CC BY
519Анализ мирового опыта управления проектной деятельностью в органах исполнительной власти
Соколов Иван Константинович
аспирант, Костромской государственный университет, экономика и управление народным хозяйством, iwan.29061993@yandex.ru
Боженко Светлана Викторовна
к.э.н., доцент, заведующая кафедрой экономики и управления Костромского государственного университета, bozhenkosv@bk.ru
В статье рассматривается зарождение проектной деятельности в органах исполнительной власти США, её эволюция, а также распространение метода проектного управления в других странах. Проведен анализ управления проектной деятельностью на примере стран Европейского союза, США, Китая и Японии. Особое внимание уделено стандартизации проектной деятельности в разных странах. Выявлена специфика осуществления проектной деятельности в рамках западной и восточной модели проектного менеджмента, описаны их отличительные особенности. Приведены примеры участия органов государственной власти в реализации государственных проектов, описаны особенности использования ресурсной базы. Оценен уровень вовлечённости органов исполнительной власти в процессы управления государственными проектами, учтены коммуникационные аспекты в проектном управлении. В данной статье обобщен мировой опыт, и он показывает, что проектная деятельность в органах власти разных стран приживается со своими особенностями, но сам принцип проектной деятельности остается эффективным механизмом для решения важных государственных задач. Статья будет полезна исследователям и отечественного опыта внедрения проектного управления в органах исполнительной власти. Используя лучшие зарубежные практики на сегодняшний день, происходит развитие и становление отечественного проектного управления в органах исполнительной власти.
Ключевые слова: Проектное управление, проект, государственные проекты, стандарт осуществления проектной деятельности, органы исполнительной власти, мировой опыт.
Глобальное соперничество мировых держав на политической арене получает все большее развитие. Так, для достижения лидирующих позиций в XXI веке не достаточно иметь мощный военный потенциал и крепкую финансово-промышленную базу. Основой конкуренции становится авторитет страны в сфере эффективного достижения собственного социально-экономического развития, в том числе за счет реализации крупных государственных проектов.
В современных реалиях проектная деятельность в государственном управлении позволяет обеспечить достижение необходимых результатов в более короткие сроки, при этом обеспечив рациональное использование имеющихся материальных и административных ресурсов. Обоснованность принятия управленческих решений, а также жесткий контроль на всех стадиях реализации проекта, в том числе и путем публичной отчетности, позволяет снизить коррупционный фактор государственной политики, обеспечить эффективный коммуникационный процесс между властью и бизнесом.
Основные принципы современного проектного управления впервые просматриваются в политике США в 30-50-е годы ХХ века, когда основой военной деятельности Штатов становится комплектная система взаимосвязанных мероприятий, направленных на получение эффективных результатов в условиях ограничений по времени и ресурсам. В процессе участия США во Второй Мировой войне остро встал вопрос достижения политического успеха при резком сокращении кадровых ресурсов. Требовалось изменение существующих организационных структур, налаживание новых коммуникационных процессов в рамках военного времени.
Впервые на базе военно-воздушных сил и военно-морского флота США была внедрена матричная организационная структура, которая позволяла вести эффективное руководство сложными государственными проектами в условиях защиты собственного суверенитета, а также налаживания мира в послевоенном глобализа-ционном пространстве. Так же была сформирована система управления проектами, включающая в себя четкое формулирование целевых показателей проекта, планирование комплекса мероприятий на каждой стадии реализации проекта, определение подрядчиков и поставщиков, а также ответственных лиц за реализацию как всего проекта, так и отдельных его частей.
Успех внедрения нового метода управления - управления проектами к концу 50-х годов прошлого столетия получил дальнейшее развитие в вопросах социально-экономической внутренней политики американского государства. Методы «сетевого планирования» и «критического пути» прошли успешную апробацию в сфере тяжелого машиностроения, промышленности, строительства.
Проектное управление становится настолько популярным и эффективным, что в 1969 году в США создается Институт управления проектами (PMI), целью которого становится совершенствование системы управления проектами посредством внедрения стандартов и
X X
о
го А с.
X
го m
о
2 О M
о
о es о es
<0
о ш m
X
<
m О X X
сертификатов в финансово-экономическую деятельность предприятий страны, а также использования ресурсов, инструментов, научных исследований, публикаций для повышения квалификации проектных менеджеров. С развитием сетевых возможностей и телекоммуникационных технологий деятельность PMI распространилась по всему миру [1].
Главным теоретическим трудом PMI становится A Guide to the Project Management Body of Knowledge (2004 г.) - руководство к своду знаний по управлению проектами, которое является американским стандартом осуществления проектной деятельности [2]. Данный документ включает в себя описание пяти групп процессов, среди которых инициирование, планирование, исполнение, мониторинг и управление проектной деятельностью, а также группа завершающих процессов по закрытию проекта. В состав основных рекомендаций входят методики по определению содержания и состава проектных операций, подбору группы исполнителей и ресурсов, обеспечению взаимосвязей и коммуникаций, оценке рисков.
На протяжении последнего столетия США стремятся к мировому лидерству во всех сферах социально-экономического развития. Но все же основным приоритетом государственной политики остается защита собственной безопасности и суверенитета. Поэтому основными направлениями проектной деятельности органов власти является оборонный комплекс, промышленность, кибер-пространство, а также медицина и образование. Подготовка кадров высоко класса, а также повышение научно-теоретических знаний всего населения страны, при условии поддержания его уровня здоровья, способно обеспечить государству стабильное конкурентное развитие.
В последнее время самым показательным примером осуществления американской проектной деятельности стал национальный проект по обеспечению безопасности киберпространства. Данный проект (включает в себя комплекс проектов) был разработан в рамках Стратегии национальной кибербезопасности Соединенных Штатов Америки. Основанными целями реализации проектов стали предотвращение «хакерских» атак на информационные блоки государственного аппарата и жизненно-важные объекты инфраструктуры, создание мощной системы государственного противостояния кибератакам, минимизация материального ущерба от населенного ки-бервоздействия и сокращение времени на полное восстановление функционирования хозяйственных систем [3].
Персональная ответственность за реализацию проектов была возложена на Помощника Секретаря Департамента Государственной Безопасности США, а главным исполнителем программных мероприятий стало Министерство Обороны США. Среди основных участников проектной деятельности по данному направлению среди правительственных структур можно выделить: Агентство Национальной Безопасности США (NSA), Агентство Информационных Систем Министерства Обороны США (DlSA), Национальный Институт Стандартов и Технологий США (NIST), Департамент Государственной Безопасности (DHS), Национальная Лаборатория Идахо (INL), Национальная Лаборатория Сандия (SNL), Северо-западная Тихоокеанская Национальная Лаборатория (PNNL). Программное обеспечение и технологии для защиты данных предоставили Центр Безопасности Интернет (CIS), Microsoft и Dell [4].
Реализация проектов обеспечило достижение следующих целевых показателей:
1) Правительственные информационные системы были защищены усовершенствованным продуктом Microsoft, который также позволил сократить время установки программных коррекций с 57 дней до 72 часов, что привело к оптимизации it-персонала.
2) Внедрена киберсистема «Эйнштейн», позволяющая отслеживать проникновение несанкционированного программного обеспечения или пользователей в телекоммуникационные системы, отвечающие за обеспечение инфраструктурных процессов в стране.
3) Усовершенствовано законодательство страны в сфере киберпреступности.
За время реализации проектов были выстроены эффективные взаимосвязи между государственными и местными органами власти, а также бизнес-сообществом и институтами развития в рамках механизмов государственно-частного партнерства. За счет бюджетного софинансирования крупные копании-производители ки-берпродуктов смогли обеспечить разработку и внедрение своих инновационных продуктов, а государственный сектор получил гарантии безопасности стратегически-важных телекоммуникаций, в том числе в таких гражданских сферах как электроэнергетика, транспортное обслуживание, медицина (защита персональных данных).
Отличительной чертой американской модели проектного управления является большой объем бюджетного финансирования проектов, их стратегическая направленность на защиту суверенитета страны, а также сложная организационная структура исполнителей. В частности, в рассматриваемом случае, последнее как раз является большим недостатком американской модели, поскольку длительность процедур согласований и большое количество звеньев в управленческой цепи не позволили до конца обеспечить внедрение всех систем киберзащиты [5].
С конца 70-х годов ХХ века проектное управление внедряется и в Европе. Проектным офисом становится Международная Ассоциация управления проектами (INTERNET; IPMA), которая обеспечивает методологическую основу проектной деятельности, концентрирует на своей базе ведущие научные и практические разработки в этой сфере, обеспечивает обмен опытом и идеями в рамках международных коммуникаций. Ассоциация также занимается исследование возникающих рисков, проблем и препятствий на пути реализации государственных и бизнес-проектов [6].
Проектная деятельность в Европе имеет широкую поддержку институтов развития. Так программы, направленные на софинансирование в сфере управления проектами имеют Европейский Парламент и Европейская Комиссия (ЕС); Европейский Банк Реконструкции и Развития (BERD/EBERD); Европейский Инвестиционный Банк (EIB/BEI); Всемирный Банк Экономического Развития (WB).
В странах Европейского союза создана собственная структура проектного управления. Так, например, во Франции при Правительстве республики создан Департамент по государственной модернизации, в деятельность которого входит правовое обеспечение проектной деятельности страны, а также внедрение передового мирового опыта в данной сфере в систему государственного управления социально-экономической жизнью французского государства [7].
В Великобритании действует одобренная Правительством система проектного менеджмента PRojects IN Controlled Environments 2 или сокращенно PRINCE2 в качестве стандарта управления проектами в социальной сфере. Технология осуществления данного подхода базируется на системе «777», включающей в себя 7 принципов, 7 процессов и 7 тем [8]. К семи принципам относят:
1 - проект может быть направлен на реализацию только после всесторонней оценки его целесообразности;
2 - обязательный учет и анализ мирового опыта проектной деятельности и собственного, полученного в результате реализации предыдущих проектов;
3 - структурирование управленческой цепи проекта, распределение персональных ролей и обязанностей;
4 - управление проектами осуществляется по стадиям;
5 - управление по «исключениям» - данный принцип подразумевает, что реализация проекта осуществляется компетентными менеджерами, однако в точках ключевых моментов принятия решений привлекаются ответственные сотрудники государственного аппарата.
6 - акцент проектного метода делается на достижение конечных продуктов;
7 - адаптация всех теоретических знаний по конкретный проект с учетом национальных особенностей.
Среди семи процессов английской проектной модели выделяют: начало проекта, его инициация, управление проектом, контроль ключевых точек реализации, управление производством конечного продукта, управление границами стадий (точки принятия принципиальных решений) и закрытие проекта.
Под семью темами подразумеваются «ядерные» аспекты проекта, к которым относятся: экономическое обоснование, организация всей проектной деятельности, качество принимаемых решений, планирование с указанием промежуточных сроков реализации, оценка возможных рисков, текущие изменения и прогресс, который отвечает на вопрос: куда «мы» движемся, и стоит ли идти дальше.
Проектный комитет Великобритании включает в себя три уровня: 1 - руководство проекта, 2 - менеджер проекта, 3 - собственно команда проекта, которая должна обеспечить получение конечного продукта.
Проектное управление в Швеции отличается большой долей сегмента планирования. Этому этапу отводится ключевая роль, поскольку от эффективной проработки вопроса до начала реализации зависит успех всего проекта. Шведское правительство поддерживает «культуру дискуссий», где часто за неформальной обстановкой идет обсуждение всех возможных рисков и препятствий, поиск ресурсной и управленческой составляющей. Решение принимается совместно после продолжительного обсуждения. Также любой этап реализации проекта выносится на общественное обсуждение при полном доступе к необходимой для оценки информации. Органами власти налажены каналы обратной связи, где каждое предложение или критика подлежит коллективному обсуждению проектной командой [9].
Европейские страны не только используют мировой опыт проектной деятельности и общепринятую систему стандартизации в этой сфере, но и разрабатывают свои стандарты, учитывающие национальный управленческий и исполнительский менталитет. Так, например, Греция, проанализировав ошибки реализации национальных проектов, приняла решение о создании собственного стандарта проектной деятельности «ELOT-
1429». Министерство экономики и финансов Республики объединило в данный норматив руководство по применению в общественных проектах специализированного назначения и проектов, связанных с закупками, а также требования к оценке проектных менеджеров [10].
В отличие от США, проектное управление в Европе в большей степени направлено на реализацию государственных проектов в инфраструктурной сфере. Наиболее популярна отрасль строительства. Так, успешным признан проект Великобритании по строительству городской железной дороги в Лондоне (проект Crossrail). Среди проблемных проектов можно отметить строительство аэропорта Бранденбург в Берлине, терминал 5 аэропорта Хитроу и стадион Уэмбли в Лондоне [11]. Ошибки управления связаны, прежде всего, с недостаточно отлаженной системой контроля на разных стадиях реализации проектов.
Если рассматривать азиатский вектор развития проектного управления, то наиболее эффективно это направление используется в Японии и Китае. Особенностью японской модели управления проектами является сочетание западной прагматичности и тонкостей восточной идеологии, культуры и традиций. Так разработанный японцами методологический подход Program and Project Management for Enterprise Innovation (P2M) является стандартом управления инновационными проектами, который поддерживает и развивает Японская ассоциация PMAJ[12]. Данная система управления широко применяется не только в бизнесе, но и в реализации государственных проектов в стране.
Идеологически проектное управление в Японии осуществляется под лозунгом «реализовать сложное»[13]. Процесс разработки проекта, в отличие от западной модели, начинается не постановки целей и задач, а с определения миссии проекта, т.е. конечного положительного результата для заказчика (компании или госструктуры), который может быть достигнут по результатам реализации проекта.
Управленческое звено проекта должно обладать не только необходимой квалификацией, но иметь единство командного духа, единое ментальное пространство («Ба»), в котором сотрудники создают сплоченную команду с общей системой ценностей и целей[14]. Концептуально успех проекта, по мнению японцев, зависит не от профессионализма проектной команды, а от ее общей мудрости.
Государственные проекты Японии связаны, прежде всего, с развитие сферы высоких технологий. Среди приоритетных направлений выделяют развитие медицины, космической отрасли, телекоммуникационных технологий.
Опережающими темпами идет развитие проектного управления в Китае. Так, в 2004 году был опубликован китайский Свод знаний по управлению проектами (C-PMBOK)[15]. В документе определен приоритет стадии разработки жизненного цикла проекта над другими стадиями, поскольку именно жизнеспособность проекта в текущем периоде его реализации, по мнению китайцев, определяет его успех.
Отличительной особенностью китайской модели является почти 100 % государственная составляющая проектного менеджмента. Так на Западе проектный офис - это коммерческая структура, осуществляющая методологическое сопровождение проектной деятельности. В Китае вся система знаний разработана государственными органами. Подрядные работы в Европе и
X X
о
го А
с.
X
го m
о
2 О M
о
о es о es
<e
о ш m
X
<
m О X X
США осуществляют исключительно бизнес-компаниями, среди которых наблюдается жесткая конкуренция. В «Поднебесной» все работы выполняются государственными предприятиями.
В целом же отличие западной модели проектного управления от азиатской можно охарактеризовать по следующим направлениям. Западный стиль проектного менеджмента всегда ориентирован на результат, в то время как восточная философия определяет первостепенство процесса. Поэтому проекты США и Европы всегда направлены на реализацию в краткосрочном периоде, в то время как восточные страны разрабатывают проекты и на долгосрочную стратегическую перспективу.
В связи с этим, различен и подход к освоению ресурсной базы. Западная модель применяет все силы и средства для достижения результата. Большие финансовые средства выделяются как из бюджета страны, так и активно привлекаются частные инвестиции. В странах Востока ресурсы расходуются более бережно, с учетом сохранения возможностей для будущих проектов.
Коммуникационный процесс в проектной команде в США и Европе основан на соперничестве и лидерстве знаний и профессионализма, в то время как в Китае, Японии и других странах основой принятия управленческих решений является авторитет, мудрость, опыт.
Заключение
Анализ мирового опыта управления проектной деятельностью показывает, что в зарубежных странах данный институт применяется достаточно широко как в сфере бизнеса, так и в реализации государственной политики. Хотя зарождение управления проектами как самостоятельной деятельности относится к 30-40 годам ХХ века, но наибольшее развитие данное направление получает в конце ХХ века. Благодаря эффективному глобальному коммуникационному обмену методики мировых проектных офисов доступны всем государствам, что способствует их дальнейшему развитию, а также их адаптации применительно к национальным особенностям и менталитету.
Относительно специфики зарубежных моделей проектного управления следует отметить их высокую степень проработанности на всех этапах, сложную организационную структуру менеджмента, высокую степень ресурсной и кадровой обеспеченности, эффективную поддержку государственного аппарата, а также преимущество применения методов государственно-частного партнёрства.
Органы исполнительной власти мировых государств имеют разную степень вовлеченности в процессы управления государственными проектами, от полного контроля и реализации в Китае, до делегирования полномочий неправительственным структурам и институтам развития в США. Однако решение по ключевым вопросам и проблемам остается за государственными структурами.
Литература
1. Астахов А. Самые успешные проекты американского правительства в области информационной безопасности [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.iso27000.ru/chitalnyi-zai/kiberugrozy-i-kiberterrorizm/samye-uspeshnye-proekty-amerikanskogo-pravitelstva-v-oblasti-informacionnoi-bezopasnosti. (Дата обращения: 17.07.2019)
2. Джеймс Стюарт. Особенности управления крупными инфраструктурными проектами. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://gosinvest.open.gov.ru
/upload/iblock/abd/abda3fcd6ba976944e06999dabd194a3. pdf (Дата обращения: 19.07.2019)
3. Знакомьтесь: ELOT-1429 - греческий стандарт управления общественными проектами. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.pmexpert.ru/press-center/news/detail.php?ID=1767 (Дата обращения: 19.07.2019)
4. Карасев П. Новые стратегии США в области ки-бербезопасности. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://russiancouncil.ru/analytics-and-comments/analytics/novye-strategii-ssha-v-oblasti-kiberbezopasnosti/. (Дата обращения: 18.07.2019)
5. Мироненко Н.В., Леонова О.В. Эволюция развития проектного управления в России и за рубежом // Управленческое консультирование, №6, 2017. С. 65-72. Стр. 67
6. Проектный менеджмент в Швеции - опыт шведского проектного менеджера. [Электронный ресурс]. Режим доступа:http://www.crno.ru/assets/files/docs/swed-pm_22_11_17.pdf. (Дата обращения: 19.07.2019)
7. Селянин Я.В. Роль Пентагона в обеспечении ки-бербезопасности США // Проблемы национальной стратегии. № 3, 2017. С. 130-148.
8. Сигенобу Охара. P2M - япoнcкaя шгала yпpaвлeния пpoeктaми. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://projectprofy.ru/articles.phtml?aid=111. (Дата обращения: 20.07.2019)
9. Управление проектами в Китае. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.pmexpert.ru/press-center/news/detail.php?ID=1434. (Дата обращения: 20.07.2019)
10. Чумак А. Управление проектами: метод Правительства Великобритании. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.hse.ru/news/edu/73959390.html. (Дата обращения: 19.07.2019)
11. About PMAJ. Официальный сайт компании Project Management Association of Japan (PMAJ) [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.pmaj.or.jp/ENG/about/mission.html. (Дата обращения: 20.07.2019)
12. About Project Management Institute. Официальный сайт компании PMI [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.pmi.org/about. (Дата обращения: 17.07.2019)
13. About us. Официальный сайт компании IPMA [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.ipma.world/about-us/. (Дата обращения: 18.07.2019)
14. P2M, или управление проектами по-японски. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://skillbox.ru/media/management/p2m_ili_upravlenie_p roektami_po_yaponski/. (Дата обращения: 20.07.2019)
15. William R. Duncan. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www2.fiit.stuba.sk/~bielik/courses/msi-slov/reporty/pmbok.pdf. (Дата обращения: 17.07.2019)
16. Левин Ю.А., Павлов А.О. Инновационная политика. Москва, 2016.
17. Попова Е.В. Главная цель инновационного законодательства - стимулирование внедрения научных разработок в производство // Инновации. 2010. № 5 (139). С. 45-50.
18. Попова Е.В. Проблемные вопросы развития национальной инновационной системы в Российской Федерации // Инновации. 2007. № 11 (109). С. 3-9.
19. Попова Е.В. Эффект одного закона. Правовые
нормы и формирование инновационной инфраструктуры // Инновации. 2006. № 2 (89). С. 3-15.
Analysis of world experience in project management in executive bodies
Sokolov I.K., Bozhenko S.V.
Kostroma State University
The article considers the origin of project activities in the executive branch of the United States, its evolution, as well as the spread of the project management method in other countries. The analysis of project management is carried out on the example of the countries of the European Union, the USA, China and Japan. Particular attention is paid to the standardization of project activities in different countries. The specifics of the implementation of project activities in the framework of the western and eastern models of project management are identified, their distinctive features are described. Examples of the participation of state authorities in the implementation of state projects are given, the features of using the resource base are described. The level of involvement of executive authorities in the processes of managing state projects is assessed, and communication aspects in project management are taken into account. This article summarizes the world experience, and it shows that project activities in the authorities of different countries take root with their own characteristics, but the principle of project activity itself remains an effective mechanism for solving important state tasks. The article will be useful to researchers and domestic experience in implementing project management in the executive branch. Using the best foreign practices today, the development and formation of domestic project management in the executive branch is taking place.
Keywords: Project management, project, government projects, standard for project activities, executive authorities, international experience.
References
1. Astakhov A. The most successful projects of the American
government in the field of information security [Electronic resource]. Access mode: http://www.iso27000.ru/chitalnyi-zai/kiberugrozy-i-kiberterrorizm/samye-uspeshnye-proekty-amerikanskogo-pravitelstva-v-oblasti-informacionnoi-bezopasnosti. (Date accessed: 07/17/2019)
2. James Stewart. Features of managing large infrastructure projects. [Electronic resource]. Access mode: https://gosinvest.open.gov.ru
/upload/iblock/abd/abda3fcd6ba976944e06999dabd194a3.pdf (Date of access: 07/19/2019)
3. Meet: ELOT-1429 - The Greek Standard for Public Project Management. [Electronic resource]. Access mode: http://www.pmexpert.ru/press-center/news/detail.php?ID=1767 (Date of access: 07/19/2019)
4. Karasev P. New US strategies in the field of cybersecurity. [Electronic resource]. Access Mode: https://russiancouncil.ru/analytics-and-comments/analytics/novye-strategii-ssha-v-oblasti-kiberbezopasnosti/. (Date accessed: 07/18/2019)
5. Mironenko N.V., Leonova O.V. The evolution of project management in Russia and abroad // Management Consulting, No. 6, 2017. P. 65-72. Page 67
6. Project management in Sweden - the experience of the Swedish
project manager. [Electronic resource]. Access mode: http: //www.crno.ru/assets/files/docs/swed-pm_22_11_17.pdf. (Date of treatment: 07/19/2019)
7. Selyanin Ya.V. The role of the Pentagon in ensuring US cybersecurity // Problems of National Strategy. No. 3, 2017.S. 130-148.
8. Shigenobu Ohara. P2M - Japanese School of Management.
[Electronic resource]. Access mode:
http://projectprofy.ru/articles.phtml?aid=111. (Date accessed: 07/20/2019)
9. Project management in China. [Electronic resource]. Access
mode: http://www.pmexpert.ru/press-
center/news/detail.php?ID=1434. (Date accessed: 07/20/2019)
10. Chumak A. Project Management: a method of the UK Government. [Electronic resource]. Access Mode: https://www.hse.ru/news/edu/73959390.html. (Date of treatment: 07/19/2019)
11. About PMAJ. Official site of the Project Management Association of Japan (PMAJ) company [Electronic resource]. Access Mode: https://www.pmaj.or.jp/ENG/about/mission.html. (Date accessed: 07/20/2019)
12. About Project Management Institute. Official site of the PMI company [Electronic resource]. Access Mode: https://www.pmi.org/about. (Date accessed: 07/17/2019)
13. About us. Official site of the IPMA company [Electronic resource]. Access Mode: https://www.ipma.world/about-us/. (Date accessed: 07/18/2019)
14. P2M, or project management in Japanese. [Electronic resource]. Access Mode: https://skillbox.ru/media/management/p2m_ili_upravlenie_proe ktami_po_yaponski/. (Date accessed: 07/20/2019)
15. William R. Duncan. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. [Electronic resource]. Access mode: http://www2.fiit.stuba.sk/~bielik/courses/msi-slov/reporty/pmbok.pdf. (Date accessed: 07/17/2019)
16. Levin Yu.A., Pavlov A.O. Innovative policy. Moscow, 2016.
17. Popova E.V. The main goal of innovative legislation is to stimulate the introduction of scientific developments into production // Innovations. 2010. No. 5 (139). S. 45-50.
18. Popova E.V. Problematic issues of the development of the national innovation system in the Russian Federation // Innovations. 2007. No. 11 (109). S. 3-9.
19. Popova E.V. One Law Effect. Legal norms and the formation of innovative infrastructure // Innovations. 2006. No. 2 (89). S. 315.
X X
О
го А
с.
X
го m
о
2 О
to о
