Анализ и комплексная оценка документооборота производственного предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 651.012.12

К.П. Голоскоков, А.А. Кусов, Е.Н. Панова

АНАЛИЗ И КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА ДОКУМЕНТООБОРОТА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Информационная система любой производственной компании содержит документацию, хранящуюся на различных носителях. Система документооборота - такая же равноправная и необходимая часть производственной инфраструктуры, как и оборудование, ресурсы, персонал*.

Рациональная организация службы ДОУ, требует решения следующих проблем. Во-первых, определения статуса службы в структуре производственной компании. Вторая проблема - комплектование службы ДОУ высококвалифицированными, профессионально подготовленными кадрами, имеющими высшее и среднее специальное образование. Третья решаемая при организации службы ДОУ проблема - это разработка полного пакета нормативно-правовых актов и методических материалов, определяющих порядок создания документов и организации работы с ними в конкретной производственной компании. И еще одна проблема, решаемая сегодня при организации службы ДОУ, - это внедрение компьютерных технологий и их постоянная модернизация.

Данный анализ может состоять из следующих этапов.

Этап 1 . Анализ системы документооборота в производственной компании (подготовительный этап).

1. Формализация и утверждение организационной структуры производственной компании.

2. Выделение из организационной структуры подразделений, отдельных исполнителей, отвечающих за процесс документооборота.

3. Утверждение иерархии полномочий выделенных подразделений и отдельных исполнителей.

* Кузнецова Т.В. Проблемы организации службы документационного обеспечения управления (ДОУ) на современном этапе // Делопроизводитель. 2001. № 1.

4. Фиксирование структуры документооборота производственной компании.

Этап 2. Анализ структуры документооборота производственной компании.

1. Группировка документов производственной компании в соответствии с системой классификационных признаков.

2. Группировка документов производственной компании по подразделениям и отдельным исполнителям.

3. Группировка документов производственной компании по периодам и статусу исполнения.

Этап 3 . Оптимизация взаимодействия подразделений в соответствии с уточненной системой документооборота производственной компании.

1. Исследование организационной структуры производственной компании и суперпозиция с системой документооборота.

2. Устранение дублирования, сокращение повторений и снижение количества транзакций конкретного документа.

3. Оценка эффективности спроектированной структуры документооборота и фиксация новой структуры.

На первом этапе следует определить основные подразделения, отдельных исполнителей, отвечающих за процесс движения документооборота в производственной компании.

На втором этапе производится анализ структуры документооборота производственной компании.

В качестве примера, рассмотрим методику анализа приказов на предприятии за IV квартал 2008 г. и I квартал 2009 г. Здесь по степени личного вклада руководителя в принимаемые решения выявились следующие основные их группы:

- детерминированные, т. е. решения, жестко предопределенные, на содержании которых индивидуальные особенности руководителя практически не сказываются (это решения, касаю-

щиеся ГО, ТБ, санитарных норм и т. п., заранее определенные вышестоящими органами);

- рутинные, стандартизованные, т. е. решения, касающиеся выдачи очередной заработной платы, изменения режима работы в связи с праздниками, проведения каких-либо ежегодных мероприятий и т. п.;

- инициативные - реорганизационные, т. е. решения, касающиеся технологических нововведений, изменения существующей производственной или управленческой системы и т. д.

Количественное соотношение между типами решений показано в табл. 1.

Таблица 1 Основные типы решений и их соотношение

По направленности управленческой деятельности все приказы руководителя условно можно разбить на следующие группы:

- техника безопасности и гражданская оборона - детерминированные решения, затрагивающие вопросы техники безопасности, правил работы, гражданской обороны, пожарной безопасности и т. п.;

- режим труда - вопросы, касающиеся изменений рабочего режима, вызванных какими-либо обстоятельствами;

- наказания - выговоры, взыскания, наказания работников производственной компании за нарушение трудовой дисциплины, срыв сроков выполнения заданий;

- поощрения - работников-ветеранов производственной компании, за инициативу, качество работы;

- оплата труда - установление формы и системы заработной платы для отдельных работников (групп работников);

- контроль - вопросы контроля, отчетности, соблюдения правил работы;

- вопросы общего управления - назначения, замещения и др.;

- персонал - кадровые, социально-бытовые вопросы и т. п.

Количественное соотношение между данными типами показано в табл. 2.

Таблица 2

Распределение решений по сферам деятельности и их соотношение

Сфера действия решений Доля решений, %

1. Техника безопасности и гражданская оборона 6,9

2. Режим труда 6,9

3. Наказания Из них: 17,8

выговоры, замечания 36,4

депремирование 63,6

4. Поощрения Из них: 7,7

работникам-ветеранам производственной компании и пр. 75,5

за инициативу, качество работы 24,5

5. Оплата труда 27,9

6. Контроль 10,9

7. Вопросы общего управления Из них: 19,1

назначения 6,4

замещения 76,6

другие 17,0

8. Персонал 2,8

Следующее действие - анализ протоколов совещаний при генеральном директоре по содержанию, срокам исполнения, а также по их распределению по уровням управления. Принимаемые на совещаниях решения можно разделить на следующие группы:

1. Производство - решения, затрагивающие вопросы изготовления продукции, ее испытаний и другие производственные вопросы, в том числе:

- технологии производства, ее изменения, совершенствования и пр.;

- конструкторского обеспечения производства, т. е. связанные с проектированием нововведений и их внедрением;

- общие производственные вопросы.

Вид решений Доля решений, %

Детерминированные 6,9

Рутинные 91,1

Реорганизационные 2,0

2. Снабжение - решения, касающиеся проблемы своевременного обеспечения материалами, комплектующими, оборудованием и т. п.

3. Ремонт - задания по работам, связанным с ремонтом технологического и вспомогательного оборудования, с техникой безопасности и пр.

4. Сбыт - вопросы складирования, хранения и реализации, поиска новых рынков сбыта и т. п.

5. Наказания - выговоры, взыскания, наказания работников производственной компании за нарушение трудовой дисциплины, срыв сроков исполнения заданий и т. д.

6. Коммуникации - вопросы связи с внешними организациями, партнерами, заключения договоров, командировок, поездок и т. п.

7. Персонал - кадровые вопросы, решения по принятию-увольнению работников, повышению их квалификации, социально-бытовые вопросы.

8. Организация - вопросы общего управления, назначений, режима работы, реорганизации, а также планирования и производственной компании производства.

Количественное соотношение между этими категориями представлено в табл. 3.

Таблица 3 Распределение решений по сферам деятельности

На третьем этапе анализа и оптимизации документооборота производственной компании производится «внутреннее проектирование» системы документооборота в производственной

компании на основе оптимизации существующих взаимосвязей между подразделениями. Критерием разбиения сформированной модели документооборота будут служить виды обращающихся документов между подразделениями: входящие, исходящие и внутренние.

Таким образом, первоначально необходимо имеющуюся структуру документооборота разделить на три подструктуры, где обращаются входящие, исходящие и внутренние документы.

Другими словами, требуется исключить связи между подразделениями, не участвующими в документообороте рассматриваемого вида.

Нами предлагается рассматривать следующие общие функции управления:

- общее руководство и контроль;

- планирование и оперативный учет;

- организацию и координацию производства;

- бухгалтерский учет, анализ хозяйственной деятельности, финансирование и отчетность;

- активизацию и стимулирование труда.

Для решения проблемы совершенствования взаимодействия, надо определить, как контактирует служба со службой при каждом из видов документооборота. Для этого составляется карточка-анкета связей всех подразделений, включенных в каждый из видов спроектированной структуры организационных взаимодействий, для определения баллов связей. Пример данной карточки представлен в форме табл. 4.

Данная карточка-анкета составляется по каждому типу контактов, участвующих в процессе документооборота. Под «прямой связью» понимается поток документов, передаваемых подразделением другой службе, под «обратной связью» - документы, поступающие от службы в рассматриваемое подразделение.

Каждый отдел самостоятельно формулирует типы контактов, указываемые в карточке-анкете. Производственная компания также самостоятельно может определить количество контактов прямой и обратной связей. Каждый контакт между подразделениями оценивается на основе опроса руководителей и конкретных исполнителей данных подразделений в баллах, от 1 до 10. Балльная шкала может формироваться самой производственной компанией, например:

- систематические налаженные связи - 7-10 баллов;

Сфера действия решений Доля решений, %

1. Производство 38,3

Соотношение:

технология 25,3

конструкторское обеспечение 12,1

общие производственные вопросы 62,6

2. Снабжение 23,2

3. Ремонт 18,6

4. Сбыт 8,0

5. Наказания 5,9

6. Коммуникации 0,8

7. Персонал 0,4

8. Организация 4,8

Таблица 4

Карточка-анкета связей между подразделениями

Административный отдел -бухгалтерия Вид связей между подразделениями по критерию налаженности документооборота Итого

Тип контактов Систематические налаженные Периодические слабо налаженные Редкие не налаженные

Прямая связь:

1. ... 7

2. ... 4

3. ... 10

Итого 17 4 21

Обратная связь:

1. ... 5

2. ... 2

3. ... 1

Итого 5 3 8

- периодические слабо налаженные связи - 4-6 баллов;

- редкие не налаженные связи - 1-3 балла.

После того, как каждому типу контакта

присвоены баллы, происходит их суммирование по каждому виду связей. Принимая условие, что каждый тип контактов может быть оценен максимум в 10 баллов, необходимо определить максимально возможное количество баллов по каждому виду связей. Эта сумма будет равна количеству типов контактов по каждому виду связей в отдельности, умноженному на 10 баллов.

Затем необходимо определить вес каждой связи, отражающий организационную структуру по каждому типу документооборота, т. е. долю фактически сложившихся баллов карточки-анкеты в общей сумме баллов.

В нашем примере вес связи «Административный отдел - бухгалтерия» будет иметь следующие значения:

- для прямой связи: (21 / 30) = 0,7;

- для обратной связи: (8 / 30) = 0,3.

Далее полученные значения веса каждой связи наносятся на спроектированные схемы документооборота и выявляются наиболее проблем-

ные участки, тормозящие процедуру документооборота.

Таким образом проводится анализ документооборота всех видов. Далее полученные схемы и рекомендации «накладываются» друг на друга, после чего дается итоговая оценка разработанных мероприятий и анализируется возможность их реализации.

Предложенная в данной статье методика является частью системы оценки документооборота производственной компании. Ее основная задача -определение состояния документооборота с точки зрения межличностных контактов в производственной компании. Поэтому кроме такого рода диагностики необходимо тщательное изучение структуры и содержания всех документов, находящихся в обороте. Это позволит выявить несоответствия при их составлении, неполноту предоставляемых сведений. Комплексная оценка состояния самих документов, анализ их структуры, динамики изменения, а также составление схемы документооборота по предложенной методике позволят повысить не только эффективность документооборота в производственной компании, но и разрешить существующие разногласия, препятствующие нормальному функционированию подразделений.