CC BY
49
© В.А. Овинников, АВ. Цветцых, М.Ю. Лукичев, Д.В. Еремеев,
О.В. Устинович, 2008
УДК 65.011.8
В.А. Овинников, АВ. Цветцых, М.Ю. Лукичев,
Д.В. Еремеев, О.В. Устинович
АНАЛИЗ ИНСТРУМЕНТОВ ФОРМИРОВАНИЯ БИЗНЕС-СТРАТЕГИЙ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ МЕЖПРОИЗВОДСТВЕННОГО КОМПЛЕКСА
Современные темпы обновления продукции предприятий меж-производственного комплекса (МПК) заставляют быстро и адекватно реагировать на возникающие изменения, поэтому роль инструментов формирования бизнес-стратегий резко возрастает и заключается в обосновании направлений инновационного развития. Без определения направлений инновационной деятельности невозможно провести обоснованный выбор инновационных проектов по соответствующим бизнес-единицам, приступить к формированию оптимального инновационного портфеля, позволяющего определить корпоративную стратегию.
Процесс формирования бизнес-стратегии ориентирован на определение стратегических возможностей по каждому направлению бизнеса (по каждой бизнес-единице), поэтому является инструментом, помогающим в принятии инновационных решений. Целью формирования бизнес-страте-гии инновационного развития является определение главных направлений дальнейшего функционирования на основа рационального использования научнотехнического, производственного, кадрового и сбытового потенциалов, при
полном учете наиболее значимых факторов микро- и микросреды.
Бизнес-стратегии (формируемые на уровне бизнес-единиц) представляют собой план, совокупность взаимосвязанных решений, определяющие выбор системы инновационных проектов, характеризуют сферу, средства и формы деятельности, систему внутренних взаимоотношений в бизнес-единицах. На корпоративном уровне планирования формируется корпоративная стратегия (портфельная по своей сути), требующая учета эффекта синергии, возникающего в результате обобществления стержневых инновационных (прежде всего технологических) проектов бизнес-единиц. Поэтому при формировании бизнес-стратегий инновационного развития, важно идентифицировать потенциал синергизма от обобществления стерж-невых инноваций бизнес-единиц.
С точки зрения синергизма каждая бизнес-единица предприятий в отдельности не может достигать результата, подобного корпоративному портфелю (портфелю бизнес-единиц), возникающего за счет совместной реализации инновационных проектов, значимых как
для развития отдельной бизнес-единицы, так и для их совокупности.
Таким образом, на первом этапе стратегического планирования решается задача формирования бизнес-стратегий инновационного развития предприятий. Решение данной задачи основывается на использовании формальных инструментов стратегического планирования, учитывающих специфику объекта.
В экономической литературе и практике при формировании бизнес-стратегий развития субъекта хозяйствования используется различные инструменты стратегического планирования. Среди наиболее распространенных выделяются: кривая опыта [7; 9]; модель жизненного цикла [1; 3; 7]; матрица «доля рынка - темпы роста» BCG или товарно-рыночный портфель [7; 8; 9; 10; 11], матрица McKinsey 7S «стратегическое положение/привлекательность рынка» [1; 10], матрица «привлекатель-ность-кон-курентоспособность» Ж.-Ж. Ламбена [9]. Интересен подход к формированию бизнес-стратегий, основанный на совмещенном использовании четырех матриц: матрицы портфеля товарных рынков, ресурсного, потребительского и технологического портфелей, авторы - Кристофер Кларк и Кирон Бреннан [7].
Рассмотрим сущность этих инструментов.
1. Кривая опыта. Модель кривой опыта является теоретической основой портфельного анализа. Она свидетельствует, что в долгосрочном периоде в отраслях промышленности по мере увеличения кумулятивного объема выпуска издержки производства единицы продукции сокращаются. Среди причин данного явления выделяют [5; 6; 7]:
■ эффект обучения (по мере накопления опыта повышается квалификация работников;
■ менеджмент идентифицирует наиболее эффективные методы производства;
■ внедрение новых производственных технологий движение производства к оптимальному для отрасли эффекту масштаба и др.
Достоинство модели. Использование кривой опыта позволяет проводить оценку влияния роста объемов производства и рыночной доли на единичные издержки.
Ограничения модели. Модель релевантна высокотехнологичным или отличающимся коротким жизненным циклом товарам. Может быть использована только для укрупненных оценок, поскольку единственный учитывающий фактор - объем продаж является комплексным показателем, зависящий как от внутренних, так и от внешних факторов.
2. Модель жизненного цикла. Данная модель связывает содержание планирования с особенностями основных фаз жизненного цикла предприятий, их продуктов и рынков. По результатам анализа жизненного цикла предприятий (ее товаров и технологий) могут быть сформированы так называемые ассортиментные группы бизнес-единиц, условия и особеннос-ти функционирования которой определяют соответствующую бизнес-стратегию. В каждой из этих групп приводятся бизнес-единицы, находящиеся на различных стадиях своего жизненного цикла:
■ группа А - инновационные проекты, находящиеся в стадии роста, приносящие прибыль и имеющие реальные перспективы успешного захвата рынка;
■ группа Б - поддерживающая группа инновационных проектов, которая стабилизирует суммарные доходы предприятий и является источником
развивающих инвестиций в другие группы бизнес-единиц;
■ группа В - стратегические инновационные проекты, находящиеся в стадии внедрения и направленные на проведение:
а) родственной диверсификации с целью создание новых возможностей для развития существующих родственных бизнес-единиц - (подгруппа В-1);
б) неродственной диверсификации -выход предприятий на новые направления бизнеса - (подгруппа В-2);
■ группа Г - тактические инновационные проекты, формирующие портфельные эффекты путем стимуляции продаж товаров основных групп;
■ группа Д - инновационные проекты в разработке, находящиеся в стадии готовности к рыночным испытаниям;
■ группа Е - ликвидируемые инновационные проекты.
Достоинства модели. Фаза жизненного цикла, как основной элемент модели - является комплексной характеристикой, и зависит от множества факторов, оценка влияния которых важна не только с точки зрения их значимости, но и с точки зрения изменения их интенсивности во времени. Декомпозиция жизненного цикла предприятий позволяет определить бизнес-стратегию для каждой фазы, характеризующей определенные условия и особенностями функционирования бизнеса.
Недостаток модели. Отсутствие методики определения и фиксации моментов перехода между этапами снижает практическое значение модели жизненного цикла [3].
Таким образом, прогноз будущего состояния технологии предприятий ОПК, в условиях изменчивости технологий, характера ее воздействия на направления бизнеса, данных фактор может иметь решающее значение для выбора направлений инновационного развития предприятий ОПК, формирования портфеля проектов.
3. Матрица BCG (матрица «доля рынка - темпы роста») или товарнорыночный портфель» (рис. 1) относится к классу портфельных моделей, представляет собой упрощенную методику определения положения предпринимательской структуры и ее товаров по отношению к возможностям отрасли.
Достоинства. Использование матрицы BCG позволяет:
а) определить наиболее перспективные направления бизнеса (продукты) предприятий с точки зрения темпа роста рынка;
б) установить жесткую связь между стратегическим позиционированием товара и финансовыми показателями предприятий;
в) сформировать портфель проектов с позиции способности обеспечить максимальный прирост долгосрочной эффективности предприятий.
Рис. 1. Матрица «доля рынка ■ темпы роста» Бостонской консультативной группы
ДОЛЯ РЫНКА
Высокая Низкая
А «Звезда» B «Знак вопроса» или «Дикая кошка»
C «Дойная корова» D «Собака»
Рис. 2. Матрица привлекатель-ность-конкурентоспосо-бность Ж.-Ж. Ламбена
5
§
« о
В о
S 3
3 m а
-
н
О =
л
4
о ^
§ °
4 м
5 w *
Недостатки. Использование матрицы BCG уменьшает степень обоснованности стратегического выбора, ведет к игнорированию потенциальных возможностей существующих бизнес-единиц в силу действия, как минимум, четырех причин:
■ не учитывается возможность дифференциации товаров, классифицируемых как «собаки»;
■ сложность оценки занимаемой компанией доли рынка в связи с трудностями в определении геогра-фиических и товарных дефиниций;
■ гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает применимой методику BCG лишь при наличии эффекта опыта, то есть лишь в отраслях с массовым производством.
На базе устранения этих недостатков была построена модель анализа «привлекательность-конкурентоспособность» Ж. -Ж. Ламбена.
4. Модель анализа «привлекательность-конкурентоспособность» Ж.-Ж. Ламбена. Данная модель основана на использовании расширенного перечня критериев, позволяющих оценивать привлекательность рынков и конкурентоспособность производимых товаров. Сущность метода состоит в следующем:
■ проводится многокритериальная оценка привлекательности рынков;
■ проводится многокритериальная оценка конкурентоспособности товара;
■ строится много-критериальная матрица «привлекательность-конкурентоспособность» (рис. 2).
и
0
B С
Селектив- Агрессив-
ный рост ный рост
Средняя
A D
Деинвести- Низкая ак-
рование тивность
Низкая Средняя Высокая
Конкурентоспособность товара
Достоинство. Позволяет формировать бизнес-стратегии развития за счет всестороннего анализа привлекательности рынка и конкурентоспособности товаров.
Недостаток. Потеря простоты и ясности схемы, усложняется процесс идентификации бизнес-стратегии, не учитывается специфика предприятий МПК.
5. Модель анализа McKinsey. Модель анализа компании McKinsey является модификацией матрицы BCG (матрица «доля рынка - темпы роста»).
Суть модели McKinsey заключается в следующем:
■ оцениваются показатели: относительный размер, сравнительная рентабельность, технологическое состояние
и др.;
■ оцениваются показатели: привлекательность рынка абсолютный размер, ценообразование, структура конкуренции, отраслевая норма прибыли;
■ строится матрица «стратегическое положение/привлекательность рынка» и определяется бизнес-стратегия развития.
Стратегическое положение
Хорошее________Среднее_________Плохое
Инвестиро- вать/расти Г осподство-вать/отсрочить
Зарабаты- вать/защи- щаться
Зараба- тывать/за- щищаться Снять урожай/отказаться
Достоинства. Предлагается идентифицировать стратегическую позицию с использованием расширенного (по сравнению с матрицей BCG) перечня показателей, характеризующих стратегическое положение предпринимательской структуры (у матрицы BCG - доля рынка). Использование матрицы «стратегическое положение/ привлекательность рынка» (рис. 3) позволяет формировать рыночные бизнес-стратегии.
Недостатки. Как показала практика [7; 11] матрица McKinsey в некоторых случаях матрица дает неверные рекомендации. Вопреки выводам модели предложение некоторых товаров обладало огромным потенциалом развития. Следовательно, при формирование бизнес-стра-тегий помимо оценки привлекательности бизнес-единицы необходимо проводит анализ привлекательности продуктов.
Теряется простота и ясность схемы, усложняется процесс отнесения бизнес-единицы в одну из многочисленных групп (качественной ее идентификации).
Состав показателей, ис-пользуемых для оценки при-влекательности стратегической зоны хозяйствования и позиции бизнес-
Рис. 3. Матрица «стратегическое положение/прив-
лекательность рынка» компании МсШтеу
единицы должен отражать специфику объекта и его окружения. Применение модели не дает конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке.
Источником конкурентного преимущества предприятий является не только дифференциация продукции и рынков, но и состояние ресурсов, технологий (компетенции), обеспечивающие ему потенциальное лидерство по издержкам. Кроме того, разработка новых товаров, производственных ресурсов и идентификация целевых групп потребителей -все эти процессы тесно переплетены между собой. Технологические проекты нуждаются в соответствующих товарах, ресурсах и поддержки потребительских групп. В этой связи особый интересен представляет подход к обоснованию направлений развития предприятий на основе анализа четырех корпоративных портфелей - портфеля товарных рынков, ресурсного, потребительского и технологический портфелей.
6. Модель анализа четырех корпоративных портфелей: товарного, рынков, потребительского, ресурсного и технологического К. Кларка и К. Бреннана.
6.1. Ресурсный портфель (рис. 4) служит для определения ключевых видов производственной деятельности и их эффективности по издержкам относительно конкурентов.
Ресурс описывается на различных уровнях агрегирования. Рост мощностей по каждому виду деятельности отображается по вертикальной оси. Ресурсы и
о
№
Относительные единичные издержки
конкурентные преимущества показаны слева.
Преимущество измеряется в единичных издержках.
Стратегические направления ресурсного портфеля включают [7]:
■ консолидацию предприятий с целью сокращения накладных расходов и свободных мощностей;
■ внедрение новых производственных технологий;
■ поглощение компаний, поставляющие ресурсы по более низким ценам;
■ обращение к внешним источникам поставок (аутсорсинг) по более низким ценам в проблемных видах деятельности и т.д.
Достоинства. Позволяет идентифицировать конкурентные преимущества и слабости предприятий по основным видам ресурсов; предложить стратегические направления по усилению ресурсных возможностей.
6.2. Потребительский портфель (рис.
5) позволяет идентифицировать сильные и слабые стороны позиции
предприятий по потребительской базе.
Рис. 5. Потребительский портфель 82
На вертикальной оси матрицы отображается прогнозируемый рост потребительской баз, а по горизонтальной оси измеряется рыночная доля отдельного покупателя относительно другой крупнейшей группы или отдельного покупателя.
Растущие сегменты покупателей могут быть охарактеризованы как завтрашние, а сокращающиеся - как вчерашние. Отсюда основная рекомендуемая стратегия - идентификация и направление усилий предприятия на завоевание завтрашних потребителей.
Достоинства. Позволяет дать характеристику отдельным сегментам покупателей; предложить стратегию поведения корпоративной структуры в отношении конкретной группы потребителей.
6.3. Технологический портфель (рис.
6) служит для определения ключевых технологий с точки зрения их
перспективности и степени влияния на издержки и цены.
г =
* 2 § ® & ^ н а £ -Л о
м в
о
и н
а ч в ^ я н
Эя ю & & V -
т ^ М
Относительная доля рынка потребителей
Рис. 6. Технологический портфель
о
о*
Сильные конкурентные стороны
Стратегические направления технологического портфеля включают [7]:
■ приобретение патентов или лицензий для устранения слабых технологических областей;
■ приобретение бизнесов, обладающих жизненно важными технологическими навыками.
Достоинства. Построение и анализ технологического портфеля позволяет:
оценить конкурентные позиции корпоративной структуры в области технологий; предложить меры по усилению технологических возможностей.
Обобщим результаты рассмотрения модели Кристофера Кларка и Кирона Бреннана.
Достоинства. Использование четырех матриц позволяет предприятиям:
■ определить стратегическую позицию, конкурентные преимущества проектов по четырем направлениям: ресурсам, рынкам, потребителям и технологиям;
■ определить взаимосвязи между проектами, т.е. относительную предрасположенность к достижению синергизма;
■ осуществить синергетическое связывание проектов по четырем направлениям и обосновать пути формирования портфеля проектов.
Инструменты формирования бизнес-стратегий инновационного развития предприятий
Название метода Преимущества Недостатки
1. Модель жизненногс цикла бизнес-единицы Подбор проектов с учетом стадий жизненного цикла Использование возможно только для укрупненных оценок
2. Матрица BCG Подбор проектов с учетом их рыночных позиций; Наглядность и выразительность образа деятельности предприятий Не учитывается многообразие рыночных влияний Предлагаемые показатели матрицы не учитывают специфики проектов, реализуемых на предприятиях МПК
3. Матрица McKinsey Подбор проектов с высокой степенью детализации Предлагаемый состав показателей не отражает специфики предприятий МПК и их окружения.
4. Матрица General Electric Применение модели не дает конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке
5. Матрица Ж.-Ж. Ламбена Подбор проектов с учетом их рыночных позиций. Подбор проектов с высокой степенью детализации Предлагаемые показатели матрицы не учитывают специфики проектов, реализуемых на предприятиях МПК
6. Модель четырех портфелей К. Кларка и К. Бреннана Подбор проектов с позиции «синергетического связывания». Предлагаемые показатели матриц не учитывают специфики проектов, реализуемых на предприятиях МПК В наибольшей степени подходит к планированию развития предприятий, образующих родственные бизнес-единицы.
Результаты анализа основных формальных моделей и методов стратегического планирования представлены в таблице. Модели BCG, McKinsey и Ж.-Ж. Ламбена рекомендуют определять бизнес-стратегию на основе анализа двух переменных - состояния рынка (отрасли) и продукта.
Как следует из результатов анализа (см. таблицу) показатели, лежащие в основе матриц BCG, McKinsey и Ж.-Ж. Ламбена не позволяют учесть специфики развития предприятий МПК при определении соответствующих бизнес-стра-тегий. В частности, не учитываются следующие факторы:
1. Алексеева, ММ. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеев. - М.: Финансы и статистика, 1997.
2. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура. Учебно-практичес-кое пособие / Рук. авт. колл. и отв. ред. Г.А. Александров - М.: БЕК, 2002.
3. Бараненко С.П., Шеметов В.В. Стратегическая устойчивость предприятия / С.П. Бараненко, В.В. Шеметов. - М.: ЗАО Центрполиграф, 2004.
4. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: учеб.-практ. пособие. -М., 2001.
5. Ерыгин Ю.В. Устойчивое инновационное развитие предприятий ОПК: концепция, принципы и методы планирования: монография / Ю.В. Ерыгин, К.Ю. Лобков; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. - Красноярск 2004.
плодотворность технологии, характер новизны для отрасли, масштаб решаемых задач, назначение технологической, продуктовой и рыночной инноваций, состав стадий инновационного цикла. Данные факторы имеют различное влияние по преобладающим типам инновационных проектов предприятий МПК: технологическим, продуктовым и рыночным. В связи с этим, становится важной разработка специальных инструментов формирования бизнес-стратегий для учета специфики деятельности предприятий МПК по каждому типу инновационных проектов.
---------------- СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
6. Инновационный менеджмент: учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягу-дин и др. / Под ред. С. Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
7. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы / Б.Карлофф. - М.: Экономика, 1981.
8. Кемпбелл Э., Саммерс Лачс К Стратегический синергизм, 2-е изд. - СПб.: Питер, 2004.
9. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц/Ж.-Ж. Ламбен. - СПб.: Наука, 1996.
10. Мескон. МХ, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2003.
11. Технологии корпоративного менедж-
мента: учеб. пособие. Под ред. И.В. Мишуро-вой, Н.Ф. Новосельской. Москва: ИКЦ
«МарТ»; ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. ЕШ
— Коротко об авторах --------------------------------------------------------------------
Овинников В.А. - кандидат технических наук, профессор Сибирского федерального университета (СФУ) г. Красноярск,
Еремеев Д.В. - кандидат экономических наук, доцент зав. кафедрой «Бухгалтерского учета и аудита»,
Устинович О.В. - старший преподаватель, кафедра «Бухгалтерский учет и аудит»,
Цветцых А В., Лукичев М.Ю.
Сибирский государственный аэрокосмический университет им. ак. М.Ф. Решетнева, г. Красноярск.
Рецензент д-р техн. наук, проф. А.В. Минеев.
