CC BY
142
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ
ОБЩИЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Андреева А.А.
АНАЛИЗ ПРОЦЕССА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В КРУПНОМ ПРОМЫШЛЕННОМ КОМПЛЕКСЕ
Andreeva A.A.
THE ANALYSIS OF PROCESS OF BUDGETING IN THE LARGE INDUSTRIAL COMPLEX
Ключевые слова: бюджетирование, принятие решения, анализ системы бюджетирования.
Keywords: budgeting, acceptance the decision, the analysis of system of budgeting.
Аннотация
Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в точной информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения, которые зачастую не обосновываются соответствующими расчетами и носят интуитивный характер, в том числе при формировании бюджетов предприятия.
Abstract
As practice shows, the enterprises having difficult industrial structure, are in great need in the exact information, helping to optimise expenses and financial results, to make well-founded administrative decisions which frequently are not proved by corresponding calculations and have intuitive character, including at formation of budgets the enterprises.
Нестабильность и динамичное развитие экономики предопределяет необходимость постоянного мониторинга внешней и внутренней среды компании и адаптации ее структуры и системы управления к постоянно меняющимся условиям внешней среды.
Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. К сожалению, принимаемые руководством решения по развитию и организации производства часто не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер. Решение проблем, возникающих перед руководством, вызывает значительные затруднения, а для многих организаций она стала почти неразрешимой проблемой. Одной из основных причин является отсутствие на предприятии стратегии, финансово-экономических целей и критериев. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях приводит к тому, что планирование отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению текущих дел. Кроме того, существующие форма и содержание плановой информации, а также оперативность предоставления часто не позволяют использовать ее для целей управления.
Планирование и контроль результатов деятельности предприятия невозможны без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа
предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.
Бюджет представляет собой план, подробно раскрывающий приток и отток средств в течение определенного планируемого периода времени [1]. Его также можно определить как оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия [2].
Таким образом, бюджет представляет собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, фактические результаты реализации управленческих решений, выявление отклонений от запланированных результатов.
Бюджет организации является эффективным средством планирования и контроля над её доходами и расходами, а также обеспечения соответствия расходов доходам для предотвращения дефицита или отвлечения из оборота (иммобилизации) ресурсов, то есть средств, возможностей и источников доходов, обеспечивающих работу организации и получение прибыли.
Процесс составления, принятия годового бюджета организации и последующий контроль его исполнения называется бюджетированием.
Бюджетирование как технология управления позволяет повысить эффективность и качество управленческой работы, усилить режим экономии материальных и финансовых ресурсов, выявить причины отклонений тех или иных показателей деятельности компании, разработать эффективные управленческие решения по результатам анализа отклонений.
Внедрение бюджетного управления в крупных компаниях имеет свою специфику, которая накладывает отпечаток на методологию и организацию процесса. Главной особенностью, несомненно, является размер. Большое количество подразделений и многоуровневая иерархия усложняют любые бизнес-процессы, затрагивающие всю компанию. Подразделения осуществляют множество видов хозяйственных операций (в том числе внутренних), которые необходимо так или иначе учитывать в бюджетах.
Рассмотрим процесс бюджетирования в ОАО АВТОВАЗ».
Процесс бюджетирования в ОАО «АВТОВАЗ» регламентируется Положением «О системе бюджетного планирования и контроля ОАО «АВТОВАЗ», в соответствии с которым осуществляется формирование бюджетов компании на основе утвержденных значений целевых и контрольных показателей.
В процессе бюджетирования участвуют такие подразделения: Планово-бюджетное управление; Финансовая дирекция; Дирекция по стратегическому управлению; Дирекция по техническому развитию; Дирекция по инженерно-технологическому обеспечению; Центр планирования, бюджетирования и контроля; Дирекция по экономике и планированию; Дирекция по информационным системам; службы заместителя генерального директора и многие другие.
Целью бюджетирования в ОАО «АВТОВАЗ» является формирование детальных планов деятельности, направленных на достижение установленных советом директоров ОАО «АВТОВАЗ» значений целевых показателей. Процесс бюджетирования на предприятии можно представить в виде схемы, приведенной на рис. 1 .
Рисунок 1 - Схема бюджетирования в ОАО «АВТОВАЗ»
Формирование значений целевых показателей на планируемый период осуществляется Исполнительной дирекцией по стратегическому и корпоративному управлению службы первого вице-президента на основе прогноза исполнения бюджета текущего года и актуализированного стратегического плана в срок до 15 сентября года, предшествующего планируемому.
Формирование проектов бюджетов на год осуществляется в разбивке по кварталам и месяцам.
В срок до 10 августа текущего года Планово-бюджетное управление и Финансовая дирекция осуществляют анализ исполнения бюджетов и готовят прогноз исполнения бюджетов до конца текущего года. На основе данного прогноза Дирекция по стратегическому управлению рассчитывает параметры внешней среды на следующий год, формирует проекты целевых показателей бюджета и готовит актуализированный стратегический план на три года вперед, Планово-бюджетное управление и Финансовая дирекция формируют проект контрольных показателей на прогнозный год.
Целевые и контрольные показатели до конца сентября утверждаются советом директоров и генеральным директором ОАО «АВТОВАЗ».
После утверждения (в начале октября) целевые показатели доводятся Дирекцией по стратегическому управлению до Дирекции по экономике и планированию и Финансовой дирекции.
Утвержденные контрольные показатели Финансовая дирекция доводит до служб заместителей генерального директора.
Формирование бюджетов ОАО «АВТОВАЗ» начинается с планирования показателей бюджетов Бюджетных центров. Целью формирования данных бюджетов является достижение установленных для Бюджетных центров значений контрольных показателей, выполнение производственных, сбытовых и прочих планов деятельности, обеспечение текущего функционирования Бюджетных центров в соответствии с закрепленными функциями и т.п.
Управление по маркетингу, Дирекция стратегического управления, Дирекция по организации поставок автозапчастей и технического обслуживания, Дирекция по внешнеэкономической деятельности разрабатывают прогноз продаж с консолидацией по службам заместителя генерального директора в натуральном и стоимостном выражении.
Составление плана продаж осуществляется по видам продукции и услуг с учетом статистических данных по продажам за прошлые периоды, прогноза изменения параметров внешней среды, изучения рынка сбыта и конкурентной ситуации, планируемых мероприятий по рекламе и продвижению продукции и прочих факторов.
После разработки планов продаж Дирекция по производству составляет планы производства автомобилей, запасных частей, разобранных серий, планы производства прочей продукции на сторону, Дирекция по техническому развитию и Дирекция по инженернотехнологическому обеспечению формируют план производства продукции станкостроения и оснастки в натуральном и стоимостном выражении, а также планы по пусконаладочным, строительно-монтажным работам с детализацией по проектам и планы работ по НИР и ОКР.
Формирование планов производства осуществляется в соответствии с П 41000.37.101.0002 «Положение о формировании централизованного заказа ОАО «АВТОВАЗ» и процедурой управления 61.10444.363 53 «Разработка производственной программы завода».
Планирование объемов производства бюджетных центров осуществляется с выделением внутризаводского оборота и внутрипроизводственного оборота, а также продукции, произведенной для собственных нужд.
До 1 сентября текущего года Дирекция по информационным системам производит расчет программы производства с помесячной разбивкой в существующей в ОАО «АВТОВАЗ» информационной системе. В результате формируется комплектная программа производства автомобилей, запасных частей, разобранных серий, коопераций; комплектная программа сборки автомобилей, запасных частей, разобранных серий, коопераций; исполни-
тельная программа производства автомобилей, запасных частей, разобранных серий, коопераций (с учетом изменения незавершенного производства).
Согласно приведенным расчетам Дирекция по качеству, Дирекция по техническому развитию, Дирекция по инженерно-технологическому обеспечению производят, соответственно, расчет затрат на программу обеспечения качества (разработана политика в области качества на ОАО «АВТОВАЗ»), разрабатывают программу по выносу производства на привлеченные предприятия и комплексный план повышения эффективности действующего производства.
Далее осуществляется планирование продаж и поступлений сбытовыми подразделениями с консолидацией по следующей структуре:
- бюджет продаж автомобилей, запасных частей и разобранных серий на внутренний рынок в натуральном и стоимостном выражении - формируется Центром экономики службы по маркетингу, сбыту и техническому обслуживанию автомобилей;
- бюджет продаж автомобилей, запасных частей и разобранных серий на экспорт - составляется Дирекцией по внешнеэкономической деятельности;
- бюджет продаж по автокомплектам для СП «ОМ-АВТОВАЗ», оказания услуг промышленного и непромышленного характера, прочей продукции - формируется Центром планирования и контроля службы заместителя генерального директора по производству;
- бюджет продаж деталей и узлов по кооперации, прочей продукции производства, товаров для перепродажи - формируется Центром планирования и контроля службы заместителя генерального директора по закупкам;
- бюджет продаж продукции и оказания услуг непромышленного характера, товаров для перепродажи - формируется Центром планирования и контроля службы заместителя генерального директора по социально-экономическому развитию и взаимодействию с государственными органами;
- бюджет продаж конструкторско-технологических и прочих услуг - формируется Дирекцией по техническому развитию;
- бюджет продаж услуг промышленного характера, продукции и услуг непромышленного характера, а также бюджет запасов, товаров отгруженных - составляются Центром планирования и контроля службы заместителя генерального директора по стратегически корпоративному управлению.
Одновременно Планово-бюджетное управление планирует объемы произведенной продукции с завода и отгруженной продукции с производств, а также составляются бюджеты расходов на оплату труда и на энергоресурсы, разработкой которых занимаются Управление организацией труда и заработной платы и Энергетическое производство соответственно.
После планирования объемов производства осуществляется формирование бюджетов Бюджетных центров по промышленной деятельности, бюджетов Бюджетных центров непромышленной сферы и общекорпоративных служб: бюджеты закупок, бюджеты доходов и расходов по соответствующим видам деятельности с учетом изменения запасов.
Планово-бюджетное управление, Центр планирования, бюджетирования и контроля, службы заместителя генерального директора по социально-экономическому развитию и взаимодействию с государственными органами совместно с Финансовой дирекцией формируют бюджет закупок, бюджет доходов и расходов по промышленной и непромышленной деятельности с учетом изменения запасов.
Кроме этого, службы заместителя генерального директора планируют перечень графиков продажи, сдачи имущества в аренду, планируют доходы и расходы от данного вида деятельности. Затем к концу октября управление имущества составляет план доходов и расходов от реализации и передачи в пользование имущества ОАО «АВТОВАЗ». Также происходит формирование бюджета расходов будущих периодов - составляют Служба заместителя генерального директора по техническому развитию; Дирекции по инженернотехнологическому обеспечению, информационным системам, по производству.
После формирования показателей бюджетов Бюджетных центров, Планово-бюджетное управление и Службы заместителя генерального директора формируют сводные показатели
по Службам заместителя генерального директора. В предоставляемом документе отражены такие сводные показатели, как доходы, затраты, запасы, закупки. Все службы заместителя генерального директора к этому же сроку формируют бюджет инвестиций и передают его Финансовой дирекции.
Наряду с этим Планово-бюджетное управление формирует план запасов готовой продукции. Функциональные службы, подразделения мест возникновения затрат составляют план запасов по функциональным службам и в разрезе подразделений основного, вспомогательного производства и общекорпоративных служб мест возникновения затрат, а также планируют сметы своих затрат с учетом изменения запасов.
Дирекция по техническому развитию формирует смету затрат и бюджет закупок на НИР и ОКР. Затем Планово-бюджетным управлением планируется сводная смета затрат ОАО «АВТОВАЗ» и себестоимость произведенной продукции.
После того как сформированы показатели бюджетов Бюджетных центров, осуществляется их проверка на соответствие:
- сформированных плановых показателей бюджетов Бюджетных центров установленным для них контрольным показателям;
- объемов закупок по данным Бюджетных центров - мест возникновения затрат и закупающих подразделений.
В случае несоответствия сформированных бюджетов установленным Бюджетным центрам значениям контрольных показателей Бюджетными центрами осуществляется балансировка бюджетов Бюджетных центров.
В ОАО «АВТОВАЗ» процесс бюджетирования происходит по принципу «сверху вниз», поэтому Планово-бюджетное управление корректирует представленные подразделениями сметы для достижения доведенных предельно допустимых затрат. Корректировка уменьшает сметы на 10-15 %.
Сбалансированные проекты Бюджетов бюджетных центров являются основой для формирования следующих функциональных бюджетов:
- бюджет продаж (свод);
- бюджет перепродаж (доходы, затраты, запасы);
- бюджет расходов на оплату труда;
- бюджет запасов готовой продукции, незавершенного производства, товарноматериальных ценностей;
- бюджет закупок (свод);
- бюджет расходов на энергоресурсы;
- бюджет расходов будущих периодов;
- бюджет инвестиций.
При этом сводный бюджет продаж, сводный бюджет закупок, бюджет расходов будущих периодов, бюджет инвестиций формируются Финансовой дирекцией, бюджет перепродаж формируется Планово-бюджетным управлением, бюджет расходов на оплату труда формируется Управлением организации труда и заработной платы.
Также происходит формирование общекорпоративных бюджетов:
- бюджет социальных расходов - формируется Центром планирования, бюджетирования и контроля службы заместителя генерального директора по социально-экономическому развитию и взаимодействию с государственными органами;
- бюджет налогов - формирует Дирекция по учету, налогам и аудиту;
- бюджет резервов - ответственна за формирование Финансовая дирекция;
- бюджет финансовой деятельности - формируется Финансовой дирекцией.
На следующем этапе Финансовая дирекция совместно с Дирекцией по учету, налогам и аудиту составляет проекты планов платежей по социальным расходам, оплате труда, налогам и сборам и план изменения дебиторской и кредиторской задолженности.
Заключительным этапом формирования бюджетов является составление Финансовой дирекцией сводного бюджета ОАО «АВТОВАЗ», который включает в себя:
- бюджет доходов и расходов от операционной деятельности;
- бюджет операционной деятельности;
- платежный бюджет;
- прогнозный отчет о прибылях и убытках;
- прогнозный баланс;
- прогнозный отчет о движении денежных средств косвенным методом.
Далее сводные бюджеты ОАО «АВТОВАЗ» балансируются Финансовой дирекцией и Дирекцией по экономике и планированию до середины ноября. К 25 ноября текущего года комитет совета директоров по бюджетной политике согласовывает проекты бюджета на год, после чего генеральный директор утверждает бюджеты ОАО «АВТОВАЗ».
Президент группы ООО «АВТОВАЗ» осуществляет контроль исполнения бюджета. В случае необходимости Бюджетные центры осуществляют корректировку бюджетов, затем скорректированный бюджет утверждается президентом группы ООО «АВТОВАЗ».
Бюджетодержатели получают у президента группы ООО «АВТОВАЗ» доверенности на заключение договоров, осуществляют заключение договоров на основе утвержденных типовых форм и в соответствии с утвержденными нормативами.
Проанализировав процесс бюджетирования на ОАО «АВТОВАЗ», можно сделать вывод о том, что на предприятии действует неэффективно построенная модель бюджетирования. Здесь мы видим очень большое число подразделений, занимающихся разработкой бюджета, вследствие чего службы дублируют работу друг друга (например, анализ исполнения бюджета, формирование проекта контрольных показателей и доведение утвержденных значений контрольных показателей до заместителей генерального директора и подразделений осуществляет и Планово-бюджетное управление и Финансовая дирекция), что стимулирует руководителей скрывать резервы снижения затрат.
Также к недостаткам действующей бюджетной процедуры можно отнести длительные сроки разработки и согласования бюджетов. Так, ОАО «АВТОВАЗ» требуется целых четыре месяца на данную процедуру, в то время как мировой стандарт составляет один месяц.
К отрицательным моментам данной системы бюджетирования также относятся: высокие затраты на ее функционирование, оторванность бюджетов от стратегий, сложная адаптация модели бюджетирования к быстро меняющейся внешней среде.
При составлении бюджетов ОАО «АВТОВАЗ» использует простые программные средства (MS Excel), а также информационную систему (ИС) «ТЭП» (при расчете прямых затрат). В этой связи требуется внедрить более совершенные программные средства, разработать новые подходы к планированию, обеспечивающие быструю адаптацию предприятия к изменяющимся условиям функционирования, снижение сроков бюджетирования и повышение точности бюджетов.
Библиографический список
1. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Полный курс: В 2 ч. / Пер. с англ. под. ред. В.В. Ковалева. - СПб.: Экономическая школа, 1997.
2. Керимов В.Е. Бюджетирование и внутрихозяйственный контроль в торговле: Учеб. пособие / В.Е. Керимов, Д.С. Аболенский, П.В. Селиванов / Под ред. В.Е. Керимова. - М.: Эксмо, 2006.
