. Отсутствует оценка результатов деятельности.
Аттестация
Оценивается формальное соответствие занимаемой должности согласно стандартам выполнения работ на данной должности.
Метод изучен и проработан, коллегиальность вынесения решения комиссий.
Требует больших трудовых и временных затрат; формален. Носит негативный характер.
Для того, чтобы определить, какой метод выбрать для использования на практике необходимо учитывать те преимущества, которые можно получить в результате применения того, или иного метода, с учетом тех возможностей и ресурсов, как материальных, так и профессиональных, которыми обладает ваша организация.
Таким образом, различные методы оценки, решают одну общую важную задачу для компании - объективно, насколько это возможно, оценить качественный и количественный результат работы сотрудников и как следствие, принять эффективное и своевременное решение для достижения тактических и стратегических целей.
Использованные источники:
1. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б.Ю8 Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. — 2-е изд., перераб, и доп. / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — М.: Издательство «Экзамен», 2005. — 207 с..
2. Корнюшин В. Ю. Оценка и аттестация персонала Издательство: МИЭМП, 2010 6 с.
3. http: //hr-portal .ru/
