CC BY
791
SCIENCE TIME
АНАЛИЗ МЕТОДОВ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ В ПРАКТИКЕ МЕНЕДЖМЕНТА ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАН
Бажин Александр Сергеевич, Дальневосточный федеральный университет, г. Владивосток
E-mail: [email protected]
Аннотация. В статье проводится анализ современных проблем развития персонала организации за рубежом. Развитие персонала в зарубежных организациях рассматривается в стратегическом аспекте и является значимым направлением в общей стратегии компаний. В то же время разработка программ и выбор инструментов развития персонала в разных странах сопровождается разнообразными проблемами, которые рассмотрены в данном исследовании.
Ключевые слова: развитие персонала, проблемы развития персонала, инструменты развития персонала, методы обучения
Развитие персонала в зарубежных странах имеет стратегическое значение для организаций: специалисты, получившие в процессе своей профессиональной деятельности и в результате использования специальных обучающих программ новые знания, умения и навыки, способны повысить экономические показатели компании во много раз. Системы развития персонала организаций за рубежом постоянно обновляются и совершенствуются путем внедрения новых моделей, методов и инструментов развития персонала. Процесс внедрения таких моделей, методов и инструментов характеризуется наличием разнообразных решений и проблем.
Развитие персонала в европейских и американских организациях характеризуется наличием в большинстве компаний концепции корпоративного развития и использованию понятия «управление талантами» (Talent Management) вместо привычного «управление персоналом» [7]. В связи с этим развитие персонала становится составляющей общей стратегии развития организации и привязывается к долгосрочным целям бизнеса. Бюджеты организаций на развитие персонала постоянно растут, наибольшую долю в них составляют затраты на обучение руководящего состава корпораций. В то же время объем затрат на внедрение программ развития специалистов и адаптационных
программ является достаточно высоким [5].
Большое значение в развитии персонала придается использованию неформальных методов обучения (поиск информации в Интернете, общение с более опытными коллегами и другими сотрудниками в кросс-функциональных проектных группах, участие в профессиональных ассоциациях и т.д.), растет популярность программ дистанционного обучения с помощью компьютерных технологий (e-learning). Использование таких программ является основным трендом развития персонала в американских компаниях. Все большим спросом пользуются системы обучения менеджеров - Learning Management System (LMS), разработанные по индивидуальному заказу компаний.
Параллельно происходит снижение доли внешнего тренингового обучения, что объясняется стремлением организаций сократить время, которое сотрудники проводят вдали от рабочего места [S, с.70].
Развитие персонала в Японии тесно связано с корпоративным духом предприятий, подразумевающим восприятие организации как одной семьи. Персонал является главной ценностью организаций, будущих сотрудников готовят к работе в компании еще во время получения ими образования. Соответственно, и методы развития персонала подразумевают его обучение внутри организации, обязательный профессиональный и карьерный рост, происходящий по двум иерархиям - должностей и статусов (в зависимости от стажа работы в компании и личными достижениями). В качестве методов профессионального обучения используются кружки качества, ротация кадров, наставничество и др. В последнее время в большинстве компаний Японии начинает применяться концепция «управления знаниями», которая подразумевает превращение компании в самообучающуюся систему, использующую свои возможности в качестве лабораторий передового опыта и втягивающую в процесс поисков и открытий весь коллектив [3, с.93].
Таким образом, можно утверждать, что развитию персонала в зарубежных организациях придается очень большое стратегическое значение. В то же время, существуют и проблемы, сопровождающие процесс развития персонала в организациях за рубежом. Их, на наш взгляд, целесообразно рассмотреть в соотнесении с конкретными инструментами развития персонала.
По данным опроса, проведенного Дипломированным институтом развития персонала (CIPD) в 2012 г. на предмет использования различных инструментов развития персонала, наибольшей популярностью пользуются коучинг, buddying, secondment, shadowing, е-learning [6, с.48]. Рассмотрим их сущность и проблемы применения на практике.
1. Коучинг - совокупность методов индивидуального консультирования и традиционного наставничества опытных специалистов над молодыми. Целью коучинга является формирование умений и навыков обучающихся сотрудников
самостоятельно решать поставленные задачи [1, 4].
Основными проблемами использования этого инструмента являются высокая стоимость привлечения профессионалов, невозможность применения метода без предварительной подготовки и сертификации коуча, доступность не для всех категорий персонала [9].
2. Buddying - инструмент, основанный на предоставлении сотрудниками информации и эффективной обратной связи друг другу при достижении целей, связанных с освоением новых навыков. От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники совершенно равноправны - совет, информация поступают в обоих направлениях [2, 10].
Основными проблемами использования этого инструмента являются необходимость подготовки для всех сотрудников (в том числе проведение специальных тренингов и семинаров), вероятность несовместимости пар, недостаточная открытость. Кроме того, этот метод требует постоянного контроля со стороны HR-специалистов или руководителей [9].
3. Secondment - перемещение сотрудников на определенный срок в другую структуру для получения необходимых профессиональных знаний и навыков. Secondment бывает краткосрочным (до 100 рабочих часов) и долгосрочным (до 1 года). В зарубежных организациях в основном практикуется внешний secondment, когда сотрудники отправляются в организации, осуществляющие свою деятельность в другой сфере [10].
Основными проблемами использования этого инструмента являются адаптация сотрудника к новой для него обстановке и затем его возвращение на прежнее место работы [9].
4. Job Shadowing - наблюдение стажером за действиями определенного работника в течение нескольких дней, изучение особенностей его работы с правом обсуждения всех рабочих моментов с остальными сотрудниками компании [10].
Основными проблемами использования этого инструмента являются недостаточная мотивация профессионалов к участию в данных программах или ее полное отсутствие (например, из-за нежелания растить конкурентов). Как следствие - неактивное участие в процессе развития персонала [9].
5. E-Learning - корпоративное обучение с помощью средств Интернет и мультимедиа, обеспечивающее создание сетевой информационной учебной среды в организации [10].
Основными проблемами использования этого инструмента являются высокая стоимость его внедрения (потребуются существенные затраты на техническое обеспечение e-learning, кроме того, средняя стоимость создания одного часа учебного курса составляет минимум $ 4500, максимум $ 80 тыс.) и длительность разработки (на обеспечение одного часа учебных занятий
необходимо затратить 8-12 недель, на два часа занятий - 12-16 недель, на три часа - 16-20 недель). Кроме того, зачастую персонал (как правило, рабочих специальностей) без энтузиазма относится к внедрению дистанционных систем обучения в связи с недостаточным уровнем владения информационными технологиями, а также возможностью детального анализа и контроля процесса и результатов обучения со стороны руководителя [9].
В зарубежном кадровом менеджменте существует множество различных технологий оценки развития персонала организации. Методы, которым на современном этапе отдается наибольшее предпочтение:
Метод оценки 3600. Аттестуемого оценивают его коллеги, руководитель, подчиненные, т.е. люди, которые взаимодействуют с ним в работе. Обычно, метод проводится с помощью опросников. В опросниках, респондентам предлагается оценить сотрудника по заданным критериям или компетенциям, предъявленным в бальной шкале. Чаще всего, на одного аттестуемого, заполняют 4-5 экземпляров опросника, это позволяет извлечь достаточно полную оценку, не раскрывая конфиденциальность экспертов;
Ассесмент-центры. Процедура групповой оценки, включающая в себя несколько этапов: структурированное интервью, деловые игры, тестирование. Ассесмент позволяет наиболее точно выявить и оценить лидерские и коммуникативные качества. Обычно, эта методика проводится для оценки сотрудников, занимающих руководящий пост. В работе руководителя, наличие коммуникативных и лидерских качеств является основой эффективного управления;
Development Centre (Центр развития). Метод ориентирован на обучение сотрудников и на оценку необходимых навыков. Используются упражнения, задания и деловые игры. Каждое из упражнений направлено на выявление какого -то конкретного качества или умения. Во всех заданиях оцениваются несколько различных навыков. Задания выстроены перекрестным методом, полученные данные в одном упражнении, корректируются данными, полученными при выполнении другого. По итогу, полученная информацию о человеке будет достаточно надежной, т.к. многократно была проверена несколькими методами;
Технология оценки процессов взаимодействия и характера производственных взаимоотношений, сложившихся между основными структурными подразделениями компании [1, 2]. Информация, полученная в результате применения данной технологии, может лечь в основу понимания факторов, влияющих на эффективность работы подразделений компании, для выявления скрытых организационных конфликтов, функциональных ограничений и противоречий в системе управления.
«Тайный покупатель». Методика представляет собой наблюдение за сотрудниками, специально обученными экспертами, под видом клиентов.
Эксперты, стараются получить наиболее полное представление о компетентности и профессионализме аттестуемых работников. По итогу оценки, эксперт заполняет специальный бланк, в котором указаны вопросы, касающиеся качества обслуживания, знаний предоставляемых услуг. Благодаря этому методу оценки руководитель может получить наиболее достоверную информацию о качестве и эффективности работы своего подчиненного. Достаточно часто, данный метод применяется для оценки работников таких профессий, как: официанты, горничные заправщики, продавцы и т.д.
Управление по целям. Руководитель, совместно с сотрудником, разрабатывает наиболее значимые цели, которые необходимо осуществить аттестуемому за определенный период (полгода - год). Эти цели должны затрагивать главные задачи деятельности работника на следующий период. По окончанию аттестационного периода, сотрудник вместе с руководителем оценивает степень реализации каждой из заданных целей, как правило, в процентах. Окончательное решение принимается руководителем. Преимущества метода: простота, усиление целевой направленности профессиональной деятельности сотрудника, участие аттестуемого в определении ключевых целей.
Метод независимых судей. Независимые члены аттестационной комиссии (3-5 человек) задают сотруднику, проходящему аттестацию, различные вопросы о сфере его деятельности. Один из членов комиссии, в случае верного ответа сотрудника на вопрос, ставит «+», в случае неправильного «-». По итогу проведения данного метода, подсчитывается количество плюсов и минусов (правильных и неправильных ответов). И на основе полученного результата выставляется оценка.
Рейтинг. Формируется закрепленный перечень профессиональных и личных качеств, которые в различной степени свойственны аттестуемому. Рейтинг - метод шкалирования личных качеств сотрудника. Главный элемент этой оценки - перечень задач, которые нужно выполнить аттестуемому. Когда перечень будет составлен, необходимо изучить деятельность с учетом времени, потраченного сотрудником на принятие решений по выполнению поставленных задач. В конце, нужно оценить перечисленные качества работника по семибалльной шкале, где «7» - очень высокая степень, «1» - очень низкая. Анализ результатов проводится по соответствию оценок стандартам, либо сравнением итогов, полученных от сотрудников одинаковой должности.
Разработка и внедрение эффективных и беспристрастных технологий оценки развития персонала является довольно сложным и трудоемким процессом, поэтому необходимо не допустить возникновение ошибок в ходе проведение данной процедуры.
Таким образом, несмотря на положительные тенденции развития персонала организации за рубежом, можно говорить о наличии ряда проблем,
SCIENCE TIME
свидетельствующих о необходимости совершенствования инструментов развития персонала организаций.
Проведенное исследование показало, что в настоящее время развитие персонала для зарубежных организаций является одним из ключевых направлений повышения эффективности деятельности компаний.
Развитие персонала в разных странах осуществляется на корпоративном уровне практически в каждой организации, затраты на эту деятельность составляют до 10% от фонда заработной платы предприятий [5]. В процессе применения инструментов развития персонала в зарубежных организациях зачастую возникают различные проблемы, связанные со спецификой их использования, индивидуальными особенностями работников и другими внешними и внутренними факторами. Данные проблемы были рассмотрены в настоящем докладе.
Литература:
1. Бажин А.С. Анализ социального капитала развивающейся организации // Менеджмент сегодня. 2013. № 3. С. 256-164.
2. Бажин А.С., Светайло Р.В., Овчинников А.С. Исследование способности профессиональных команд к самообучению в зависимости от их ролевого состава // Экономика и социум. 2014. № 4-1 (13). С. 571-574.
3. Дарижапов Б.Д. Обзор зарубежных моделей управления персоналом / Б.Д. Дарижапов // Известия Иркутской государственной экономической академии. -2012. - № 1. - С. 91-95.
4. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев. -Екатеринбург: Деловая книга, 2008. - 232 с.
5. Коновалова В. Мировые тенденции обучения и развития персонала и ситуация в России / В. Коновалова [Электронный ресурс]. - URL: http://hr-portal.ru/.
6. Кононова И.В. Зарубежный опыт организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров / И.В. Кононова // ФЭН-НАУКА. - 2012. - №
6. - С. 48-49.
7. Лопарева Д. Из опыта зарубежных компаний в области кадрового резерва / Д. Лопарева [Электронный ресурс]. - URL: http://hr-portal.ru/.
8. Опарина Н.Н. Инструменты развития: новые возможности / Н.Н. Опарина // 9. Справочник по управлению персоналом. - 2012. - №2. - с. 66-74.
9. Ужакина Ю. Методы обучения и развития персонала в России и за рубежом / Ю. Ужакина [Электронный ресурс]. - URL: http://delovoymir.biz/
10. Управление персоналом. Словарь-справочник [Электронный ресурс]. - URL: http://psyfactor.org/
