CC BY
563
Анализ моделей управления бизнес-процессами компаний связи
Рассмотрены и исследованы стандарты управления бизнес-процессами телекоммуникационной компании, а так же проанализированы их основные преимущества и недостатки. Совершенствование процессов требует применение современных инструментов, поэтому рынок средств описания и анализа бизнес-процессов переживает бурный рост. Использование процессного подхода позволяет определить требования к информационным системам и проверить насколько сегодняшняя ситуация обеспечивает эффективную информационную поддержку бизнес-процессов. Описание и автоматизация бизнес-процессов компании, не принесет ожидаемых преимуществ от процессного управления, пока не определены эффективные механизмы и средства автоматизации и контроля за бизнес-процессами. Прозрачная и универсальная структура модели операций поставщика услуг связи делает ее удобным и незаменимым средством моделирования внутренних процессов компании, вне зависимости от особенностей ведения бизнеса, оказываемых услуг и применяющихся технологий. В целях оптимизации и проектирования бизнес-процессов телекоммуникационных компаний раскрыты некоторые аспекты совмещения различных методик управления в универсаль-Ключевые слова: ную базисную модель управления бизнес-процессами организации связи. Обосновывается вывод о том,
Процессный подход, бизнес-процесс, что бизнес-процессы являются движущей силой успеха компании, поэтому выполнение процессов должно базисная модель управления, проходить в информационных системах и контролироваться, а любые отклонения должны быть скорректи-
карта бизнес-процессов еТОМ, рованы своевременно с помощью встречных мер. Исследуются и анализируются различные практики и
автоматизированные системыы концепции совершенствования и автоматизации бизнес-процессов, на стыке которых предлагается исполь-
управления. зование базисной модели управления бизнес-процессами организации связи.
Салютина Т.Ю.,
д.э.н., профессор кафедры экономики связи МТУСИ Ромашин А.А.,
Аспирант кафедры экономики связи МТУСИ
Телекоммуникационная отрасль постоянно находится в непрерывном развитии, однако, сегодняшние изменения принимают все более и более масштабный характер. Различия между передачей данных и традиционными видами связи стираются, появляются новые услуги связи, поддерживаемые современными телекоммуникационными и информационными технологиями. В телекоммуникационной отрасли происходят так же и глобальные изменения, вызванные дальнейшей демонополизацией отрасли связи и обострением конкуренции между участниками рынка.
Анализ услуг связи свидетельствует о том, что необходимо производить модернизацию системы управления компаний связи, находить новые инструменты и модели менеджмента. Темпы перемен телекоммуникационного рынка настолько велики, что необходимо обеспечивать высокую адаптивность существующих бизнес-процессов и их постоянное совершенствование и модернизацию, и поэтому телекоммуникационные компании должны задуматься над тем, как они сегодня управляют своими бизнес- процессами и заняться их кардинальной перестройкой. [1 ]
Идея совмещения управления бизнес-процессами телекоммуникационной компании и управления сетями связи получила свое развитие в системах поддержки бизнеса и операционной деятельности OSS/BSS (Operations Support System / Business Support System). Основой для их создания стал процессный подход, позволяющий проследить и оценить работу всех подразделений компании на всех уровнях — от ресурсов до конечного продукта, что дает компании возможность комплексно управлять своей деятельностью.
Основные требования к OSS/BSS как к глобальным системам управления достаточно жесткие — интеграция процессного подхода и независимость от типа внедряемых автоматизированных систем управления. Оба этих условия значительно усложняют и разработку, и внедрение таких систем. [2] Первые проекты по внедрению
OSS/BSS показали, что сдерживающим фактором развития систем управления является отсутствие единого стандарта, определяющего бизнес-процессы компании связи, форматы представления используемых в системе управления данных, интерфейсы взаимодействия со средой, в которую интегрируется решение.
Наиболее активно вопросами стандартизации OSS/BSS занимается международная некоммерческая организация TM Forum. В 2000 г. все инициативы TM Forum в этой области объединились в рамках проекта NGOSS. NGOSS — это методологии анализа и проектирования построения информационных систем OSS/BSS.
Основными целями NGOSS являются:
1. Разработка единого подхода к построению OSS/BSS систем.
2. Обеспечение операторов связи инструментом автоматизации, который поможет:
— внедрить подходы Business Process Framework (еТОМ) по классификации и оптимизации бизнес процессов;
— быстро изменять бизнес-процессы, процедуры, регламенты, схемы данных без коренной переделки системы;
— снизить расхода на разработку информационных систем;
— снизить затраты на интеграцию информационных систем;
— снизить расходы на поддержку информационных систем;
— использовать при построении информационных систем компоненты сторонних производителей.
Перед специалистами TM форума стояла непростая задача придумать универсальный способ разработки систем OSS/BSS, с помощью которого можно было бы достичь следующих целей:
— увеличить скорость разработки новых услуг и вывод их на рынок;
— оптимизировать внутреннюю деятельность организаций связи и помочь в продвижении на пути к становлению экономными компаниями, т.е. компаниями, максимально сократившими свои внутренние издержки на ведение бизнеса;
— обеспечить введение сквозных бизнес-процессов в системы поддержки эксплуатации сетей связи;
— облегчить интеграцию продуктов разных производителей.
Подход к разработке систем OSS OSS/BSS нового поколения
назвали NGOSS (New Generation Operations Systems and Software). В него включили две основных составляющие:
— методология и жизненный цикл разработки;
— инструменты разработки.
Методология и жизненный цикл NGOSS определяют круг лиц, заинтересованных в построении систем поддержки эксплуатации, их цели, процессы, в которых они участвуют, фазы разработки, информацию, которая используется в каждой из фаз, информацию, которая получается на выходе фаз и прочее. Другими словами, методология и жизненный цикл NGOSS определяет порядок действий каждой стороны для того, чтобы построить систему класса OSS/BSS с такими качествами, которые устроили бы всех. [3] Рассмотрим главный из инструментов концепции подробнее, чтобы можно было понять, как происходит управление бизнес-процессами в телекоммуникационной компании.
Одним из основных компонентов разработанных TM форумом является модель операций поставщика услуг связи eTOM (enhanced Telecom Operations Map). В ней сформулированы общая для всех операторов терминология и подходы к описанию внутренних процессов.
Что касается построения открытой модели бизнес-процессов, то карта eTOM может быть использована в качестве инструмента анализа как существующих в компании бизнес-процессов, так и для разработки новых Она позволяет выявить процессы, выполняющие одни и те же функции и устранить существующее дублирование, обнаружить недостающие или избыточные шаги бизнес-процессов, ускорить разработку новых процессов. Прозрачная и универсальная структура карты eTOM делает ее удобным и незаменимым средством моделирования внутренних процессов компании, вне зависимости от особенностей ведения бизнеса, оказываемых услуг и применяемых технологий. Процессы, описанные в карте eTOM, служат "основой" для построения бизнес-процессов, существующих или планируемых к внедрению в компании.
Как сформулировать требования к системам OSS/BSS, способным обеспечить поддержку и управление ключевыми бизнес-процессами? Использование карты eTOM может помочь найти ответ на оба этих вопроса. Ограничения в использовании eTOM проявляются при анализе процессов взаимодействия предприятия с внешней средой — карта не поддерживает описание процессов, протекаю-ших одновременно в нескольких компаниях. Карта eTOM помогает и в формулировке требований к системам класса OSS/BSS, предоставляя классификацию функций и единую терминологию как для заказчиков таких систем, так и для разработчиков. Основная задача системы класса OSS/BSS — автоматизация бизнес- процессов компании. Важно отметить, что каждый модуль системы OSS/BSS ориентируется на автоматизацию ограниченного набора бизнес-процессов, объединенных конкретной функциональностью. Для того чтобы избежать путаницы в понимании функций этих модулей, необходимо четко сформулировать требования к их возможностям и определить бизнес-процессы, относящиеся к каждому модулю [4]. Карта eTOM предлагает распределение всех бизнес-процессов компании, разграничивая, таким образом, области, за автоматизацию которых будет отвечать тот или иной компонент OSS/BSS.
Изначально при разработке карты eTOM, как и при разработке остальных инструментов, определенных в рамках концепции NGOSS, было заложено условие, что данный инструмент должен удовлетворять потребностям максимального числа участников рынка телекоммуникаций и не должен зависеть от особенностей организации предприятия, используемых технологий и предоставляемых услуг. Именно поэтому карта обладает достаточно высоким уровнем абстракции, но, в то же время, нет никаких ограничений на использование карты и любой может сам "дорисовать" свои бизнес-процессы до требуемого уровня детализации. Чтобы удовлетворить
данным условиям, в eTOM предусмотрены уровни декомпозиции, каждый из которых в полной мере описывает деятельность предприятия, чтобы всегда можно было выбрать требуемый для выполнения конкретной задачи уровень детализации, не затрагивая при этом излишние функции, заложенные в инструмент. [4] Всего было определенно четыре уровня декомпозиции с нулевого по третий, причем по мере увеличения индекса растет и уровень детализации рассматриваемых бизнес-процессов телекоммуникационной компании. Количество уровней четырьмя не ограничивается и может быть дополнено по желанию заинтересованного в этом лица.
Выполняя проекты описания и модернизации бизнес-процессов многие участники телекоммуникационной отрасли столкнулись с невозможностью использования eTOM в качестве модели бизнес-процессов. Руководствуясь моделью eTOM, нельзя составить целостное описание бизнес-процессов предприятия, а значит, провести их усовершенствование. Кроме того, функциональные области модели eTOM непривычны для сотрудников бизнес-подразделений операторских компаний.
Ключевой момент при определении бизнес-процесса — цепочка операций. Следовательно, структура eTOM не может совпадать со структурой бизнес-процессов. Для работ по внедрению процессного управления нужна именно модель бизнес-процессов, а eTOM служит лишь "поставщиком" отдельных операций для нее. При решении задач, связанных с управлением бизнес-процессами телекоммуникационной компании, модель eTOM имеет скорее вспомогательный характер, поскольку изначально разрабатывалась для внедрения ИТ.
С точки зрения совершенствования процессного управления модель eTOM может играть роль эталона, служащего для проверки полноты бизнес-процессов. Описав определенный процесс, следует проанализировать составляющие его операции на предмет их присутствия в eTOM, а также выявить те операции, которые описаны в eTOM, но не внедрены на практике. Использование других элементов NGOSS (TAM, SID, KPI) для решения таких задач, как внедрение системы сбалансированных показателей (BSC), управление ИТ-архитектурой и описание данных, доказало свою жизнеспособность на практике. [1] Всегда нужно учитывать, что компоненты NGOSS дают лишь основу, которую нужно серьезно адаптировать к конкретным условиям бизнеса.
Теоретически бизнес-процессов и информации, получаемых eTOM, вполне достаточно для описания деятельности организации связи. Но в реальности телекоммуникационные компании располагают вполне конкретными системами, и одного понимания назначения блоков в карте eTOM им явно не достаточно — ведь совершенно непонятно как увязать системы и бизнес-процессы воедино — некоторые системы участвуют в нескольких процессах одновременно. Таким образом, компаниям связи потребовался способ соотнести все те системы, которые уже задействованы в их инфраструктуре, с картой бизнес-процессов — eTOM. Именно из-за этой потребности появилась карта TAM. [5] Она представляет реальные приложения и системы внутри инфраструктуры телекоммуникационной компании и помогает более рационально подойти к вопросу их внедрения.
Так какие же плюсы привносит вместе с собой TAM? Во-первых, появляется некий стандарт на название приложений. Во-вторых, для данных приложений формируются стандартизированные требования — четко оговаривается не только название приложения, но и некий набор функций, который оно должно реализовывать. И в-третьих, такая модульная структура построения инфраструктуры помогает более четко определить цели при внедрении систем класса OSS, заранее сформулировать где, между какими приложениями должны быть налажены интерфейсы и определить какие процессы эксплуатации явно "обделены" автоматизацией [5].
Появление новых стандартов и технологий в отрасли телекоммуникаций напоминает процесс естественного отбора — развиваются только самые успешные проекты, поддерживаемые наибольшим числом участников рынка. В этом смысле стандарты eTOM, ITIL и RosettaNet доказали свою эффективность и сегодня широко используются в телекоммуникациях. Выбор стандарта для внедрения зависит, прежде всего, от задач, которые решает компания. Однако не всегда телекоммуникационная компания может ограничиться только одним из стандартов eTOM, ITIL и RosettaNet — ее деятельность настолько сложна, что может потребоваться параллельное или совместное использование концепций, предлагаемых тем или иным стандартом [4]. Подход к организации совместного использования стандартов может быть различным. Оптимальный метод совмещения позволит достичь синергетического эффекта, в то время как неудачный опыт интеграции стандартов и технологий может существенно снизить производительность компании.
При выборе наиболее эффективного метода необходимо ответить на следующие вопросы:
• Какие задачи должны быть решены при помощи интегрируемых стандартов?
• За какие аспекты деятельности будет отвечать тот или иной стандарт?
• В чем различия между стандартами?
• Что может стать основой для интеграции стандартов?
Осознавая важность вопросов совместного использования и
для собственного развития стандартов, организации, отвечающие за их разработку, предлагают различные методики совмещения, учитывающие особенности концепций. Другим примером является совместное использование eTOM и ITIL для оптимизации процессов функционирования IT-служб. Библиотека ITIL была разработана на несколько лет раньше, чем карта eTOM, и к моменту внедрения eTOM, широко использовалась для управления ИТ-инфраструкту-рой предприятий разных отраслей. Начальные предпосылки к созданию eTOM и ITIL были различны, что определило и основную разницу между ними. Если TM Forum исходил из необходимости разработки концепции управления клиентоориентированной компанией, нацеленной на предоставление услуг пользователям и отвечающей требованиям бизнес-среды, то библиотека ITIL была разработана с целью повышения эффективности использования и управления ИТ-инфраструктурой предприятия, вне зависимости от специфики ее работы на рынке. Таким образом, карта eTOM больше ориентирована на обеспечение успеха бизнеса в целом, а библиотека ITIL
— на оптимальную организацию технической составляющей компании. Поэтому основная идея интеграции eTOM и ITIL — создание среды, в которой требования к ИТ-инфраструктуре прозрачно транслируются в требования бизнес-среды и наоборот, что позволяет компании выработать единую стратегию развития.
Определяя подход, позволяющий скомбинировать eTOM и ITIL, необходимо отметить, что ITIL предлагает вариант оптимальной организации различных процессов управления ИТ-инфраструктурой. Вопросы взаимодействия этих процессов с остальными процессами предприятия, а также определение их места в деятельности компании в целом в библиотеке ITIL оставлены на усмотрение компании. Карта eTOM, напротив, основное внимание уделяет вопросам взаимодействия процессов при оказании услуг конечным пользователям, а также определения и использования отдельных блоков процессов.
Основными с точки зрения деятельности компании на рынке являются два взаимодействия — с клиентами и поставщиками. Причем в первом случае клиентами компании могут быть как конечные пользователи ее услуг, так и другие компании, выбравшие ее в качестве поставщика.
Карта eTOM предлагает способ автоматизации такого взаимодействия путем использования бизнес-процессов двух группировок
— "Управление отношениями с клиентом" и " Управление отношениями с поставщиками/партнерами". Следует отметить, что такой подход к автоматизации взаимодействия накладывает одно существенное ограничение — в обеих компаниях бизнес-процессы должны быть организованы в соответствии с eTOM.
Карта eTOM изначально не предусматривает возможности моделирования бизнес-процессов, протекающих одновременно в нескольких взаимодействующих компаниях. Для организации сквозных процессов между несколькими партнерами необходимо средство, позволяющее связать внешние процессы взаимодействия с внутренними процессами компании. В качестве такого средства можно использовать концепцию RosettaNet [4]. В этом случае внутренние процессы компании строятся на основе карты eTOM, а внешние — на основе процессов RosettaNet. Развитием методов совместного использования eTOM и RosettaNet стала карта открыггых межкорпора-тивных бизнес-взаимодействий ePBOM (eTOM Public B2B Business Operations Map). Карта ePBOM разработана путем комбинации карты eTOM и концепции RosettaNet.
Таким образом, становится очевидно, что сегодня на телекоммуникационном рынке не существует единого стандарта, удовлетворяющего потребностям всех копаний связи, а так же регламентирующего и регулирующего управление как бизнес-процессами так и операционной деятельностью копании.
Для обеспечения наибольшей эффективности деятельности организаций связи появляется необходимость создания и внедрения универсальной базовой модели управления бизнес-процессами. Данная модель должна дать общее представление о типичных бизнес-процессах, структуре управления и возможность стандартизации ее элементов. На основе раскрытия взаимосвязи предметных областей моделирования деятельности телекоммуникационной компании, уровней моделирования и типов моделей, используемых для описания процессов с учетом международных подходов мы приходим к выводу, что универсальная базовая модель управления бизнес-процессами организации связи формируется в виде укрупненной схемы и модели управления производством и реализацией услуг связи и организации информационных потоков при реализации основных бизнес-процессов [6].
Учитывая предыдущую практику, а так же особенности развития концепций необходимо взять за основу будущей модели управления их взаимодополняющее совмещение. В целях оптимизации управления процессами деятельности организации связи необходимо построить комбинированную модель, учитывающую богатый опыт использования предыдущих моделей и методик.
Совместное использование модели eTOM (обеспечение успеха бизнеса компании связи в целом посредством построения процессов-потоков), библиотеки ITIL (оптимальная организация технической составляющей компании и управление ИТ-инфраст-руктурой и услугами), а также концепция RosettaNet (организация сквозных процессов между несколькими партнерами с целью построения открытых межкорпоративных бизнес-взаимодействий) способно создать необходимый базис для проектирования универсальной модели управления бизнес-процессами организации связи.
Предложенная универсальная базовая модель управления бизнес-процессами организации связи любого типа дает возможность типизации объекта управления — компании связи. Модель включает четыре основных блока: управления бизнесом, управления услугами, управления инфраструктурой и блока производственно-коммуникационной инфраструктуры.
Таким образом, большинство компаний на сегодняшний день самостоятельно, а также силами консультантов и системных интеграторов совершенствуют свои бизнес-процессы, внедряя процессы, основанные на лучших практиках, однако нужно понимать, что вместе с этим идет общая типизация процессов предприятий и все больше и больше типовых процессов используются в разных компаниях.
Совершенствование процессов требует применение современных инструментов, поэтому рынок средств описания и анализа бизнес-процессов переживает бурный рост. Средства автоматизации процессов все меньше и меньше требуют программирования при их внедрении, что позволяет проводить проекты автоматизации процессов с большой скоростью и небольшими ресурсами. При этом все чаще и чаще возникает задача анализа процессов и качества их автоматизации, что требует наведения порядка в информационных системах и механизмах их взаимодействия. Использование процессного подхода позволяет определить требования к информационным системам и проверить насколько сегодняшняя ситуация обеспечивает эффективную информационную поддержку бизнес-процессов.
Однако, описание и автоматизация бизнес-процессов компании, не принесет ожидаемых преимуществ от процессного управления, пока не определены эффективные механизмы и средства автоматизации и контроля за бизнес-процессами. Из этого следует принцип — бизнес-процессы, которые не могут быть измерены, не могут быть улучшены [1]. Уже не вызывает сомнения, что бизнес-процессы являются движущей силой успеха компании, поэтому выполнение процессов должно проходить в информационных системах и контролироваться, а любые отклонения должны быть скорректированы своевременно с помощью встречных мер.
Основной эффект от перехода на комплексные системы класса OSS заключается в существенном сокращении времени, затрачиваемого на рутинные операции, благодаря введению автоматизированных процессов управления.
Подводя итог, можно сказать, что сегодня телекоммуникационная отрасль вплотную подошла к созданию универсальной базовой модели управления бизнес-процессами организации связи. Проектирование и реализация данной модели невозможно без учета опыта использования предыдущих концепций и методик на рынке телекоммуникаций. Именно на стыке предыдущих практик, полностью исследовав и проанализировав преимущества и недостатки внедряемых на сегодняшний день моделей управления бизнес-процессов, организации связи могут встать на путь постоянного совершенствования и автоматизации процессов, используя в качестве основы управления предложенную нами модель.
Литература
1. Капталов А.К. Управление бизнес-процессами в телекоммуникационной компании журнал "Управление бизнес-процессами в телекоммуникациях" №1, 2007. — С. 35-39.
2. Самуйлов К.Е, Серебренникова Н.В., Чукарин А.В., Яркина Н.В. Системы следующего поколения для поддержки операционной деятельности инфокоммуникационной компании // Уч. пособие. Москва, ИПК РУДН, 2008.
3. А Атцик, А. Гольдштейн. Сквозная автоматизация бизнес-процессов оператора связи / Журнал "Connect!". — №1, 2008.
4. Самуйлов 1СЕ, Серебренникова Н.В., Чукарин А.В., Яркина Н.В. Основы управления инфокоммуникационными компаниями // Уч. пособие. — М.: ИПК РУДН, 2008.
5. Дымарский Я.С, Крутякова Н.П, Яновский Г.Г. Управление сетями связи: принципы, протоколы, прикладные задачи // Мобильные коммуникации, 2003.
6. Салютина Т.Ю. Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук "Методология формирования и реализации аппарата анализа и планирования рыночного потенциала организаций связи". —
М., 2010.
