CC BY
205
Стратегический аспект планирования...
Потеря вкладчиков - потеря заемщиков. РОСБАНК входит в холдинг «Интеррос», у банка не возникает проблем с привлечением ресурсов, поэтому проценты по вкладам в объединенном банке стали ниже, чем они были в ОВК. Не учтен момент, что, забирая вклады, люди прекращают все отношения с банком, закрывают зарплатные счета целые организации, это значит, что вместе с ними уходят овердрафты, следовательно, одна из целей, которую преследовал РОСБАНК - стать неоспоримым лидером потребительского кредитования - достигается не такими быстрыми темпами.
Смена организационной структуры нового банка. При изменении организационной структуры следует учитывать, что большая самостоятельность филиалов и дополнительных офисов поможет банку стать лидером во всех регионах. На деле получилось, что филиалы стали зависимы от вновь созданных звеньев - центральных территориальных управлений.
Потеря клиентов - юридических лиц. Утечка клиентов произошла главным образом потому, что в момент перевода расчетных счетов юридических лиц не была завершена подготовительная стадия - запуск информационно-технологической платформы, замена банковской информационной системы. В течение нескольких месяцев не функционировали услуги удаленного доступа к счетам, платежи шли с задержкой. Менеджерам приходилось несколько раз подписывать договоры, соглашения о сотрудничестве с одним и тем же клиентом. Происходило это потому, что договоры не были согласованны с территориальными управлениями. В результате, все тактические заминки влияли отрицательно на деятельность банка и на достижение стратегической цели.
Функционирование поглощенного банка как самостоятельного юридического лица. На определенный период филиалы поглощенного банка решено было оставить для возвращения просроченной задолженности по выданным кредитам. Также в оставленных фиалах осуществлялась выдача кредитов по отдельным программам кредитования. Кассовые модули разделились на кассы ОВК (в которых могут обслужиться клиенты ОВК, не переведенные в РОСБАНК) и кассы РОСБАНКА (в которых обслуживаются вновь прибывающие и переведенные клиенты). Кассы ОВК решено было оставить только в центральных офисах, что вызвало недовольство клиентов.
В ходе исследования нами были разработаны рекомендации, которые могут быть полезны в целом при объединении банковского бизнеса: 1) при переводе бизнеса нужно инвестировать средства в первую очередь в сам процесс объединения, а не в рекламу этого процесса; 2) перевод должен осуществляться только после согласования новых форм всех необходимых документов; 3) информационно -технологическая база должна быть подготовлена заранее; 4) оставление юридической самостоятельности поглощенному банку даже на время чревато недовольством клиентов и их потерей, на наш взгляд, переводить бизнес нужно не выборочно, а полностью вместе с просроченной задолженностью и другими неприятными моментами; 5) в ходе объединения есть возможность привлечь дополнительные средства путем продажи лицензий поглощенного банка; 6) при объединении необходимо привлекать сторонних экспертов, перевод, осуществленный силами сотрудников, не всегда эффективен, потому что сотрудникам приходится брать на себя работу по переводу дополнительно к уже выполняемой ими работе.
Перечень проблем и пути их решения, предложенные нами в исследовании, не являются исчерпывающими при объединении банков, работа по выявлению и анализу проблем будет продолжена и в дальнейшем, благо, по прогнозам экспертов, к 2010 г. количество коммерческих банков сократится на треть, а значит, слияний и поглощений в ближайшее время будет достаточно.
УДК 330.1
Е.В. Верхозина
Омский государственный университет
АНАЛИЗ ПОРТФЕЛЯ ПРОДУКЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Enterprises which range of product includes several group of goods should elaborate commodity strategy taking into consideration firstly position of their goods among goods of competitors (with which goods scramble for consumers), secondly position of goods among other goods produced by enterprise (with which goods compete for resources). First goal is achieved with classical matrix BCG, second goal is achieved with version of matrix BCG proposed by lecturer of Omsk State University Kriuchkov V.N.
© Е.В. Верхозина, 2005
139
Е.В. Верхозина
Ассортиментная стратегия организации должна разрабатываться с учетом не только ситуации на товарных рынках, но и с учетом состояния внутрифирменного портфеля продукции: чтобы решить судьбу определенного товара, необходимо выяснить его положение среди товаров конкурентов, с которыми он борется за потребителя, и среди другой продукции, выпускаемой предприятием, с которой товар конкурирует за ресурсы. Такую информацию можно получить путем построения двух матриц Бостонской консалтинговой группы (далее - БКГ): классической и вариантом матрицы БКГ, предложенной преподавателем ОмГУ В.Н. Крючковым.
Матрица БКГ позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и по темпам роста продаж. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий, которые используются для стратегического планирования и распределения ресурсов предприятия.
Матрица образована двумя показателями (см. рис. 1):
1) рост рынка (среднегодовой темп прироста объема продаж товара всеми или основными фирмами, работающими на рынке);
2) доля рынка, занимаемая фирмой. Исчисляется как отношение ее объема продажи к объему продажи основного конкурента. Если это отношение больше единицы, то доля фирмы считается высокой, если меньше - низкой.
Среднегодовой А1 темп прироста
(%)
10 % --
Дикие кошки Звезды
Собаки Дойные коровы
1,0
----------------------------►
Отношение доли рынка к доле рынка ведущего конкурента
Рис. 1
Таким образом, каждый товар или ассортиментная группа товаров попадает в один из квадратов.
«Дойные коровы». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие изделия - основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров.
«Звезды». Это товары, занимающие значительную долю на рынке, спрос на которые растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами».
«Дикие кошки» незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение или уйти с рынка.
«Собаки». Это товары с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Считается, что от этих изделий необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» товар чрезвычайно убыточно.
Допустим, что мы классифицировали все товары из портфеля продукции предприятия и выяснили, что, безусловно, эта группа товаров является дойной коровой, вот эти звездочки хорошо бы еще порекламировать и обеспечить дополнительные каналы распределения, а над товарами-дикими кошками требуется провести серьезную работу. Но возможности предприятия ограничены, нельзя охватить все означенные направления одновременно, надо сделать между ними выбор. Тут пригодится анализ внутреннего рынка фирмы, где товары конкурируют не за потребителя, а за ресурсы. Инструментом анализа будет служить адаптированная матрица БКГ (см. рис. 2).
140
Анализ портфеля продукции предприятия
Среднегодовой темп прироста (%)
Темп
инфляции
Дикие кошки Звезды
Собаки Дойные коровы
Уровень
Парето
Доля в объеме продукции
*•
Рис. 2. Адаптированная матрица БКГ
Матрица образована следующими показателями:
1. Доля каждого продукта в общем объеме реализации фирмы. Граница раздела определяется с помощью закона Парето (20:80). Для этого надо просуммировать доли продуктов, проранжированные по убыванию. Граница проводится на значении доли продукта, на котором сумма долей превысит 80 %.
2. В качестве второго параметра В.Н. Крючков использует среднегодовой темп прироста объемов продаж конкретного товара. Границу можно установить на уровне годового темпа инфляции по данному виду продукции.
Таким образом определяем положение всех групп товаров. А затем начинаем строить потоки средств на предприятии. За основной приток средств отвечают дойные коровы, при этом группы товаров, попавшие в этот квадрат, в классической матрице могли быть расположены в квадрате собак! Такая ситуация возможна, если доля рынка конкурента внушительна, но наша доля рынка отстает не на много. Эту собаку ликвидировать никак нельзя.
Рассмотрим звезды классической матрицы: на внутреннем рынке ресурсов они попадают в этот же квадрат, и первоочередной поток средств направлен к ним. При этом распределение средств между звездами зависит от местоположения товара в адаптированной матрице БКГ: чем дальше товар от начала координат, тем больше средств достанется восходящей звездочке.
Часть средств достается кошкам, причем большую часть отвлекают на себя кошки, которые во внутренней матрице были ближе всего к звездам. А те товары-кошки, доля которых в объеме реализации фирмы мала, могут даже поделиться ресурсами с собаками или быть вообще не профинансированы в пользу собак, существование которых необходимо для поддержания имиджа фирмы.
Таким образом, не все собаки классической матрицы ликвидируются, не все звезды получают финансирование, на которое могли бы рассчитывать на основе анализа только классической матрицы, а некоторые кошки вообще остаются без финансирования после построения адаптированной матрицы БКГ.
УДК 65.011+005.62
Ю.В. Гильденбранд
Омский государственный университет
МЕНЕДЖМЕНТ И ФИЛОСОФИЯ ПОСТОЯННЫХ УЛУЧШЕНИЙ
НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ
The Russian enterprises for successful development and increase of competitiveness need constantly to improve quality of the activity. In article the approaches of the Japanese firms to improvement are considered. The special attention is given to inproduction of philosophy kaizen on a workplace - in gemba. The positive experience of application of philosophy of constant improvement in domestic-owned firms is given.
© Ю.В. Гильденбранд, 2005
141
