CC BY
65
УДК 334.7; 65.012.6 doi: 10.20310/1819-8813-2016-11-11-12-17
АНАЛИЗ ПОЗИЦИИ ПРИ ВЗАИМООТНОШЕНИИ КОМПАНИИ С ПОСТАВЩИКАМИ НА РЫНКЕ «BUSINESS TO BUSINESS»
ЕГОРОВ ВИКТОР ГЕННАДЬЕВИЧ ФГБОУ ВО «Российский экономический университет им. Г. В. Плеханова»,
Воронежский филиал, г. Воронеж, Российская Федерация, e-mail: egorov.vrn@yandex.ru
В информационном научном поле предлагается достаточно большое количество инструментария по анализу и отбору поставщиков. В отдельных случаях представлены модели для определенной специфики отрасли и вида бизнеса. В тоже время отсутствует информация по анализу взаимоотношений между компанией и существующими поставщиками. Менеджмент имеет инструмент по выбору поставщиков с позиции финансовых и материальных издержек, но не имеет метода позиционного анализа при построении долгосрочных взаимоотношений и стратегии развития. В нижеизложенном материале поднимается проблема позиционного анализа, посредством исследования взаимодействий между поставщиками и компанией-потребителем, с позиции компании-потребителя. Дается определение понятия «поставщик», а также его классификация. Представлен алгоритм действий по анализу позиций при взаимоотношениях поставщика и компании-потребителя. Изложенный алгоритм состоит из двух этапов. Задачами первого этапа являются: идентификация, ранжирование и распределение поставщиков по характерным группам, в зависимости от специфики их деятельности и участия в финансовых издержках компании-потребителя. Результатами первого этапа является таблица распределенных по группам поставщиков, являющаяся базовым элементом для дальнейших действий. На втором этапе проводится ранжирование поставщиков, в зависимости от ценности для компании-потребителя. Проводится анализ позиций субъектов при ведении переговоров и долгосрочном сотрудничестве. За основу берутся экономические факторы, показывающие большую/меньшую зависимость поставщика от компании-потребителя, и наоборот. Использование данного инструмента предоставляет оценку распределения власти между субъектами. Ценность полученной информации выражается в улучшении качества менеджмента в отношении поставщиков, а также для дальнейшего использования, в рамках разработки стратегии компании в отношении других экономических агентов.
Ключевые слова: анализ поставщиков, виды поставщиков, стратегическое планирование, анализ позиции, взаимоотношения экономических субъектов
В настоящее время существует достаточно много методов и инструментов по отбору и анализу поставщиков [1-4]. С другой стороны, практически нет информации по оценке стратегических позиций, при совместной деятельности компании с поставщиками необходимых товаров/услуг. В данной статье основное внимание направлено на изучение позиции взаимоотношений между поставщиком и компанией-потребителем.
Общие правила, характеризующие уверенное поведение и сильную позицию поставщиков на рынке, упоминаются в работах Майкла Е. Портера «Конкурентная стратегия» [5], Генри Минц-берга, Джеймса Куинн, Сумантра Гошал «Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения» [6]. Из вышеназванной литературы и изысканий автора следует вывод, что поставщики имеют большую власть при следующих условиях:
- количество поставщиков на рынке не велико или ограничено;
- отрасль играет второстепенную роль для снабженца;
- продукт поставщика уникален и дифференцирован, поэтому переключение на другой продукт ведет к дополнительным издержкам (иногда здесь может наблюдаться обратная зависимость, когда на редкий, специальный товар/услугу существует ограниченный круг клиентов);
- поставщик обладает возможностями осуществить интеграцию вперед;
- компании-клиенту сложно произвести интеграцию назад;
- в сегменте нет или мало товаров-заменителей.
Анализ в первую очередь направлен на исследование взаимодействий между уже имеющимися
поставщиками, преследуются цели по сбору и группировке информации для дальнейшего использования при формировании стратегии организации. Значимость анализа поставщиков обуславливается несколькими причинами. Во-первых, без поставщиков нельзя наладить какое бы ни было производство товаров/услуг, вне зависимости от спроса и предложения. Во-вторых, рассматривая поставщика как производителя, а компанию как потребителя, возникает определенное понимание клиента, что необходимо при анализе взаимоотношений с конечными потребителями.
Прежде чем приступить к анализу, необходимо определить анализируемого субъекта. Поставщик - юридическое или физическое лицо, поставляющее товары и/или оказывающие услуги на основании договора, при этом не входящее в структуру компании.
В зависимости от поставляемых продуктов и оказываемых услуг, справедливо разделять поставщиков на следующие группы и подгруппы:
1. Поставщики материальных ресурсов:
а) сырьевые ресурсы (вода, сталь, нефть, древесина, руда, пшеница, сахар, земля, электроэнергия и т. д.);
б) технические ресурсы (здания и сооружения, станки, машины, оборудование, коммуникации и инфраструктура.)
2. Поставщики нематериальных ресурсов:
а) информационные ресурсы (патенты, лицензии, базы данных, технологии, программы, авторские права и т. д.);
б) финансовые ресурсы (денежные средства, депозиты, акции, облигации и другие ценные бумаги): банки, инвесторы, фондовые биржи, физические лица и пр.
3. Поставщики трудовых ресурсов.
Организации, специализирующиеся на предоставлении квалифицированных кадров: учебные заведения, биржи труда и другие организации;
4. Поставщики услуг.
Сюда входят субъекты, предоставляющие различные виды услуг, как для практического, так и теоретического применения. По большому счету, это организации, выполняющие услуги по аутсорсингу (юридические, страховые организации, охранные предприятия, организации, предоставляющие услуги по консалтингу, аналитике, логистике и т. д.)
На первом этапе необходимо отобрать наиболее значимых поставщиков. Критериями для отбора поставщиков являются те товары/услуги, наличие которых обязательно, и которые компания не способна воспроизводить самостоятельно. В зависимо-
сти от вида отрасли и бизнеса, критериями для отбора могут быть различные виды ресурсов сырья, комплектующих, финансовых средств, интеллектуальных ресурсов, сопутствующих товаров/услуг. Для более рационального исследования элементов текущей группы, справедливо рассматривать их непосредственно со стороны потребителя.
Количество поставщиков в компаниях может быть огромным и различаться на порядки, поэтому из-за ограниченности времени и ресурсов целесообразно выделить ключевые. Таким образом, анализ поставщиков делится на два этапа:
I - обзор поставщиков и отбор наиболее значимых их них;
II - анализ взаимоотношений компании и поставщиков;
I. Первый этап включает в себя формирование списка поставщиков, и дифференцирование его по группам и категориям.
Используется следующий алгоритмом действий:
1. Сбор информации (за отчетный период) об общих издержках компании, которые приходятся на продукты (товары/услуги), необходимые для производственного процесса, приходящие из внешних источников.
2. Составляется список всех внешних субъектов, на которые приходятся издержки.
3. Дифференциация поставщиков по количеству затрат, приходящихся на каждого (в процентном соотношении от общих внешних затрат). Например, поставщик А - 27 % (от общих затрат), поставщик В - 15 %, поставщик С - 9 % и т. д.
4. Для лучшего понимания структуры снабжения и обработки информации целесообразно разбить поставщиков на отдельные группы: основные; уникальные; монопольные; второстепенные.
Основные поставщики-субъекты, осуществляющие большую часть поставок в компанию от общего совокупного объема. На практике к основным относят снабженцев, на долю которых приходится больше п-го % от общих внешних издержек. Для каждой анализируемой компании п процента может меняться, в зависимости от специфики отрасли, размера компании и других факторов. Как правило, п процента варьируется от 10 % и выше.
Уникальные поставщики-субъекты, предоставляющие уникальную продукцию: малодоступное сырье, оборудование, патенты и другие интеллектуальные и информационные ресурсы.
Монопольные - субъекты, являющиеся естественными монополистами, или фактически являющиеся ими (государственные компании и их дочерние организации, а также другие привилегированные структуры).
Второстепенные - поставщики сопутствующих товаров/услуг, которые достаточно легко заменимы и не представляют значительную долю в издержках компании.
Пример. Есть компания «X», имеющая несколько поставщиков, которых необходимо классифицировать и распределить по группам, используя вышеизложенный алгоритм.
Начинать необходимо с подсчета издержек, приходящихся на внешние закупки товаров/услуг.
В экономике существуют несколько разновидностей издержек. В данном случае необходима информация по внешним и внутренним издержки компании. Внутренние издержки - совокупные затраты собственных ресурсов, без учета затрат на товары/услуги субъектов, не входящих в структуру компании. Внешние издержки - затраты (плата за ресурсы), приходящиеся на долю всех поставщиков ресурсов, не входящих в кадровый состав и дочерние структуры компании.
После подсчета издержек компании «X» получилось некое число, которое составляет 100 % внешних затрат. Далее составляется список внешних адресатов, на которых приходятся внешние издержки компании. Таким образом, формируется общий перечень поставщиков. В перечне компании «X» есть 10 поставщиков, обозначим их Пс1, Пс2 ... Пс10, на которые приходятся 100 % внешних издержек.
Следующий шаг состоит из дифференцирования поставщиков, в зависимости от величины процента внешних издержек, приходящихся на конкретного поставщика. В компании «X» поставщики распределяются следующим образом: Пс1 - 27 %, Пс2 - 21,4 %, Пс3 - 15,5 %, Пс4 - 9,7 %, Пс5 -
9,2 %, Пс6 - 6,1 %, Пс7 - 5,4 %, Пс8 - 3,8 %, Пс9 -1 %, Пс10 - 0,9 %.
Завершающей операцией на I-ом этапе является распределение поставщиков (в зависимости от их индивидуальных характеристик) по группам: основные, уникальные, монопольные, второстепенные.
Для определения основных поставщиков используем п - показатель процента издержек от общего числа (100 %) внешних издержек. Как говорилось выше, для каждой компании границы процента п могут варьироваться, в данном примере для компании «X» п = 15 % и более. Таким образом, в группу основных поставщиков относятся субъекты, на продукцию которых приходится 15 и более процентов от всех внешних издержек.
К группе уникальные относятся субъекты, поставляющие редкие и специализированные ресурсы. Например, редкоземельные металлы, уникальные технологии, информационные, интеллектуальные ресурсы и т. д.
В категорию монопольных поставщиков входят поставщики-монополисты, или близкие к ним. В частности, естественные монополии (госкомпании и их дочерние организации и структуры, компании осуществляющие услуги ЖКХ), а также некоторые другие, имеющие особые привилегии или ограничение субъекты (земельные, лесные хозяйства, не коммерческие организации).
Все остальные снабженцы, которые легко взаимозаменяемы, относятся к второстепенным поставщикам.
Далее заполняется таблица 1, распределяющая поставщиков, в зависимости от группы, к которой они принадлежат.
Таблица 1
Классификация поставщиков
№ Основные Уникальные Монопольные Второстепенные
1 Пс1
2 Пс2 Пс2
3 Пс3 Пс3
4 Пс4
5 Пс5 Пс5
6 Пс6
7 Пс7
8 Пс8
9 Пс9
10 Пс10
Можно заметить, что некоторые поставщики (Пс2, Пс3 и Пс5) находятся одновременно в нескольких группах, причина в том, что один субъект может поставлять несколько видов ресурсов.
Полностью заполненная таблица дает возможность увидеть общую картину снабжающих структур, что предоставляет базу для дальнейшего анализа.
На П-ом этапе необходимо определить уровень влияния между поставщиками и компанией-потребителем. Это дает понимание того, у кого из субъектов более влиятельная позиция, а кто более зависим и склонен пойти на уступки. Основным объектом анализа на этом этапе являются взаимоотношения между компанией, потребителем и поставщиком. В первую очередь это касается определения доминирующей и зависимой стороны, а также насколько величина зависимости и возможности в ближайшем будущем изменить баланс сил.
Предлагается следующий алгоритм действий.
1. Ранжирование поставщиков в зависимости от ценности для компании.
2. Сбор данных о каждом поставщике и определение процента его прибыли, формирующийся за счет издержек компании.
3. Сбор данных о издержках компании, приходящиеся на внешних поставщиков (по долям от общих внешних издержек).
4. Определение баланса влияния между компанией и отдельным поставщиком.
В соответствии с первым пунктом, необходимо выделить наиболее ценных поставщиков, воспользовавшись таблицей 1. Под «ценными» подразумеваются поставщики, на которых приходится основная доля внешних издержек, а также поставщики уникальных ресурсов. В частности, это основные и уникальные поставщики (первый и второй столбцы таблицы 1). В данном случае монопольные поставщики и поставщики второстепенных ресурсов не рассматриваются, и делается это по двум причинам. В случае с первыми, власть по большей части находится в руках монополиста и изменить эту пропорцию компании не под силу (исключения могут быть для крупных компаний, градообразующих предприятий и других подобных отраслевых игроков). С второстепенными поставщиками ситуация противоположная, компания имеет сильную позицию в переговорах, и может в большей степени диктовать условия поставок. Так как издержки компании на товары этих поставщиков минимальны, компания имеет возможность в любое время сменить поставщика. Таким образом, более тщательному анализу будут подвергнуты поставщики из
первого и второго столбца таблицы: Пс1, Пс2, Пс3, Пс4, Пс5.
На следующем шаге необходимо провести исследование относительно доли прибыли от реализуемой продукции (поставляемых ресурсов), получаемой поставщиком от компании-потребителя. Задача состоит в том, чтобы установить, насколько высокие позиции в списке клиентов поставщика занимает компания, и определить величину прибыли, приходящуюся на компанию (потребителя) от общих продаж поставщика. Безусловно, не каждый поставщик откроет доступ к корпоративной информации такого рода, что делает работу затруднительной. Тем не менее, в настоящее время публичная деятельность компаний обязывает к открытости и прозрачности внутренней информации. В случае небольшого количества потребителей, имеющихся у поставщика, сбор необходимых данных не составит трудностей. Если при прямом контакте поставщик отказывается давать такого рода информацию, или велика вероятность, что она заведомо ложная, приемлем приблизительный подсчет. В последнем случае следует идти от обратного, необходимо установить других потребителей (велика вероятность, что это будут прямые конкуренты) данного поставщика. Производится сбор информации относительно величины долей, поставляемой продукции другим компаниям-потребителям. На основании этих данных можно просчитать величину выручки поставщика от всех его потребителей. Большинство поставщиков заинтересованы в предоставлении подобного рода информации. Если же такие данные все же недоступны, минимальным требованием является определение ключевых клиентов поставщика и его приоритеты, относительно каждого из них. Таким образом, в зависимости от того, является ли фирма основным потребителем или второстепенным, косвенно можно предположить позицию компании в отношениях с поставщиком. В примере рассмотрен случай, когда существует доступ к информации о прибылях поставщиков. Таким образом, доля (%) чистой прибыли поставщиков от компании «X» распределяется следующим образом: Пс1 - 13 %, Пс2 - 23 %, Пс3 - 42 %, Пс4 - 5 %, Пс5 - 33 %.
Далее проводится сбор внутренней информация компании потребителя, по которой устанавливается процент затрат на конкретного поставщика от общего количества внешних издержек. Для этого используются данные таблицы 2.
При наличии информации о доли прибыли поставщика, формирующейся за счет издержек компании, а также процента внешних издержек со стороны компании-потребителя на приобретение това-
ров/услуг соответствующего поставщика, справедливо предположить, что чем ниже процент издержек компании-потребителя на конкретного поставщика и выше процент прибыли поставщика от компании, тем большим влиянием обладает компания-потребитель. Если не брать во внимание неформальные связи, компания при таких показателях имеет большую власть над поставщиком. Справедливо и обратное: если процент доли прибыли поставщика от компании менее, чем процент внешних издержек компании на соот-
Далее необходимо сравнить построчные числа по вышеназванным условиям. Получаем следующие неравенства:
1. 27,0 > 9.2;
2. 21,4 к 22,8;
3. 15,5 < 47,5;
4. 9,7 < 63,0;
5. 9,2 к 8,8.
Исходя из вышеназванных условий, справедливо утверждать, что власть поставщик - потребитель в первом случае на стороне поставщика. Из второго неравенства видно, что разница между значениями минимальная, поэтому можно говорить о равноправии сторон. В третьем и четвертом более сильная позиция у компании-потребителя. Пятое неравенство также говорит о примерном соотношении силы сторон.
Результаты распределения уровня сил говорят в большей степени не о власти того или иного поставщика, а о власти того либо иного продукта, но, так как реализует его поставщик, то власть продукта переходит к последнему. Часто стратегическое планирование осуществляется в действующих организациях, уже имеющих некоторых поставщиков. Отсюда следует, что компания уже сделала выбор, и отчасти за счет величины транзакцион-ных издержек от переключения, в какой-то степени наделяет поставщика властью. Полученная информация дает понять позицию компании в отношениях с поставщиками.
Таким образом, при наличии у эксперта актуальной информации об основных источниках при-
ветствующего поставщика, тем более сильной позицией обладает поставщик.
В примере с компанией «X» были отобранными ценные поставщиками, а также информация о доли прибыли каждого поставщика, формируемой за счет средств компании. Далее, из внутренней отчетности компании, была установлена доля издержек, приходящаяся на отдельного поставщика. Ниже в таблице 2 представлена информация о прибыли поставщиков и издержках компании на продукцию каждого их них.
Таблица 2
были поставщика, а также издержках потребителя, можно определить степень влияния и, в зависимости от выводов, разработать соответствующую стратегию усиления позиции.
В данном разделе не освещались вопросы влияния культурных факторов, межличностные отношений руководства и менеджмента, традиций, менталитета и других факторов. Примером могут быть взаимоотношения на японском рынке, где преданность и надежность порой более важный показатель, чем получаемая прибыль.
Литература
1. Беляев М. С. Методы построения рейтингов для анализа потребителей, дистрибьюторов и поставщиков СПб: Санкт-Петербургский государственный университет, 2007. С. 125.
2. Оревинин И. Н. Оценка и выбор поставщика в системе управления материальными ресурсами промышленного предприятия: методический аспект. Кострома: Костромской государственный университет им. Н. А. Некрасова, 2007. С. 176.
3. Салимова Т. А. Практические методы оценки возможностей поставщиков. URL: http://www.ehta-rium.ru/metody_ocenki_vozmozhnostej_postavshhikov/
4. Саратовкин Д. Ф. Экономические аспекты эффективности выбора поставщиков торговым предприятием. Москва, 2001. С. 145.
5. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. М.: «Аль-пина Бизнес Букс», 2005. С. 64-66.
6. Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения.: пер. с
Ранжирование поставщиков в зависимости от прибыли и издержек
Наименование поставщиков Издержки компании по поставщикам (% от всех внешних издержек) Прибыль поставщика от компании (% от всей прибыли)
Пс1 27,0 9.2
Пс2 21,4 22,8
Пс3 15,5 47,5
Пс4 9,7 63,0
Пс5 9,2 8,8
англ. СПб: серия «Теория и практика менеджмента». «Питер», 2001. С. 82-83.
References
1. Belyaev M. S. Metody postroeniya rejtingov dlya analiza potrebitelej, distrib'yutorov i postavshchikov [Construction methods for the analysis of ratings of consumers, distributors and suppliers] Sankt-Peterburg: Sankt-Peterburgskij gosudarstvennyj universitet, 2007. S. 125.
2. Orevinin I. N. Ocenka i vybor postavshchika v sisteme upravleniya material'nymi resursami promyshlen-nogo predpriyatiya: metodicheskij aspekt [Evaluation and selection of material supplier in the industrial enterprise management system: methodical aspect] Kostroma: Ko-stromskoj gosudarstvennyj universitet im. N. A. Nekraso-va, 2007. S. 176.
3. Salimova T. A. Prakticheskie metody ocenki
vozmozhnostej postavshchikov [Practical methods for assessing suppliers opportunities] [Elektronnyj resurs]. Rez-him dostupa: URL: http://www.elitarium.ru/meto-dy_ocen-ki_vozmozhnostej_postavshhikov/
4. Saratovkin D. F. Ekonomicheskie aspekty effek-tivnosti vybora postavshchikov torgovym predpriyatiem [Economic aspects of the efficiency of sourcing a trading company]. Moskva, 2001. S. 145.
5. Porter E. Majkl Konkurentnaya strategiya: meto-dika analiza otraslej i konkurentov [Competitive Strategy: Methodology Analyzing Industries and Competitors]. Per. s angl. M.: «Al'pina Biznes Buks», 2005. S. 64-66.
6. Mincberg Genri, Kuinn Dzh., Goshal S. Strategi-cheskij process. Koncepcii. Problemy. Resheniya. [The strategic process. Concept. Problems. Solutions] Per. s angl. SPb: seriya «Teoriya i praktika menedzhment» «Piter^», 2001. S. 82-83.
* * *
ANALYSIS OF THE POSITIONS IN THE COMPANY'S RELATIONSHIPS WITH SUPLIERS IN THE MARKET «BUSINESS TO BUSINESS»
EGOROV VIKTOR GENNADEVICH Voronezh Branch of RUE named after G. V. Plekhanov Voronezh, the Russian Federation, e-mail: egorov.vrn@yandex.ru
In the information science field are offered a large number of tools for the analysis and choice of suppliers. In some cases model are presented for a particular specificity of the industry and type of business. At the same time there is no information about the analysis of the relationship between the company and existing suppliers. Management has a tool of suppliers choice from a position of financial and material expenses, but he does not have a method of positional analysis for building long-term relationships and development strategy. In the following material raises the problem of positional analysis by examining the interactions between suppliers and company-consumers, from the perspective of the consumer companies. The author gives a definition of the term «supplier», as well as his classification. He represents an algorithm of actions on the analysis positions at vendor relationships and the consumer companies. The presented algorithm consists of two stages. The objectives of the first phase are identification, ranking and distribution suppliers in characteristic groups, which depend on their specific activities, and participation in the financial costs of the company-customer. The results of the first stage are a table of distributed by group of suppliers, which is a basic element for further action. In a second step was carried out rankings of suppliers, which depend on the value of the company for the consumer. Also the author analyzed the subjects' position in negotiations and long-term cooperation. From the basics factors taken economic factors, showing bigger or less dependence the supplier from consumer companies are taken for a basis of. Using this tool provides an assessment of the distribution of power between the subjects. The value of the received information expressed in improving quality of management in relation to suppliers, as well as for the future use in the development of strategies for other economic agents.
Key words: analysis suppliers, types of suppliers, strategic planning, analysis of positions, the relationship of economic subjects
