CC BY
272
УДК 004.9: 658.89
A.A. Крюкова, Р.А. Логуа* АНАЛИЗ МЕТОДИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ, МЕТОДОВ И МОДЕЛЕЙ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
В статье проводится анализ существующих подходов к управлению взаимоотношениями с клиентами, предложенных разными экспертами в области CRM. Анализ предложенных разработок по определенному ряду критериев выявил их неэффективность, что свидетельствует о необходимости создания комплексного инструмента, позволяющего более рационально управлять клиентской базой той или иной компании.
Ключевые слова: CRM, прибыльность клиентов, лояльность, дифференциация, кастомизация.
В России управлению клиентской базой уделяется мало внимания, что обусловлено отсутствием обоснованных научных подходов, способствующих налаживанию успешных и прочных отношений компании со своими покупателями. Методы и модели управления взаимоотношениями с клиентами, предложенные исследователями, в одном случае носят преимущественно теоретический характер, и их достаточно проблематично использовать на практике в том виде, в котором они представлены на данный момент, в другом случае им не хватает комплексности, что позволяет решать лишь отдельные задачи, а это не дает должного эффекта от управления. Для того чтобы разработать действенный инструмент управления принятием решений в процессе взаимодействия предприятия связи со своими клиентами, необходимо рассмотреть существующие на данный момент методы и модели. Для более полного анализа подходов к управлению клиентской базой разделим все существующие разработки в данной сфере на две группы:
1) общие подходы, описывающие полностью весь процесс взаимодействия компании со своими клиентами;
2) частные методы и модели, акцентирующие внимание на отдельных стадиях (этапах) взаимоотношений с клиентами.
Первая группа методов характеризует различные стратегии формирования клиентоориентированной компании и содержит теоретические рекомендации по эффективному управлению клиентской базой. Поэтому данную категорию подходов необходимо отделять от более практических (вторая группа), основанных на применении математического аппарата и позволяющих решать конк-
ретные задачи, такие как идентификация, оценка прибыльности, лояльности и т. д. Примером разработок в рамках первой группы методов могут служить исследования Д. Пепперса и М. Роджерс,
Э. Пейна и П. Молино, которыми были предприняты попытки создания универсальных моделей и процессов, направленных на решение задачи успешного управления взаимоотношениями с клиентами.
Западный исследователь Э. Пейн предлагает представить CRM в виде комплекса процессов, позволяющих компании последовательно установить прочные и выгодные отношения с потребителями ее товаров или услуг. Комплекс исследователя включает пять основных кросс-функцио-нальных процессов CRM, требующих рассмотрения большинством современных компаний: 1) процесс разработки стратегии; 2) процесс создания ценности; 3) процесс многоканальной интеграции; 4) процесс управления информацией; 5) процесс оценки эффективности. Эти пять процессов изображены на рис. 1 [1, с. 44]. Как отмечает Э. Пейн, первое, с чего необходимо начать компании, перед которой стоит проблема управления контактами с покупателями, это детально рассмотреть свою организационную стратегию (процесс разработки стратегии). Что касается других процессов CRM, то здесь исследователь рекомендует как можно лучше понять, в чем заключается ценность, создаваемая компанией для клиента, с одной стороны, и что клиент дает самой фирме — с другой (процесс создания ценности). Понимание этого — ключ к успеху в любых взаимоотношениях. Помимо этого CRM как деятельность, отмечает Э. Пейн, должна включать в себя сбор и разумное использование клиентских данных (про-
* © Крюкова A.A., Логуа P.A., 2012
Крюкова Анастасия Александровна (kaasamara@rambler.ru), кафедра электронной коммерции Поволжского государственного университета телекоммуникаций и информатики, 443010, Российская Федерация, г. Самара, ул. Л. Толстого, 23.
Логуа Рамаз Акакиевич (logua@mail.ru), кафедра экономической теории Самарской государственной областной академии (Наяновой), 443001, Российская Федерация, г. Самара, ул. Молодогвардейская, 196.
цесс управления информацией) для получения превосходного знания о клиентах в каждой точке их контакта с поставщиком (процесс многоканальной интеграции) [1, с. 44]. Все это в конечном счете, по мнению исследователя, приведет к росту успешности бизнеса и прибыли фирмы (процесс
оценки эффективности). Описание концепции управления взаимоотношениями с клиентами как совокупности взаимосвязанных процессов позволяет лучше понять ее основные принципы, положения и особенности для большинства компаний, и это, несомненно, является заслугой автора.
Маркетинг Финансы Управление Информац. Операции
и продажи персоналом технологии
Г енеральный директор
Процесс разработки стратегии
Процесс создания ценности
Процесс многоканальной интеграции
Процесс управления информацией
Процесс оценки эффективности
Рис. 1. Управление взаимоотношениями с клиентами как комплекс процессов
К
л
и
е
н
т
ы
Другим ученым, занимающимся вопросом управления клиентской базой, является П. Молино. В своем исследовании он предлагает классификацию компаний с точки зрения механизма создания ценности для покупателя (цепочки, магазины, сети и пулы). Для каждой конкретной конфигурации Молино разрабатывает свою программу управления отношениями. Таким образом, политика взаимодействия с клиентами той или иной компании, согласно Молино, напрямую зависит от способа, с помощью которого она создает ценность для покупателей.
Программа управления клиентской базой, предложенная Молино для ценностных магазинов, также состоит из четырех процессов (управление корпоративными знаниями и знаниями покупателя, понимание деловых возможностей, управление индивидуальными возможностями, управление выгодой покупателя), которые напоминают процессы, происходящие в ценностной цепочке, хотя и отличаются от них по форме. Программа CRM в случае магазинов строится не на товарах, а на продаже знаний, ориентированных на покупателя [2, с. 67].
В отношении программы, направленной на ценностные сети, у Молино несколько иные взгляды, чем на управление отношениями с покупате-
лями для цепочек и магазинов [2, с. 76]. Сам исследователь объясняет это тем, что отношения сети с клиентами значительно отличаются от отношений, существующих в цепочке или магазине. Клиент «подписывается» на услуги сети, соглашаясь стать частью группы людей, которым сеть предоставляет свою инфраструктуру и инфраструктуры других фирм, прямо или косвенно. Единственным способом удержать потенциально ценных покупателей исследователь считает оказание услуг. Это является важным моментом программы для ценностных сетей.
Что касается роли управления отношениями с клиентами для пулов, то автор предлагает стратегию, состоящую из следующих этапов: 1) выявление наиболее ценных потребителей и построение схем верности; 2) применение CRM для того, чтобы понять, каким образом и какие ресурсы используют клиенты, тем самым можно регулировать использование ресурсов; 3) построение процесса покупательского маркетинга в пулах вокруг интеграции данных о покупателях и об использовании ресурсов, как результат — строится кампания, позволяющая максимизировать доход; 4) концентрация на дифференциации услуг, предоставляемых верным покупателям, а также на максимально удобной и доступной аренде [2, с. 89].
В своей работе П. Молино акцентирует внимание на том, что предложенные им программы являются центральными в понимании принципов использования клиентоориентированного подхода в разных отраслях и позволят любой компании успешно решить проблему управления взаимоотношениями с клиентами.
Опытными экспертами по вопросам клиентоориентированного подхода являются западные исследователи Д. Пепперс и М. Рождерс. Данными авторами делается попытка создать единый алгоритм — схему установления и поддержания взаимодействия с покупателем. Эта схема представлена циклически повторяющимися этапами: идентификации покупателя, его дифференциации, взаимодействия и кастомизированного обращения с ним (процесс IDIC: identify, differentiate, interact, customize). В рамках процесса IDIC входящие в него четыре задачи трактуются авторами следующим образом (см. рис. 2) [3, с. 60].
Идентификация клиентов. Западные исследователи выдвигают гипотезу, что взаимоотношения возможны лишь с отдельными клиентами, а не с рынками. Поэтому первая задача, которую необходимо решить компании, столкнувшейся с проблемой повышения эффективности управления клиентской базой, — это персонализация по-
купателей. Компании «необходимо знать каждого клиента (каждую группу клиентов) как можно лучше: привычки, предпочтения и другие определяющие уникальность характеристики» [3, с. 59].
Дифференцирование клиентов. Вторая задача процесса ГО1С заключается в том, что, зная отличительные черты клиентов, компания может разработать и реализовать индивидуальные клиентские стратегии, нацеленные на удовлетворение специфических потребностей покупателей. Задача дифференцирования клиентов, согласно гипотезе М. Роджерс и Д. Пепперса, предполагает категоризацию клиентов по их ценности.
Взаимодействие с клиентами. «Компании должны повышать эффективность взаимодействия со своими клиентами» [3, с. 59]. Для реализации этого этапа исследователи указывают на необходимость осуществления каждого последующего контакта с покупателями с учетом всех предшествующих взаимодействий.
Кастомизированное обращение с клиентами. Авторы считают, что для реализации данной задачи в рамках процесса ГО1С компании необходимо адаптировать свое поведение с учетом потребностей и желаний клиента. Все это должно способствовать вовлечению клиента в непрерывные обучающие взаимоотношения.
I Идентификация
D Дифференцирование
I Взаимодействие
C Кастомизация
Рис. 2. Процесс IDIC
Разработка М. Роджерс и Д. Пепперса среди всех остальных попыток исследователей до настоящего времени является наиболее явной предпосылкой создания универсальной модели, позволяющей современной компании на практике наладить успешные отношения со своими клиентами.
Рассмотрев подходы, предлагаемые сегодня исследователями с целью повышения эффективности управления покупателями, перейдем к анализу их преимуществ и недостатков. Для этого введем ряд критериев: степень доведения до возможности практического использования; наличие ма-
тематического аппарата; учет отраслевых особенностей и специфики деятельности компании; наличие основных принципов управления взаимоотношениями с клиентами (дифференцированный подход, ориентация на клиента); наличие элемента обратной связи.
Опишем эти критерии подробнее.
1. Степень доведения до возможности практического использования. Этот критерий является наиболее важным среди всех остальных, поскольку отображает практическую реализацию метода с целью повышения эффективности управления
клиентской базой в деятельности конкретной компании. Разработок по выстраиванию взаимовыгодных отношений с покупателями существует немало, однако не многие из них имеют апробацию на практике. Большинство носят скорее рекомендательный характер и не содержат в себе описания конкретных действий по управлению. Подходы к управлению отношениями с клиентами, предлагаемые исследователями, далеки от действительности и современных условий, в которых работают компании, в том числе и компании телекоммуникационной отрасли. Как следствие, имеют место провальные проекты, характеризующиеся отсутствием ожидаемых результатов и наличием серьезных финансовых потерь.
2. Наличие математического аппарата. Применение математических методов для решения проблемы управления взаимоотношениями с клиентами позволяет определить количественные оценки данного процесса, оценить последствия каждого решения, отбросить недопустимые варианты и рекомендовать наиболее удачные. Кроме того, использование математики в процессе выстраивания отношений с покупателями дает возможность, во-первых, выделить и формально описать наиболее важные, существенные связи. Во-вторых, математические методы позволяют индуктивным путем получать новые знания о клиенте: выявить характерные для него параметры, оценить его прибыльность, уровень его лояльности, определить параметры зависимостей между изменением числа клиентов и затратами на их стимулирование. В-третьих, использование количественных подходов позволяет точно и компактно изложить основные особенности сотрудничества с клиентами данной компании.
3. Учет отраслевых особенностей и специфики деятельности. Этот критерий означает приближенность модели управления взаимоотношениями с клиентами к особенностям отрасли, представителем которой является исследуемая компания. Единой методики, одинаково подходящей для всех без исключения секторов рынка, быть не может, поскольку специфика взаимодействия с клиентами представлена там по-разному. Исходя из этого, для каждой отрасли должна быть своя, уникальная модель управления клиентской базой.
4. Наличие основных принципов управления взаимоотношениями с клиентами. С помощью современных информационных технологий и инструментов математического программирования мож-
но создать разнообразные модели управления отношениями с клиентами, позволяющие современным компаниям более эффективно использовать свои ресурсы, увеличить скорость обслуживания клиентов благодаря автоматизации маркетинга, способствуя тем самым максимизации корпоративной прибыли. Однако зачастую эти модели не основаны на главных постулатах концепции CRM, они делают бизнес более удобным для компаний и не имеют никакого отношения к покупателям. В свою очередь, ориентация на потребности клиента, дифференцированный подход к каждому из них остаются вне рассмотрения, что не позволяет данные разработки в полной мере отнести к методам и моделям управления взаимоотношениями с клиентами.
5. Наличие элемента обратной связи. Обратная связь представляет собой достаточно важный элемент, поскольку предполагает выработку обоснованных управленческих решений по управлению клиентской базой в зависимости от меняющейся среды. Итеративное воздействие на клиентскую базу позволяет компании принимать объективные решения и непрерывно повышать эффективность управления взаимодействием с покупателями.
В результате анализа существующих подходов к управлению взаимоотношениями с клиентами была получена общая картина, которая заключается в следующем. Модель IDIC М. Роджерс и Д. Пепперса, комплекс программ П. Молино и совокупность кросс-функциональных процессов по управлению клиентской базой Э. Пейна, несомненно, являются предпосылками формирования единой схемы взаимодействия с клиентами, основная идея которой состоит в повышении эффективности деятельности компании в целом. Но, тем не менее, каждая из этих моделей представляет собой лишь теоретическую концепцию, носящую скорее рекомендательный характер и не имеющую в наличии каких-либо конкретных механизмов, приводящих к искомой цели.
Библиографический список
1. Пейн Э. Руководство по CRM. Путь к совершенствованию менеджмента клиентов. Минск: Гревцов Паблишер, 2007.
2. Молино П. Технологии CRM: экспресс-курс. СПб.: Фаир-Пресс, 2004.
3. Пепперс Д., Роджерс М. Управление отношениями с клиентами. Как превратить базу ваших клиентов в деньги. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.
A.A. Krukova, R.A. Logua*
ANALYSIS OF METHODOLOGICAL APPROACHES, METHODS AND MODELS OF CLIENT-ORIENTED MANAGEMENT
In the article the analysis of current approaches to customer relationship management, suggested by various experts in the field of CRM. Analysis of suggested developments according to a certain criteria revealed their inefficiency and indicated the need to create a complex tool for a more rationally management of the customer base of this or that company.
Key words: CRM, customer profitability, loyalty, differentiation and customization.
* Krukova Anastasia Alexandrovna (kaasamara@rambler.ru), the Dept. of Electronic Commerce, Povolzhskiy State University of Telecommunications and Informatics, Samara, 443010, Russian Federation.
Logua Ramaz Akakievich (logua@mail.ru), the Dept. of Economic Theory, Nayanova University, Samara, 443001, Russian Federation.
