CC BY
40
- наличие у крупных металлургических предприятий собственных научно-исследовательских лабораторий и центров для внедрения инноваций.
В заключение можно сказать, что традиционную систему бюджетирования со стандартными стратегическими перспективами следует использовать тем предприятиям, которые работают на относительно стабильных рынках. Предприятиям, которые работают на динамичном рынке и нацелены на инновационный путь развития, необходимо использовать адаптивные системы бюджетирования и сбалансированную систему показателей, которая включает в себя инновационную стратегическую перспективу.
Также подчеркнем, что система бюджетного управления важна для любого промышленного предприятия, особенно крупного. Она способна усовершенствовать координацию всех его подразделений, избежать кризисных ситуаций, улучшить мотивацию, повысить ответственность управленцев всех уровней, предсказать финансовый результат, предотвратить нежелательные ситуации. Система управления компанией (бюджетное управление) по центрам ответственности с помощью бюджетов позволяет достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.
Список литературы:
1. Приказ Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118 « Об утверждении Методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций).
2. Красова О.С. Бюджетирование и контроль затрат: теория и практика. -М.: Омега-Л, 2008.
3. Позднякова Т.А., Баликоев А.А., Тедеев А.В. Бюджетирование в механизме планирования предпринимательской деятельности промышленных предприятий // Устойчивое развитие горных территорий (Международный научный журнал). - 2012. - № 3 (9).
АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ ПРОЦЕССА СОСТАВЛЕНИЯ ОПЕРАТИВНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПЛАНОВ И РАСПИСАНИЙ ДЛЯ ДИСКРЕТНЫХ ПРОИЗВОДСТВ
© Васильева С.А.*
ОАО «Красмаш», г. Красноярск
В статье рассмотрены: особенности оперативно-календарного планирования единичных и мелкосерийных производств, порядок работ
* Инженер-программист ОАО «Красмаш», аспирант кафедры Системного анализа Сибирского государственного аэрокосмического университета, магистр техники и технологий.
по составлению оперативных производственных планов, а так же факторы влияющие на составление оперативно производственного плана
на цеховом уровне и межцеховом уровнях.
Производство является дискретным, если продукция производится под заказ клиентов мелкими сериями или в единичных экземплярах, либо под заказ собственного подразделения сбыта, исходя из кратковременных прогнозов колеблющегося спроса.
Постановка задачи составления производственного расписания для цеха (расписание требуется, как правило, для мелкосерийных и единичных производств) имеет вид:
1. Имеется месячная программа выпуска изделий, состоящих из отдельных комплектов изготавливаемых детале-сборочных единиц (ДСЕ).
2. Для каждой изготавливаемой детали имеется техпроцесс (строго упорядоченная последовательность работ), где всем операциям заданы определенные нормы времени (длительности работ) и указаны соответствующие станочные группы (ресурсы).
3. Ресурсные ограничения: фонд времени станков ограничен, имеются также календарные ограничения, станки могут выходить из строя.
Требуется составить производственное расписание с учетом возможного директивного приоритета для комплектов изготавливаемых ДСЕ - «срочности заказа».
Примерный порядок работ по составлению оперативных производственных планов в позаказной системе при отсутствии некоторой централизованной АСУ:
1. После получения от заказчика спецификации заказа и утверждения срока исполнения заказа, как правило, оцененного очень грубо. Соответствующие отделы, опираясь на опыт проектирования аналогичных изделий, определяют трудоемкость, материалоемкость, намечают поэтапные сроки выполнения заказа, ориентируясь на установленный срок выпуска изделия. При этом используют укрупненные нормы и нормативы, построенные на основе систематизированного опыта.
2. Составляются календарные (объемно-цикловые) графики, которые предусматривают порядок и сроки прохождения всего множества заказов на данном горизонте планирования через различные стадии их подготовки к запуску в производство.
3. Составляется единый сводный график материально-технического обеспечения всех заказов, а также сроков запуска-выпуска изделий.
4. Выдаются задания отделам и службам технической подготовки производства по изготовлению рабочих чертежей и составлению производственной спецификации деталей, спецификации материалов,
маршрутно-технологических карт и сборочных схем, оформляются заявки на специальную оснастку.
5. Рассчитываются нормативы трудоемкости обработки деталей по заказу с разбивкой по участкам и видам работ.
6. Составляется сводная спецификация, содержащая полный перечень деталей по заказу по каждому цеху.
7. Разрабатываются план-карты для производственных участков.
Далее, когда рассчитанный объемно-календарный оперативный план
спускается в цеха, возникает задача диспетчирования - задача расчета расписаний непосредственно каждого номенклатурного номера оборудования, их коррекции либо полного перерасчета в случае отклонений от ранее составленных расписаний. При этом коррективы в расписаниях должны вырабатываться за счет внутренних резервов цехов и лишь в редких случаях возможно нарушение объемно-календарного плана, спущенного в цеха сверху.
Особенностями оперативно-календарного планирования единичных и мелкосерийных производств являются следующие [1]:
- необходимость тесной увязки плана изготовления и выпуска изделия с планом подготовки производства по каждому заказу, т.е. предполагается, что каждый заказ уникален;
- сложность распределения производственных процессов во времени и в пространстве для обеспечения выполнения каждого и всех заказов в установленные сроки при наилучшем использовании ресурсов. Вообще, это общая проблема оперативного управления, но в данном случае она обостряется;
- отсутствие на начальный момент планирования части необходимых норм и нормативов (времени, расхода материалов и др.);
- частые переналадки оборудования.
В условиях позаказного производства, где зачастую оборудование бывает универсальным, и поэтому технологические маршруты деталей очень часто пересекаются, возникает одна проблема - перед некоторыми станками или обрабатывающими центрами накапливаются очереди из ожидающих обработки деталей, в то время как другое оборудование, находящееся в маршрутах деталей до или после перегруженного станка, может простаивать. По причине колебаний во входящем потоке заказов в разные моменты времени перегруженным можем оказаться совершенно разное оборудование [2].
Большое число операций, прикрепляемых к одному рабочему месту, создает обстановку часто меняющихся производственных условий на рабочих местах, что выражается, например, на участках механической обработки, в частых изменениях настройки оборудования, частых заменах инструментов и приспособлений, частой смене на рабочих местах сортов и марок материала, подвергающегося обработке, в постоянном освоении новых работ по новым чертежам и техническим условиям.
Еще одной проблемой, которая является общей для всех типов производств, являются постоянные отклонения от планов.
Среди всех случайных факторов по степени принадлежности к предприятию и его подразделениям можно выделить:
1. Факторы, являющиеся внешними для предприятия.
2. Факторы, являющиеся внутренними для предприятия в целом, но внешними по отношению к его отдельным подразделениям (цехам, отделам и т.д.).
3. Факторы, являющиеся внутренними по отношению к его отдельным подразделениям (цехам, отделам и т.д.).
Внешние для предприятия случайные факторы:
1. Финансирование заказа. Если введена система предоплаты работ по заказу, но график финансирования клиентом какого-нибудь заказа нарушается, то это может служить объективной причиной задержек оплаты комплектующих поставщикам, выплаты жалованья рабочим и т.д. Данный фактор скорее всего относится к «неизвестным» рискам
2. Внешним фактором, случайным образом влияющим на своевременное исполнение производственных планов, является соблюдение поставщиками плана поставки (включаю транспортировку) покупных комплектующих и материалов при условии, что производственным предприятием произведена их своевременная оплата.
К случайным факторам, являющимся внутренними для предприятия в целом, но внешними по отношению к его отдельным подразделениям можно отнести:
1. Срыв производственных планов зачастую происходит по причине несогласованности между подразделениями внутри самого предприятия.
2. Время транспортировки деталей и узлов между операциями между цехами и / или складами.
Внутренние (внутрицеховые) факторы, случайным образом влияющие на длительность производственных операций на цеховом уровне:
1. В случае если какая-то операция производится впервые, то возникает проблема нормирования технологических операций, которая зависит от назначаемого для этих операций оборудования, поскольку их длительность зависит от производительности выбранного станка (даже в группе взаимозаменяемого оборудования эта производительность подчас существенно различается). Но какой именно станок будет выбран в процессе составления производственного расписания на самом деле неизвестно на момент проектирования техпроцесса. Исходное время операции указывается технологом, как правило, приблизительно. Ясно, что такая неточность в исходных данных сказывается и на результатах планирования.
2. При составлении производственных расписаний, особенно для задач высокой размерности, времена обработки деталей и стоимость выполнения технологической операции для разных станков группы соответствующих взаимозаменяемых станков различны.
3. Состав станочных групп (групп взаимозаменяемых рабочих мест) также подвержен изменениям уже в процессе работы после составления исходного производственного расписания, например, некоторый станок вышел из строя, или нештатно снизил свою производительность.
4. Качество режущего инструмента. Скорость подачи режущего инструмента - один из параметров режима резания, даже в случае станков с числовым программным управлением (ЧПУ), поэтому в каждом конкретном случае машинное время для одной и той же технологической операции, может различаться (отклонения от расчетного времени могут составлять в среднем 20 %).
5. Время технического обслуживания оборудования. Хотя дляТО существуют свои собственные планы, но сроки начала и времена продолжительности ТО зависят от состояния оборудования в данный момент времени и носят случайный характер.
6. Время выполнения манипуляционных операций (загрузка партии деталей в устройство обработки, время замены оснастки, т.е. переналадки оборудования).
7. Время транспортировки деталей между операциями внутри цеха.
8. Человеческий фактор (прогулы, отвлечение персонала на непроизводственные процессы и др.).
9. Отдельным внутрицеховым фактором, случайным образом влияющим на прохождение ДСЕ по графу технологического процесса, является брак при изготовлении деталей и узлов. При возникновении производственного брака происходит не только задержка выполнения какой-либо операции, которая может вызвать лавинообразные задержки по другим операциям, но и перерасход комплектующих и материалов.
Таким образом, все перечисленные факторы на всех уровнях можно также разбить на две группы, в каждой из которых находятся факторы
- приводящие к изменению рассчитанной длительности производственной операции;
- приводящие к изменению последовательности работ в технологическом процессе (брак, альтернативная технологическая последовательность).
Все перечисленные факторы необходимо учитывать при составлении оперативно производственного плана на цеховом уровне и межцеховом уровнях.
Таким образом, для единичных и мелкосерийных дискретных производств позаказного типа вследствие динамических колебаний потребительского спроса и постоянных отклонений производственного процесса от ранее спланированного можно выделить необходимость решения двух тесно связанных задач в контуре оперативного управления:
1. Первоначальное составление производственного расписания с заданием объемно-календарного плана для всех производственных участков с учетом их загрузки, основанное на приоритетах, атрибутах, характеристиках и способах, связанных со спецификой изделий и технологией производства.
2. Диспетчерский контроль исполнения первоначальных расписаний и внесение коррекций за счет внутрицеховых временных резервов. В случае существенных отклонений от ранее составленных расписаний, которые невозможно компенсировать только за счет внутрицеховых резервов, должен производиться полный перерасчет расписаний, т.е. возврат к задаче 1.
Список литературы:
1. Смоляр Л.И. Модели оперативного планирования в дискретном производстве. Серия «Теория и методы системного анализа». - М.: Наука, 1978. -320 с.
2. Jurisch B. Scheduling Jobs in Shops with Multi-Purpose Machines [Электронный ресурс]. - Режим доступа: ftp://ftp.mathematik.um-osnabrueck.de/ pub/osm/preprints/mpmshop.ps.gz.
МОНИТОРИНГ СОСТОЯНИЯ ХЛЕБОПЕКАРНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ: ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫЕ СВЯЗИ
© Волкова С.А.*, Тинякова В.И.Ф
Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж Воронежский государственный университет, г. Воронеж
Обсуждаются современные тенденции в развитии мукомольной и хлебной промышленности, вскрываются их первопричины и анализируются последствия. Формулируются рекомендации, способствующие повышению конкурентоспособности производителей хлеба и хлебобулочных изделий.
* Доцент кафедры Экономической теории и экономической политики Воронежского государственного технического университета, кандидат экономических наук.
* Профессор кафедры Информационных технологий и математических методов в экономике Воронежского государственного университета, доктор экономических наук.
