CC BY
764
Анализ современных методик оценки кадрового потенциала Analysis of modern methods evaluation of staff potential
Рябчук Павел Георгиевич Ryabchuk Paul Georgievich
к.э.н., доцент ЮУрГГПУ ryabchukpg@cspu.ru Федорова Ксения Андреевна Fedorova Kseniya Andreevna Аспирант, ЮУрГГПУ fedorovaka@cspu.ru Апухтин Антон Сергеевич Apukhtin Anton Sergeevich. Старший преподаватель ЮУрГГПУ apukhtinas@gmail.com Плужникова Ирина Ивановна Pluzhnikova Irina Ivanovna к.т.н., доцент ЮУрГГПУ Pluzhnikova_6767@mail. ru
Аннотация:
В настоящее время в условиях всеобщей интеллектуализации производства человек становится его основной движущей силой. Достижение определенного результата деятельности группы или организации зависит от многих факторов. Объективные социально-экономические процессы вынуждают организации ориентироваться на инновационное развитие, и особую роль в этом играет кадровый потенциал, своевременная оценка, развитие и управление которым может расширить возможности организации, вывести ее на новый конкурентный уровень, обеспечить устойчивое развитие.
Abstract
Currently, in terms of universal intellectualization of production, man becomes its main driving force. The achievement of a certain result of the activities of the group or organization depends on many factors. Objective socio-economic processes are forcing organizations to focus on innovative development and a special role is played by human resources, timely evaluation, development and management which can expand the capabilities of the organization to the next competitive level, to ensure sustainable development. Ключевые слова
Потенциал, потенциал предприятия, кадровый потенциал, трудовые ресурсы, компоненты кадрового потенциала, методы оценки кадрового потенциала. Keywords
Potential, potential, personnel potential, human resources, components of personnel potential, methods of assessment of personnel potential.
Проблему исследования кадрового потенциала описывали в своих работах В.Я.Афанасьев, Б.М.Генкин, М.В. Грачев, А.Я. Кибанов, И.К.Корнев, И.Л.Литвинов и др. Под кадровым потенциалом понимается весь численный состав постоянных работников организации, обладающих необходимыми профессиональной подготовкой и квалификацией, а также личностными особенностями для возможного участия в производственном процессе. Словом «потенциал» большинство экономистов обозначают средства, ресурсы, запасы, источники, которые могут быть использованы в производственных процессах (бизнес-процессах), а также различного рода возможности работника, коллектива или общества материализовать свои знания и умения с целью обеспечения жизнеспособности и развития фирмы в конкретной обстановке [5, с. 67].
В.Я. Афанасьев и И.К.Корнев определяют кадровый потенциал «как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи. Кадровый потенциал заложен в
тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта» [6].
Проблема разработки и совершенствования системы управления кадровым потенциалом предприятия является особенно актуальной сегодня и для этого есть несколько причин.
Во-первых, демографическая «яма» привела к резкому снижению выпуска специалистов и их притока в производственную сферу.
Во-вторых, постоянное реформирование системы образования привело к снижению качества подготовки кадров.
В третьих, низкий уровень мобильности кадров по отношению к рынку труда привёл к неравномерности соответствия спроса и предложения на рынке труда, к недостатку нужных специалистов на одной территории и переизбытку этих же специалистов той же профессии на другой.
В-четвёртых, спад производства в промышленности привёл к снижению занятости и потере квалификации многих в прошлом классных специалистов. Всё это затрудняет поиск квалифицированных специалистов на вакантные должности и усиливает проблему подготовки кадрового резерва. В этой связи, снижается кадровый потенциал предприятий.
Кадровый потенциал может рассматриваться в более узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных
операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического инновационного развития. Это резерв, который требует своей системы управления.[5]
Основные положения программы управления кадровым потенциалом сводятся к следующему[4]:
1. Постановка целей и задач управления кадровым потенциалом. Основная цель состоит в обеспечении успешной работы предприятия в условиях инновационного развития.
2. Определение содержания и участников управления кадровым потенциалом, методов и средств мотивации активизации инновационной деятельности.
3. Условия повышения эффективности управления кадровым потенциалом. Обширность вопросов, решаемых участниками процесса управления, обусловливает необходимость его оптимизации.
От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала. Эта задача включает в себя:
• рациональное распределение должностных обязанностей;
• профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;
• регулярное повышение квалификации специалистов;
• создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;
• планирование карьеры.[8]
На фоне значимости кадрового потенциала всплывает вопрос современных, адекватных текущим реалиям способов и методов оценки кадрового потенциала персонала.
Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации, свойств) требованиям должности или рабочего места.
Виды персональных оценок следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике:
В соответствии с критериями системности выделяют:
•системную оценку, осуществляемую путем всех важнейших признаков оценки (например, процесс оценки, критерии оценки, способ измерения оценки);
•бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.
В соответствии с критериями регулярности различают регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие непрерывные персональные оценки проводятся с периодичностью раз в полгода, в год, в два года.
В зависимости от случая используются соответствующие процессы вынесения оценки. Не рекомендуется использовать вместе регулярные и обусловленные случаем оценки.
В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают несколько видов персональных оценок:
• количественную оценку, связанную исключительно с количественными показателями труда, для чего используется достигнутый результат;
• качественную оценку, учитывающую качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива и т.д.);
•аналитическое оценивание, которое происходит при суммировании оценок по всем критериям (используют преимущественно в производственной практике).
Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет:
• универсальности системы оценки.
• установления стандартов и норм оценки
• выбора метода оценки.
Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Оценка персонала всегда персонифицирована и служит основой развития и одной из важнейших проблем кадровой политики на предприятии, особенно в период его приватизации или реструктуризации. Руководство предприятия должно ориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, новые приоритеты ценностей, оценивать свои возможности, а также возможности персонала, потому что для работы в экономически сложные времена, для ориентации на нововведения необходимы «новые сотрудники».
Особенности подходов к оценке персонала зависят от должностей, которые занимают сотрудники, от их квалификации, компетентности, физического состояния.
В настоящее время в американской практике существуют два принципиальных подхода к оценке и учету человеческих ресурсов: так называемые модели активов (или «затратные») и модели полезности. Первые предполагают ведение учета затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию. Вторые модели предлагают непосредственно оценивать эффект тех или иных кадровых инвестиций.
В последнее время фирмы обращают все большее внимание на так называемые модели полезности. С их помощью можно оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий. Реально речь идет о способности
работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях предприятия. Различия в ценности определяются характером должности и индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую должность.
В методическом отношении проведение экономических оценок в связи с учетом человеческих ресурсов требует экспертных суждений или сложных аналитических расчетов. При этом принимаемые в них допущения вовсе не очевидны.
Человеческий капитал (ЧК) компании характеризуется следующими показателями:
•отношение работников к компании;
•возрастной состав сотрудников;
• средний стаж работы по специальности;
•среднее число лет, которое специалисты проработали в данной компании;
•величина добавленной стоимости компании в расчете на одного специалиста.
Измерение структурного капитала (СК) осуществляется по двум направлениям.
1. Оценка запасов знаний.
Для идентификации и оценки запасов знаний все интеллектуальные ценности компании подразделяются на три следующие группы:
• технические результаты («ноу-хау», производственные технологии);
• рыночные (товарный знак, достижения в рекламе);
• знания и навыки (техническая и справочная литература, архивы, стандарты качества, руководящие документы, системы безопасности, информационные системы).
Бесспорно, при оценивании запасов знаний конкретной компании перечень активов по каждой из трех вышеуказанных позиций может быть продолжен.
При определении стоимости перечисленных активов необходимо установить следующее:
• способствует ли актив тому, что продукция или услуги компании получают конкурентные преимущества;
• актив имеет ценность для других компаний, и они готовы его приобрести;
• уникальность актива;
• масштаб применения;
• полезный срок использования актива;
• легальный статус.
Стоимостные оценки могут определяться путем моделирования искусственного рынка, определения возможного при роста доходов компании в результате владения активом, анализа судебной практики по возмещению ущерба, экспертных оценок, аналоговых сравнений и т.д.
2.Оценка влияния интеллектуальных активов на оборот капитала компании.
Действенная система информационного обеспечения управления компанией, характеризующаяся наличием современных систем сбора, хранения и переработки информации, позволяет принимать управленческие решения более оперативно, сокращать чрезмерные запасы сырья и затоваривание непроданной продукцией, увеличивать оборот капитала, оценить влияние информационного обеспечения на оборот капитала. [5]
3.Организационный ресурс компании.
Стоимостная оценка может быть дана на основе вклада организационного ресурса в добавленную стоимость компании.
Измерение потребительского капитала (ПК) основано на гипотезе о том, что потребительский капитал создается приверженцами продукции или услуг компании, ее постоянными клиентами. Если деятельность компании в основном ориентирована на своих собственных клиентов, а процент случайных клиентов очень низок и не может оказать существенного влияния
на показатели компании, рост экономических показателей компании целиком зависит от роста экономического положения клиентов (за исключением товаров и услуг, не обладающих эластичным спросом). Измеряя динамику доходов клиентов, можно перейти к измерению прироста ' показателей компании и оценке кадрового потенциала.
Выявление в процессе оценки рыночного потенциала компании позволит более достоверно прогнозировать будущие доходы от владения бизнесом. Рыночный потенциал является многоаспектным понятием, включающим в себя несколько элементов. В частности, блок ресурсов компании плюс блок управления [1].
В сфере оценки бизнеса компаний, выпускающей интеллектуальный продукт, основным ресурсом является интеллектуальный ресурс совокупного работника и управленческий (организационный ресурс). В других сферах бизнеса этого явно недостаточно и необходимо сосредоточить свое внимание также на материальных ресурсах.
В оценочной практике объективная оценка кадрового потенциала позволяет правильно решать следующие методологические проблемы:
•обосновывать инвестиции в бизнес, характер которого требует значительных затрат на формирование кадрового потенциала (сфера услуг);
•определять адекватность кадрового потенциала предприятия требованиям рынка и затратам на его содержание;
•рассматривать кадровый потенциал как один из основных факторов доходности бизнеса, правильно прогнозировать доходы предприятия определять затраты на развитие или создание кадрового потенциала при создании предприятия, аналогичного объекту оценки;
• подчеркнуть инвестиционную привлекательность предприятия; •прогнозировать рыночные цены акций предприятия; •обосновывать весовые коэффициенты различных методов оценки бизнеса при определении окончательно рыночной стоимости (при высоком
кадровом потенциале приоритетным следует считать доходный подход, при низком — затратный).
В оценке кадрового потенциала применяются следующие подходы:
• затратный подход;
• доходный подход;
• экспертный подход;
• сравнительный подход.
Затратный подход
Затратный подход к оценке кадрового потенциала может быть реализован двумя методами, сущность которых состоит в следующем.
Косвенный метод, основанный на сопоставлении рыночной стоимости объекта оценки со стоимостью замещения данного объекта. Для этой цели применяется коэффициент Д.Тюбина [2]:
рыночнаяст оимостьобъекта стоимостьзамещенияобъекта (1)
Метод требует учета некоторых ограничений:
• рыночную стоимость объекта оценки следует определять с применением доходного подхода;
•стоимость замещения должна определяться с учетом реальных условий функционирования объекта оценки;
• условно следует принять, что деловая репутация объекта оценки полностью определяется кадровым потенциалом, а влияние остальных факторов либо несущественно, либо полностью учтено при формировании стоимости замещения (местоположение объекта, соседняя собственность и другие).
Если g <1 и объект стоит дешевле, нежели его замещение, объект оценки следует считать инвестиционно непривлекательным в силу низкого кадрового потенциала. И наоборот, если g > 1, оцениваемый объект имеет высокий кадровый потенциал и инвестиционно привлекателен.
Может быть применен также прямой метод, который основан на определении всех затрат, которые необходимо осуществить новому владельцу предприятия для создания кадрового потенциала в рамках жизнеспособной, адекватной требованиям современного рынка организационно - управленческой структуры.
При этом необходимо учесть следующие затраты: подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации, маркетинговые расходы на поиск работников, затраты на организационную, учетную и кадровую работу, затраты на формирование организационной культуры.
При этом необходимо учесть затрать, связанные с дефицитом отдельных категорий работников.
Традиционно сложившиеся подходы к оценке интеллектуального потенциала могут быть перенесены в сферу оценки кадрового потенциала. Хотя есть проблема: на рынке рабочей силы продаются лишь результаты труда. Ш рынке интеллектуальных продуктов другой товар, рынок функционирует иначе.
Доходный подход
Доходный подход основан на оценке кадрового потенциала по степени участия совокупного работника в доходах организации.
Метод управленческой добавленной стоимости, разработанный и внедренный в корпорации «Сони», заключается в измерении вклада ключевого управленческого персонала в добавленную стоимость компании.
Практически полученные результаты могут быть либо крайне низкими, либо отрицательными. Это позволяет сделать вывод, что управленческие ресурсы используются неэффективно. Вслед за этим необходимо выяснить причины, которые могут быть следующими: нерациональная организационная структура, плохо организованные управленческие коммуникации, большая сменяемость персонала, постоянная необоснованная ротация кадров, низкий профессиональный уровень, слабая мотивация управленческого труда.
Дополнительно можно использовать показатель уровня рентабельности управленческих затрат:
Метод избыточной прибыли основан на предположении, что кадровый потенциал является частью гудвилла, формирующего избыточную прибыль. Получить стоимостную оценку кадрового потенциала можно, выполнить следующие этапы расчета: считать, что кадровый потенциал является частью гудвилла, определить избыточную прибыль компании, дать стоимостную оценку гудвилла методом капитализации избыточной прибыли, дать стоимостную оценку нематериальных активов, способных оказывать существенное влияние на доходность бизнеса (патенты, лицензии), определить стоимость кадрового потенциала (гудвилл минус отдельно оцененные нематериальные активы).
Стоимость кадрового потенциала как часть гудвилла может определяться доходом, получаемым компанией за счет продаж продукции постоянным клиентам — приверженцам торговой марки. Процесс оценки будет включать следующие этапы:
• определение периода прогнозирования (3—5 лет или другой горизонт расчета в зависимости от стабильности экономики или целей оценки);
•поведение анализа структуры обслуживания рынка (наличие постоянных и новых клиентов), динамики структуры, объема сделок, доходов и затрат на обслуживание разных категорий клиентов;
• определение доходов от наличия постоянных клиентов;
•капитализация полученной величины дохода (прибыли).
Указанная методика, бесспорно, имеет ограничения. Она не может применяться в тех случаях, когда компания является монополистом либо у клиентов по какой-либо причин нет свободы выбора.
Экспертный подход Кадровый потенциал содержит много факторов, природа которых различна, и его содержание следует подвергать не только количественной, но и качественной оценке.
Качественные оценки даются с помощью экспертных методов. Экспертные методы позволяют использовать в оценке не только групповые характеристики, рассматривая персонал организации как совокупного работника, но и индивидуальные характеристики работников.
Опыт применения экспертных оценок Стэндфордского исследовательского института состоит в следующем [2]. Вклад персонала в общие результаты определяется по следующим направлениям: •вклад в развитие новых научных направлений; •вклад в увеличение доходов компании; •вклад в развитие отношений с заказчиками; •вклад в координацию деятельности подразделений; • вклад в успешное выполнение линейных функций. Оценка осуществляется на основе матрицы профессиональной зрелости.
Оценка персонала компании в данном случае требует опять же рассмотрения не отдельного, а совокупного работника, действующего в рамках сложившейся организационно-управленческой структуры. По нашему мнению, экспертно следует оценить следующее: не достаточна ли квалификация работника для выполнения функций (профильное образование, стаж), имеются ли в рамках общей системы управления организационные возможности для реализации функций, насколько организационно-управленческие коммуникации обеспечивают выполнение функций, обеспечивает ли организация развитие работников.
Полученные экспертные оценки, свидетельствующие о состоянии кадрового потенциала, а также выявленные при этом проблемные места могут быть использованы оценщиком косвенно при прогнозировании доходов.
Сравнительный подход Сравнительный подход в оценке кадрового потенциала может основываться на парных сравнениях с компаниями аналогами.
По нашему мнению, в контексте рассматриваемой проблемы оценки кадрового потенциала в качестве аналогов могут быть применены организационные структуры и кадровый состав следующих компаний:
•компании, которые прошли реструктуризацию и создали управленческую структуру и кадровый потенциал, близкий к идеальной модели;
•некоторые синтетические модели, отражающие идеальную для данного вида бизнеса структуру и кадровым состав;
•проданные на рынке компании, в оценочных отчетах по которым имеется информация об оценке кадрового потенциала;
•структуры и кадровый состав компаний, сходных по профилю и масштабам бизнеса, но более преуспевающие на рынке.
Поскольку суть метода сравнений состоит в выявлении различий между объектом оценки и аналогами, оценщику Следует решить важную проблему: выбрать основания для «корректировок стоимости бизнеса и определить значения корректирующих коэффициентов. К основным корректировкам можно отнести корректировки по следующим основаниям:
• образовательный уровень;
• возрастные характеристики;
• профессиональный опыт;
• профессиональные знания;
• сменяемость кадров;
• потенциал развития;
•конкурентоспособность работников.
По сути, все перечисленные характеристики количественно измеримы, что делает проблему сравнений вполне решаемой.
По направленности их классифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.
Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.
матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и, сопоставляя их делает выводы;
оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;
метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.
Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.
тестирование - это оценка по результатам решения заранее поставленных заданий;
метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;
система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;
Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;
ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.[5]
Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.
Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод - метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.[1]
Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека.
Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.
Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории - критерии результативности и критерии компетентности.
При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода
ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.
При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение.
Все приведенные методы оценки кадрового потенциала имеют свои положительные качества, но все же в полной мере не отвечают современным запросам экономики. И главный недостаток приведенных методов отсутствие обоснованной и практически подтвержденной доказательной базы того что проведя оценку кадрового потенциала по данным подходам мы получим действительно актуальные и полезные данные которые можно использовать при проектировании и управлении бизнесом и производством.
При этом по-прежнему нельзя утверждать, что приведенные методы показывают всю значимость такого критерия экономической деятельности как кадровый потенциал во взаимосвязи с доходностью и экономической эффективностью производства.
Библиографический список
1. http://smallbusiness.ru/news/reports/1825/
2. Бухалков М.И. Управление трудовым потенциалом на предприятии.: Монография. М.И Бухалков, М.П. Гаранина, О.А. Бабордина. - М. «Экономика и финансы», 2005. - 224 с.
3. Хлопова Т.В. К оценке трудового потенциала предприятия [Текст] / Т.В. Хлопова // СОЦИС: Социологические исследования . - 2003. - №3. - С. 67-74.
4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. -М.:Инфра - М, НГАЭиУ, 2003. -312 с.
5. Одегов Ю.Г. Экономика труда/ Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - М.: Волтерс Клувер, 2011.-800с.
6. Лапин Е.В. Экономический потенциал предприятия: Монография. -Сумы: ИТД "Университетская книга", 2002.-310 с.
7. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. — 3-е изд., доп. — М.: Изд-во НОРМА, 2001. — С. 68-69.
8. Лутовинов П.П. Нормирование численности персонала как фактор повышения эффективности управления предприятием. /Социально-экономические, гуманитарные и политические тренды глобализации: материалы 30 международ. науч. практ. конф.: в 3 ч.// П.П. Лутовинов, С.А. Меленькина, Шмакова Н.Г.- Челябинск: Урал. соц.-экон. ин-т (ф) ОУП ВПО «АТиСО», 2013.-Ч. 3. -292 с. С. 107-110.
