CC BY
28
ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ, СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ
УДК: 338.47 DOI: 10.24411/2071-6435-2019-10085
Анализ проведения оценки и согласования прикладных проектов, требующих вложения капитальных затрат сверх установленного бюджета
Определена сущность понятия «прикладные проекты». Обоснована актуальность их применения в условиях цифровизации экономики. Предложен алгоритм анализа, разработки и согласования прикладных проектов с затратной частью, состоящей из капитальных вложений. Рассмотрены и проанализированы прикладные проекты с полными издержками сверх установленного бюджета организации. Сформированы зоны ответственности за выполнение всех стадий жизненного цикла прикладных проектов, требующих капитальных вложений сверх установленного бюджета. Сформулированы риски при реализации прикладных проектов, описаны факторы, которые свидетельствуют о нецелесообразности внедрения прикладных проектов. Выделена их значимость и целесообразность реализации для развития бизнеса организации. Предложена схема поиска и анализа источников финансирования прикладных проектов.
Ключевые слова: прикладной проект, капитальные затраты, цифровизация экономики, информатизация, анализ рисков, бюджет прикладных проектов
Прикладной проект (ПП) — это система, включающая в себя проекты и решения отраслевой цифровизации и информатизации, а также проекты внедрения и сервисной поддержки продуктов технической инфраструктуры, основанных на программно-технических решениях для клиентов различных сегментов рынка [2].
Актуальность прикладных проектов в современном обществе обусловлена быстроразвивающимися технологиями в области информатизации. Такие проекты являются неотъемлемой частью цифровой экономики с точки зрения модернизации цифровой инфраструктуры, внедрения цифровых практик во все ключевые сферы экономики и государственного взаимодействия с организациями и населением. Благодаря прикладным проектам становится возможной интеграция Российской Федерации в глобальную цифровую экономику.
Анализ оценки и согласования прикладных проектов представляет собой сложный и многогранный процесс.
В большинстве случаев реализация данных проектов
© С. М. Бычкова, 2019, © А. А. Бутина, 2019
С. М. Бычкова
А. А. Бутина
предусматривает вложение капитальных затрат на их разработку и реализацию. В рамках установленного бюджета организация может располагать средствами по своему усмотрению, увеличивая или уменьшая бюджет [9].
В данной статье рассмотрены анализ и оценка всех этапов создания прикладных проектов, требующих вложения капитальных затрат сверх установленного бюджета.
В случаях, когда реализация ПП требует дополнительных затрат и необходимая сумма отсутствует или не запланирована в рамках установленного на расчетный период бюджета, необходимо производить оценку и анализ ПП следующим образом. В первую очередь, необходимо определить ряд особенностей составления алгоритма проверки проекта на эффективность.
Если требуются дополнительные вложения в виде капитальных затрат на его создание и исполнение, то модель анализа и принятия решения по нему можно увидеть на схеме, которая изображена на рисунке 1.
Рисунок 1. Алгоритм проведения оценки и согласования ПП сверх бюджета Источник: разработано авторами.
Поскольку капитальные затраты представляют большой объем вложений, который не всегда доступен организации, в большинстве случаев на всех основных этапах создания, разработки и оценки прикладных проектов управленческие решения, относящиеся к принципиальным особенностям их жизненного цикла, принимаются на уровне высшего руководства организации и, особенно если требуются вложения затрат сверх установленного бюджета [18]. Тогда ПП согласуются по плану, представленному в таблице 1.
Таблица 1
Распределение обязанностей по выполнению этапов проведения разработки, оценки и согласования ПП сверх установленного бюджета
Этапы Мероприятия Ответственное подразделение
Разработка Концепция ПП Высшее руководство организации
Разработка технического задания Высшее руководство организации
Проработка элементов проекта Соответствующее ответственное подразделение
Формирование технической документации по проекту Техническое подразделение
Анализ рисков проекта Соответствующее ответственное подразделение, руководство соответствующего ответственного подразделения
Правовая оценка сделки Юридическое подразделение
Формирование модели учета РСБУ/МСФО Бухгалтерия
Формирование планов продвижения ПП Соответствующее ответственное подразделение
Инициирование Инициирование рассмотрения ПП Руководство соответствующего ответственного подразделения
Рассмотрение Ранжирование по типу проекта и объему затрат по проекту Руководство соответствующего ответственного подразделения
Поиск источников финансирования Высшее руководство организации
Расчет прогнозных показателей реализации ПП Руководство соответствующего ответственного подразделения, высшее руководство организации
Оценка эффективности ПП Руководство соответствующего ответственного подразделения, высшее руководство организации
Согласование Согласование проекта Высшее руководство организации
Утверждение Утверждение проекта Высшее руководство организации
Реализация Реализация ПП Соответствующее ответственное подразделение
Юридическое сопровождение Юридическое подразделение
Продажа ПП Продажа концепции ПП Высшее руководство организацией
Отклонение ПП Отклонение ПП Высшее руководство организацией
Корректировка ПП или инициативы Внесение изменений в ПП Соответствующее ответственное подразделение, руководство соответствующего ответственного подразделения
На первом этапе анализа прикладных проектов разрабатывается концепция, это осуществляется высшим руководством фирмы (рисунок 1 — блок 1). Все основные стадии разработки и развития прикладных проектов могут быть реализованы руководством организации, поскольку капитальные затраты, которые требуются для создания проектов, имеют большой масштаб финансирования
[21]. После определения концепции или направления реализации прикладных проектов высшее руководство компании формирует техническое задание для разработки детального плана главных этапов создания прикладных проектов (рисунок 1 — блок 2).
Техническое задание (ТЗ) прикладных проектов — это документ, который устанавливает определенный набор требований к ПП [5]. Техническое задание утверждается высшим руководством фирмы и принимается к исполнению непосредственно ответственным подразделением и менеджером проекта. ТЗ устанавливает набор четких целей и задач для того, чтобы замысел разработчика был ясен исполнителям, таким образом, существенно облегчал их работу по описанию концепции и деталей прикладного проекта.
Соответствующее ответственное подразделение (исполнитель) осуществляет проработку элементов проекта для определения базовых характеристик и особенностей его жизненного цикла на этапе реализации на рынке (рисунок 1 — блок 3). Весь процесс проработки состоит из целого набора стадий, в рамках которых проводится ряд мероприятий по формированию целостной стратегии прикладных проектов [ 12].
На следующем этапе разработки технической документации по проекту (рисунок 1 — блок 4) создается эскизный проект, по которому проводятся первичный анализ и расчеты основных технико-экономических показателей будущего прикладного проекта на всех этапах жизненного цикла. Процесс составления технической документации проводится техническим подразделением организации с обязательным привлечением всех заинтересованных лиц. Ими могут выступать высшее руководство организации, инвесторы (в случае разработки прикладных проектов сверх бюджета фирмы), соответствующее ответственное подразделение. Данный этап подразумевает подробное описание и расчет эволюции прикладных проектов от концепции до готового объекта для продажи. Осуществляется проверка выполнимости данного прикладного проекта с технической точки зрения. На этой стадии происходит осознание структуры прикладного проекта, его сложности, состава задач для выполнения, разрабатываются основные стратегии работы ПП на рынке [3]. Для проведения данного этапа соответствующие ответственное и техническое подразделения должны четко понимать весь прикладной проект целиком и обладать опытными знаниями разработки и реализации подобного рода проектов, представлять технические особенности внедрения новых технологий в рамках осуществления ПП. Помимо определения характеристик прикладного проекта должны быть определены точные сроки выполнения поставленных задач. Руководство соответствующего ответственного подразделения устанавливает сроки проведения каждого этапа разработки и реализации ПП. Сроки должны быть правильно определены, так как задачи требуют постоянной планомерной работы, которая описывает функционирование прикладного проекта в целом.
Далее соответствующее ответственное подразделение проводит анализ основных рисков, которые могут негативным образом повлиять на возможную реализацию прикладных проектов (рисунок 1 — блок 5).
Схема анализа рисков ПП сверх бюджета представлена на рисунке 2, который является составным элементом рисунка 1 (блок 5).
Анализ рисков 1111 (1)
Рисунок 2. Анализ рисков затрат на ПП сверх бюджета Источник: разработано авторами.
Соответствующее ответственное подразделение производит первичный анализ рисков будущего прикладного проекта (рисунок 2 — блоки 1 и 2), а его руководство — проверку на наличие STOP-факторов (рисунок 2 — блок 3). Проекты, на реализацию которых необходимы капитальные затраты сверх бюджета, требуют дополнительного внимания и осторожности со стороны разработчиков. Поиск и анализ факторов, свидетельствующих о безоговорочном отказе от реализации проекта в первоначальном виде, осуществляется параллельно с определением остальных рисков, которые не носят столь существенный характер [16]. Перечень STOP-факторов устанавливается руководством ответственного подразделения для каждого проекта с учетом особенностей последнего.
Можно определить ряд универсальных STOP-факторов, которые чаще всего встречаются в практике реализации прикладных проектов сверх бюджета (низкий процент EBT — англ. Earnings Before Taxes, прибыль до налогообложения по проекту; высокий риск появления дебиторской задолженности, которую невозможно погасить, или просроченной задолженности, что может отрицательно повлиять на денежный поток по проекту).
Следуя алгоритму анализа рисков для проектов сверх бюджета, представленному на рисунке 2, необходимо подчеркнуть, что оценка рисковых факторов осуществляется соответствующим ответственным подразделением и его руководст-
вом, однако контроль исполнения, координирование и определение перспективы реализации ПП остаются за топ-менеджментом организации.
После определения и анализа перечня STOP-факторов для рассматриваемого прикладного проекта необходимо оценить и рассмотреть, насколько проект значим для развития фирмы в целом, несет ли он долгосрочные выгоды не только финансового, но и имиджевого или репутационного характера (формирование лояльного отношения потенциальных потребителей к самой организации или к ее продуктовому портфелю) [10]. Данную оценку проводит соответствующее ответственное подразделение, а также высшее руководство компании для полноценного анализа перспектив развития ПП (рисунок 2 — блок 4).
При подтверждении значимости ПП для организации он может быть отправлен на дальнейшую проверку правомерности сделки по его реализации (рисунок 2 — блок 5). В противном случае принимается решение топ-менеджмента на предмет изменения, продажи или отклонения проекта (рисунок 2 — блок 6)
После анализа рисков ПП юридическое подразделение фирмы под контролем высшего руководства осуществляет правовую оценку будущего проекта. Ее схема на рисунке 3 является составным элементом рисунка 1 (блок 10)
Рисунок 3.
Анализ правовой оценки сделки для ПП сверх текущего бюджета Источник: разработано авторами.
Алгоритм принятия решения по итогу проверки ПП на правомерность сделки с позиции правовой оценки идентичен проверке проекта на риски [1]. Проект может быть принят на рассмотрение по другим показателям только при полном отсутствии или наличии минимальных рисков для организации. Исключительно при наличии благоприятной правовой среды для исполнения ПП (рисунок 3 — блок 2) осуществляется следующий этап проведения оценки — формирование
модели учета (рисунок 3 — блок 5), который соответствует блоку 11 рисунка 1. Также значимость проекта для бизнеса (рисунок 3 — блок 3) определяет перспективу и возможность разработки и реализации проекта. В случае отсутствия значимости ПП для организации, руководство ответственного подразделения принимает решение об отклонении, продаже или корректировке ПП (рисунок 3 — блок 4), который соответствует блоку 6 рисунка 1.
Далее должна быть разработана модель учета финансовых показателей прикладных проектов (рисунок 1 — блок 11). Данный этап выполняется бухгалтерией организации. Любую экономическую оценку рекомендуется основывать на заполнении данных по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО) или по российским стандартам финансовой отчетности (РСБУ) [14].
По итогу проведения всех вышеперечисленных стадий ответственное за прикладной проект подразделение инициирует рассмотрение (рисунок 1 — блок 13) и более детальный анализ на уровне руководства ответственным подразделением. Данный этап включает в себя предоставление всей информации по разрабатываемому прикладному проекту.
Затем осуществляется ранжирование прикладного проекта по типу и объему затрат (рисунок 1 — блок 14). На данном этапе выявляются особенности ПП, которые принципиально сигнализируют об отнесении проекта к одному из типов прикладных проектов: по наличию капитальных или операционных затрат.
После определения типа проекта формируется проектная калькуляция (рисунок 1 — блок 15), в рамках которой производится расчет основных технико-экономических показателей проекта, таких как, в первую очередь, объем и структура затрат, целесообразность и оптимальность затратной составляющей проекта. Проектная калькуляция осуществляется соответствующим ответственным подразделением организации и передается высшему руководству организации для принятия решения о реализации проекта.
По итогам проектной калькуляции формируется прогнозный расчет планируемых результатов проекта бизнес-сегментом, который провел анализ и разработку всего проекта в целом, то есть ответственным за ПП подразделением (рисунок 1 — блок 16). Рассчитывается объем валовой маржи (Gross Margin), прогнозный объем выручки, прибыли и другие показатели.
Экономическое обоснование эффективности реализации прикладных проектов может быть произведено путем сравнения критерия валовой маржи по данному прикладному проекту с целевым уровнем валовой маржи [6].
Отличительной особенностью разработки, анализа и оценки прикладных проектов, требующих вложения капитальных затрат сверх утвержденного бюджета, является поиск источников финансирования (рисунок 1 — блок 15). В отличие от проектов, формируемых в рамках бюджета на расчетный период, для ПП сверх бюджета необходимо определить источник финансирования. В идеальном случае им становится стабилизационный фонд, который позволяет организации получить дополнительные средства для разработки и реализации ПП без вступления в кредитные обязательства. В стабилизационный фонд закладывается определенная
сумма денежных средств на случаи непредвиденных издержек или в случае новой инициативы [19]. Размер фонда устанавливается каждой организацией самостоятельно, но рекомендуемый объем «финансовой подушки» — трехмесячный объем затрат фирмы. С точки зрения состава стабилизационного фонда, можно заключить, что целесообразно хранить средства в виде высоколиквидных активов, таких как краткосрочные депозиты, облигации, наличные средства, так как их получение требует минимальных временных затрат и позволяет оперативно принимать управленческие решения.
При отсутствии у организации стабилизационного фонда или при недостаточных объемах денежных средств в нем для проведения мероприятий по созданию ПП высшее руководство может принять решение о поиске других источников финансирования [4].
Анализ поиска источников финансирования ПП сверх установленного бюджета схематично изображен на рисунке 4, который является составным элементом алгоритма проведения оценки и согласования ПП сверх бюджета, представленного на рисунке 1 — блок 15.
Рисунок 4. Анализ поиска источников финансирования ПП 1 и 2 типов сверх установленного бюджета Источник: разработано авторами.
В качестве источников финансирования на разработку и реализацию прикладных проектов с затратной частью сверх запланированного бюджета можно выделить государственных и муниципальных заказчиков (рисунок 4 — блок 2) и юридические лица (рисунок — 4 блок 8).
В первую очередь, необходимо подчеркнуть, что поиском и установлением договорных взаимоотношений с источниками финансирования ПП сверх бюджета
занимается высшее руководство организацией.
Взаимодействие с органами государственной власти может осуществляться в рамках государственных закупок услуг, предоставляемых организацией при реализации прикладных проектов. Также бизнес-структура может выполнить госзаказ на создание и обслуживание ПП.
Государственные (муниципальные) заказчики — юридические лица, принимающие обязательства от имени Российской Федерации, субъекта Российской Федерации, муниципального образования для осуществления государственных закупок согласно Федеральному закону. Государственные заказчики делятся на: собственно государственных, муниципальных заказчиков, бюджетные учреждения, государственные и муниципальные унитарные предприятия.
Государственными заказчиками прикладных проектов могут выступать органы власти различного уровня (как федерального, так и регионального), государственные корпорации, органы управления государственным внебюджетным фондом или государственное казенное учреждение, которые действуют от имени Российской Федерации или какого-либо ее субъекта. Они уполномочены принимать бюджетные обязательства, в соответствии с текущим законодательством Российской Федерации от ее имени или ее субъекта осуществлять госзакупки [17].
Под муниципальными заказчиками прикладных проектов следует понимать муниципальное казенное учреждение или муниципальный орган государственной власти, которые действуют от имени муниципального образования и уполномочены принимать бюджетные обязательства в соответствии с бюджетным законодательством Российской Федерации от имени муниципального образования, и осуществляют закупки.
Бюджетные учреждения, государственные и муниципальные унитарные предприятия принимают обязательства от имени Российской Федерации или какого-либо ее субъекта, а также муниципального образования и осуществляют закупки в соответствии с Федеральным законом № 44-ФЗ.
Государственные и муниципальные заказчики (рисунок 4 — блок 2) могут осуществлять финансирование прикладных проектов путем предоставления субсидий на приобретение объектов недвижимого имущества в государственную (муниципальную) собственность (рисунок 4 — блок 3). Данный вид финансирования необходим при создании материально-технической базы для проектирования ПП. В случае предоставления услуг по реализации ПП государственному заказчику возникает необходимость приобретения зданий и сооружений для оборудования, необходимого для процесса осуществления прикладных проектов.
Финансирование закупок товаров, услуг для обеспечения государственных (муниципальных) нужд (рисунок 4 — блок 4) проектов может быть использовано в качестве источника финансирования прикладных проектов организацией [20]. В ходе сотрудничества с государственными заказчиками может осуществляться не только непосредственно закупка необходимых услуг ПП, но и закупка необходимого технического оборудования и программного обеспечения для нормального функционирования ПП.
Государство может выступать в роли партнера организации в реализации ПП. Взаимовыгодное сотрудничество также может производиться в виде субсидий на осуществление капитальных вложений в объекты строительства государственной и муниципальной собственности (рисунок 4 — блок 5). Это является актуальным в случае наличия недостроенной базы недвижимого имущества государства, пригодной для осуществления прикладных проектов.
В качестве еще одного вида финансирования прикладных проектов органами государственной и муниципальной власти можно выделить бюджетные инвестиции в объекты государственной и муниципальной собственности (рисунок 4 — блок 6). Данные вложения можно охарактеризовать как способ совершенствования объектов государственной собственности для применения данных объектов в контексте разработки и исполнения прикладных проектов в качестве услуг для государства как одного из конечных потребителей [15].
После анализа и выбора способа финансирования при взаимодействии с органами государственной власти необходимо произвести оценку разработанной организацией государственной или муниципальной программы по осуществлению ПП (рисунок 4 — блок 7). В случае получения положительных результатов анализа и оценки государственный заказчик утверждает концепцию прикладного проекта (рисунок 4 — блок 13) и организация приступает к формированию окончательной сметы затрат на реализацию ПП во взаимодействии с органами государственной власти (рисунок 4 — блок 14).
Одним из источников получения дополнительных капитальных вложений для разработки и реализации прикладных проектов могут выступать юридические лица, заинтересованные в системе проведения информатизации отрасли в рамках перехода к цифровой экономике (рисунок 4 — блок 8).
В первую очередь необходимо упомянуть что финансовое обеспечение затрат юридическими лицами осуществляется на разработку, создание и внедрение проекта в товарный портфель организации (рисунок 4 — блок 9). Благодаря проведению анализа финансирования за счет компаний-партнеров у организации высвобождаются дополнительные средства на развитие других проектов или на инвестирование собственных денежных средств в разрабатываемый прикладной проект. Однако следует заметить, что процесс создания партнерских отношений с компаниями-инвесторами требует дополнительной ответственности и несет в себе целый ряд рисков и опасностей невыполнения договорных обязательств перед партнерами. Поэтому проведение анализа рисковых факторов требует особой внимательности и осторожности.
При выборе источника финансирования в виде юридического лица целесообразно проведение анализа и оценки платежеспособности заказчика (рисунок 4 — блоки 10, 11). В рамках данного этапа фирма должна рассчитать целый ряд технико-экономических показателей деятельности будущего партнера и инвестора, а также рассмотреть план инвестиционных вложений и провести анализ соответствия финансовых возможностей юридического лица с требуемыми инвестициями в прикладной проект [11].
Если при проведении анализа, заказчик признается неплатежеспособным, то есть не в состоянии выделить необходимую сумму на реализацию прикладного проекта, то организация вынуждена вернуться к 1 этапу поиска источников финансирования ПП (рисунок 4 — блок 1). В случае подтверждения возможностей и намерений заказчика на предмет вложения денежных средств в разрабатываемый прикладной проект, осуществляется процесс согласования проекта заказчиком. Заказчик имеет право на проведение корректировки прикладного проекта (рисунок 4 — блок 12).
Процесс анализа и утверждения юридическим лицом прикладного проекта идентичен утверждению ПП государственным заказчиком (рисунок 4 — блок 13).
Следующие этапы формирования сметы затрат (рисунок 4 — блок 14) и переход к расчету показателей реализации ПП (рисунок 4 — блок 15) также аналогичен этапам взаимодействия организации с государственными заказчиками.
Предложенный алгоритм принятия решения о внедрении ПП на предприятии может считаться наиболее простым с точки зрения проведения ряда анализов необходимости реализации ПП, так как не требует расчета дополнительных показателей экономической эффективности проекта, кроме расчета уровня валовой маржи [13].
В случае соответствия показателей ПП желаемым, ответственное подразделение вместе с руководством проводит оценку эффективности прикладного проекта (рисунок 1 — блок 18). Принятие решения об экономической целесообразности внедрения прикладного проекта принимается в первую очередь руководством бизнес-сегмента, в котором была инициирована идея реализации ПП после проведения оценки проекта, а затем утверждается на уровне руководства фирмы в целом для проектов с затратной частью, выходящей за рамки текущего бюджета. Для определения эффективности будущего проекта рассчитываются такие показатели, как рентабельность проекта, чистая текущая стоимость проекта, оценивается уровень будущей прибыли и другие.
Если проект демонстрирует положительные значения эффективности, исходя из проведенных расчетов (рисунок 1 — блок 19), то далее отправляется на согласование руководству ответственного подразделения (рисунок 1 — блок 21). Если он недостаточно эффективен, то проводится анализ и оценка проекта руководством соответствующего подразделения на предмет его значимости для развития бизнеса (рисунок 1 — блок 20). В случае несоответствия ПП заявленным параметрам значимости принимается решение о его отклонении или продаже (рисунок 1 — блок 6). Также проект может быть отправлен на доработку. После этого прикладной проект снова проходит все этапы, связанные с разработкой и анализом ПП [11].
В случае подтверждения эффективности будущего проекта ПП согласовывается руководством соответствующего ответственного подразделения для проектов в рамках текущего бюджета (рисунок 1 — блок 21).
После согласования и утверждения ПП (рисунок — 1 блок 22) начинается стадия запуска проекта в реализацию (рисунок 1 — блок 23). Параллельно с исполнением проекта юридическое подразделение организации осуществляет его
юридическое сопровождение (рисунок 1 — блок 24) для обеспечения правомерности сделок.
В заключение следует заметить, что прикладные проекты как новая форма инструментов развития различных сфер экономики являются драйвером роста всей экономики в целом [8]. С их помощью экономика Российской Федерации может интегрироваться в общемировую «цифровую семью». Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что анализ, разработка и реализация прикладных проектов на различных сегментах рынка являются актуальными и обусловленными современными тенденциями развития информатизации экономики.
Литература
1. Алексеенко О. А. Цифровизация глобального мира и роль государства в цифровой экономике / О. А. Алексеенко, И. В. Ильин // Информ. общество.— 2018. № 2. С. 25-28.
2. Бачило И. Л. Цифровизация управления и экономики — задача общегосударственная // Государство и право. 2018. № 2. С. 59-69.
3. Бестужева О. Ю. Некоторые особенности развития цифровой экономики / О. Ю. Бестужева, О. Н. Вершинская // Энергетическая политика. 2017. № 5. С. 49-57.
4. Вайпан В. А. Основы правового регулирования цифровой экономики // Право и экономика. 2018. № 11. С. 5-18.
5. Дарков А. В. Информационные технологии: теоретические основы: Учебное пособие / А. В. Дарков, Н. Н. Шапошников. СПб.: Лань, 2016. 448 с.
6. Демарко Т. Deadline. Роман об управлении проектами / Т. Демарко. М.: Манн, Иванов, Фебер. 2013. 352с.
7. Иванов О.Б., Робертсон Э. Современные тенденции управления рисками в крупных компаниях // ЭТАП: Экономическая Теория, Анализ, Практика. 2012. № 4. С. 119-139.
8. Кешелава А. В. Инфраструктура цифровой экономики / А. В. Кешела-ва, А. В. Самарин, М. Б. Амзараков // Экономические стратегии. 2017. Т. 19, № 8. С. 120-131.
9. Кешелава А. В. Инфраструктура цифровой экономики / Экономические стратегии. 2017. № 8. С. 120-131.
10. Ключников И. К. Бухгалтерская (финансовая) отчетность: Учебное пособие / И. К. Ключников. М.: Финансы и статистика, 2006. 256 с.
11. Кузнецова С. А. Цифровая экономика: новые аспекты исследований и обучения в сфере менеджмента / С. А. Кузнецова, В. Д. Маркова // Инновации. 2017. № 7. С. 20-25.
12. Лепов В.В. «Цифровая экономика» и будущее человечества // Наука и техника в Якутии. 2018. № 1. C.12-36.
13. Лопатин В. Н. Риски информационной безопасности при переходе к цифровой экономике // Государство и право. 2018. № 3. С. 77-88.
14. Михайловская С. Цифровая трансформация: время не ждет! // Белорусская думка. 2018. № 6. С. 51-57.
15. Свириденко Д. Принять вызов цифровой экономики // Эксперт-Сибирь. 2017. № 48-49. С. 40-41.
16. Уткин Э. А. Бизнес-план компании / Э. А. Уткин. М.: ЭКМОС, 2012. 102с.
17. Федотова Е. Л. Информационные технологии и системы: Учебное пособие / Е. Л. Федотова. М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2013. 352 с.
18. Шикарин А. Цифровые дали / А. Шикарин, М. Климова // Эксперт. 2018. № 37. С. 8-11.
19. Шнепс-Шнеппе М. А. Цифровая экономика: телекоммуникации — решающее звено / М. А. Шнепс-Шнеппе, Д. Е. Намиот. М.: Горячая линия-Телеком, 2018. 150с.
20. Marmier F, Gourc D., Laarz F. A risk oriented model to assess strategic decisions in new product development Project. Decision Support Systems, 2013, no. 56(2), pp. 74-82.
21. McPhee W., Wheeler, D. Making the case for the added-value chain. Strategy & Leadership, 2006, no. 34(4), pp. 39-46.
References
1. Alekseenko O. A. Digitization of the global world and the role of the state in the digital economy. O. A. Alekseenko, I. V. Il'in. Inform. Obshchestvo [Information society], 2018, no. 2, pp.25-28 (in Russian).
2. Bachilo I. L. Digitalization of management and economics is a national task. Gosudarstvo ipravo [State and law], 2018, no.2, pp.59-69 (in Russian).
3. Bestuzheva O. Yu. Some features of the development of the digital economy. Energeticheskayapolitika [Energy policy], 2017, no.5, pp. 49-57 (in Russian).
4. Vajpan V. A. Basics of legal regulation of the digital economy. Pravo iehkonomika [Law and economics], 2018, no. 11, pp.5-18 (in Russian).
5. Darkov A. V. Information technology: theoretical foundations: Tutorial. A. V. Darkov, N. N. Shaposhnikov, SPb, Lan' Publ., 2016, p.448 (in Russian).
6. Demarko T. Deadline. A novel about project management. Moscow. Mann, Ivanov & Ferber Publ., 2013, p. 352 (in Russian).
7. Ivanov O. B., Robertson E. Modern risk management trends of large corporates. ETAP: Ekonomicheskaya Teoriya, Analiz, Praktika [ETAP: Economic Theory, Analysis, Practice], 2012, no. 4, pp. 4-31 (in Russian).
8. Keshelava A. V. Digital Economy Infrastructure. Ekonomicheskie Strategii [Economic strategies], 2017, vol.19, no. 8, pp.120-131 (in Russian).
9. Keshelava A. V. Digital economy infrastructure. Ekonomicheskie strategii [Economic strategies], 2017, no.8, pp.120-131. (in Russian).
10. Klyuchnikov, I. K. Accounting (financial) statements: Tutorial, Moscow, Finance and statistics Publ., 2006, p.256 (in Russian).
11. Kuznetsova S. A. Digital economy: new aspects of research and training in
management. Innovatsii [Innovations], 2017, no.7, pp. 20—25 (in Russian).
12. Lepov V. V. Digital Economy and the Future of Humanity. Nauka i tekhnika v Yakutii [Science and technology in Yakutia], 2018, no. 1, pp.12-36 (in Russian)
13. Lopatin V. N. Information security risks in the transition to a digital economy. Gosudarstvo ipravo [State and law], 2018, no. 3, pp.77—88 (in Russian).
14. Mihajlovskaya S. Digital transformation: time does not wait! Belorusskaya dumka [Belarusian dumka], 2018, no. 6, pp. 51—57 (in Russian).
15. Sviridenko D. Take up the challenge of the digital economy. Ekspert Siber' [Expert Siberia], 2017, no. 48, pp.40-41 (in Russian).
16. UtkinE. A. Company business plan. Moscow, EHKMOS Publ., 2012, p. 102 (in Russian).
17. Fedotova E. L. Information Technology and Systems: Tutorial, Moscow, ID FORUM, NIC INFRA-M Publ., 2013, p. 352 (in Russian).
18. Shikarin A. Digital gave. A. Shikarin, M. Klimova. Ekspert [Expert], 2018, no. 37, pp. 8-11 (in Russian).
19. Shneps-Shneppe M. A. Cifrovaya ehkonomika: telekommunikacii — reshayushcheezveno [Digital economy: telecommunications — a crucial link], Moscow: Goryachaya liniya-Telekom Publ., 2018, p. 150 (in Russian)
20. Marmier F., Gourc D., Laarz F. A risk oriented model to assess strategic decisions in new product development Project. Decision Support Systems, 2013, no. 56(2), pp. 74-82.
21. McPhee W., Wheeler, D. Making the case for the added-value chain. Strategy & Leadership, 2006, no. 34(4), pp. 39-46.
