CC BY
275
АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Л Л. ГОРШКОВА, доктор экономических наук Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского
В условиях стабилизации экономического состояния промышленности, интенсификации жизненного цикла субъектов хозяйствования, внедрения гибких автоматизированных производств и новых информационных технологий принципиальной становится не только диагностика эффективности работы организаций с позиций интенсивных факторов и результатов производства, но и анализ организации управления.
Эффективность системы управления предлагается оценивать по показателям достижения организационных целей. Среди их многообразия выделяются главная цель (миссия), цели объекта и субъекта управления. Мера достижения системой целей может, на взгляд автора, оцениваться по показателям и параметрам (табл. 1).
Одним из самых спорных объектов анализа является миссия. С накоплением опыта работы, по мере роста организации, появлением новых товаров и услуг миссия может потерять четкость. Возможно, она и остается четкой, но при этом перестает интересовать часть руководства или соответствовать новым условиям. Почувствовав, что предприятие начинает «плыть по воле волн», управленческий персонал должен заняться уточнением ведущей цели и принципов ее воплощения.
В общем, аналитический процесс логично начинать с оценки (определения, уточнения) миссии организации на основе экспертной информации.
Характеристика эффективности
Собранные при анкетировании и интервьюировании данные должны подвергаться обработке и оценке в процессе проведения мозгового штурма, использования методов активного социологического тестированного анализа и контроля, комиссий и конференций, деловых игр, балльного и целевого методов, «паутины» и контрольных вопросов.
Разработка миссии требует времени, терпения, умения. Чтобы быть эффективной, миссия должна непременно исходить из недр самой организации. К ней должен быть причастен в той или иной форме каждый работник, а не только руководители из высшего управленческого звена. Сам процесс вовлечения в поиск варианта миссии также важен, как и результат: сформулированная миссия — ключ к успешной реализации целей организации. Окончательная оценка и выбор миссии — функция ведущих специалистов организации. До получения окончательных формулировок следует в процессе анализа получить ответы на такие ключевые вопросы:
— что представляет (должна представлять) собой организация;
— кто ее клиенты, покупатели;
— что ценно для потребителя;
— какой должна быть организация;
— какие возможности еще не задействованы;
— какие конкурентные преимущества присущи организации;
Таблица 1
системы управления организацией
Объекты анализа Параметры, показатели анализа Методы анализа [1]
Миссия Наличие; четкость; актуальность Мозговой штурм; деловые игры; комиссии и конференции; анкетирование; интервьюирование; экспертный; «паутина»; контрольные вопросы; сравнение ведущих звеньев и узких мест; группировка; банк идей; коллективный блокнот; метод активного социологического тестированного анализа и контроля; целевой; балльный; моделирование; ранжирование; 8\\ЮТ-анализ; цепные подстановки
Цели объекта управления Объем производства продукции; ассортимент продукции; качество продукции; себестоимость; фондоотдача; соответствие требованиям экологии; рентабельность; прибыль; выручка; финансовая устойчивость; ликвидность; платежеспособность; норма прибыли по инвестициям; объем капиталовложений; риск; цены продукции; объемы и темпы продаж продукции; послепродажное обслуживание; прочие характеристики
Цели субъекта управления Экономичность; адаптивность; гибкость; оперативность; надежность; параметры элементов системы управления
14
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жворъЯ ъ Ъ7>АЪЖЪЪ4
— каковы нормы и ценности, исповедуемые персоналом.
В качестве апробированного на практике инструмента для описания всего множества взаимосвязанных целей используется метод моделирования с представлением целевой модели в виде дерева целей. Посредством древовидного графа описывается иерархия целей как последовательная декомпозиция главной цели на подцели.
Все цели трудно предсказуемы. Требуется перебрать большое число комбинаций различных параметров, анализ которых также представляет собой непростую задачу. Так, перспективы роста должны оцениваться не только темпами роста отрасли, но и характеристиками жизненного цикла продукции. Если при исследовании этого цикла организация выявит, что она находится на стадии насыщения или замедления роста, то руководству следует подумать о разработке новых изделий, о модернизации выпускаемой продукции, чтобы поддержать желаемые темпы роста.
В реальных условиях все цели должны быть конкретизированы и в большинстве своем количественно измерены с помощью соответствующих показателей или представлены в виде качественных параметров и отражены в соответствующих разделах бизнес-плана организации. С помощью сравнения соответствующих показателей (например, объемов производства, себестоимости, прибыли и др.) за отчетный и предыдущие периоды с плановыми удается оценить степень реализации целей организации, определить динамику ее развития.
Важно подчеркнуть, что цели будут значимой задающей частью управления только при соблюдении определенных условий:
— цели грамотно сформулированы и эффективно представлены;
— проводится ретроспективный анализ успешности их реализации;
— в связи с изменением внешних условий своевременно осуществляется изменение и добавление целей;
— работники информируются о целях;
— стимулируется осуществление целей во всех подразделениях предприятия.
В системе целей, сформированных по результатам целевого анализа, закладывается исходный посыл для принятия стратегии организации (рис. 1).
Признаны четыре основных типа стратегии: рост, ограниченный рост, сокращение и комбинированная стратегия. Первый тип стратегии — рост — чаще всего применяется в динамически развиваю-
щихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление значительного ежегодного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года по показателю объема выпускаемой продукции. Второй тип стратегии — ограниченный рост — применяет большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. В этом случае цели развития устанавливаются от достигнутого уровня и корректируются на изменяющиеся условия (например, уровень инфляции).
Стратегия сокращения выбирается организациями тогда, когда показатели деятельности приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не могут изменить ее. Здесь характерно установление количественных целей ниже уровня, достигнутого в прошлом.
Четвертый вариант определяется комбинацией стратегий, которая представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив. Подобная стратегия свойственна предприятиям, активно действующим в нескольких отраслях.
Каждая из упомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая в свою очередь имеет множество вариантов реализации. Так, стратегия сокращения может выполняться за счет ликвидации, отсечения лишнего, перепрофилирования неэффективных структур и других решений.
На следующей стадии анализа оцениваются варианты стратегии по всем направлениям деятельности предприятия: операционной, финансовой, инвестиционной, организационной и маркетинговой.
Инвестиционная стратегия — это выбор направления поддержания материально-технической базы и товарно-материальных затрат организации на уровне, обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса предприятия. В части поведения организации на финансовых рынках важна выработка правил мобилизации дополнительных ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. Здесь стоит задача поиска и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, займов, приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей степени отвечающих стратегическим целям.
Стратегия организационная — развитие персонала, определение направлений подбора работников, организация и стимулирование их деятельности для достижения стратегических целей хозяйствующего субъекта. В операционной стратегии вырабатывается линия поведения в части затрат по всей цепочке — от приобретения ресурсов и начала производства до продвижения товаров на рынок
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жгоРЪЯ ъ
15
торских работ, инвестиционной политики, отношение к персоналу. Политика ценообразования задает линию поведения организации на тех или иных сегментах рынка в целях привлечения потребителей к своей продукции, формирования устойчивых покупательских предпочтений.
Политика взаимодействия организации с рынками производственных ресурсов представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих выбирать предпочтительных поставщиков. Эта составляющая должна базироваться на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны организации. Она тесно связана со стратегией снижения производственных издержек.
Политика внешнеэкономической деятельности предназначена для выработки решений по поведению организации на внешнем рынке как экспортера и импортера товаров и услуг с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стратегии продвижения товаров на мировой рынок предприятие учитывает свой потенциал, определяет стратегические цели экспорта. Основу стратегии импорта составляет исследование цен и качества поставляемой продукции, сроков и качества обслуживания, технологического уровня импортируемых товаров и других параметров.
Стратегии предприятия во многом уникальны. Не существует универсальных решений, пригодных для всех случаев, вследствие чего возможные варианты действия также не заданы. Поскольку формирование портфеля стратегий является процессом творческим, зависящим от уровня знаний и опыта специалистов, их ценностей и приоритетов, организационной культуры, такие варианты необходимо находить с использованием метода мозгового штурма, в процессе которого выдвигаются независимые и порой очень смелые и нетрадиционные предложения. Одним из общепринятых способов поиска и оценки альтернатив стратегий и является ЯЖОТ-анализ.
Как и всякая система, стратегия подвержена влиянию закономерностей целостности. Это означает, что наибольший эффект достигается в том случае, если все составляющие стратегии в ходе их реализации координируются из единого центра, а* решения, принимаемые в рамках каждой из составляющих, увязаны по времени, ресурсам и не противоречат друг другу. Основные показатели конку-рентоустойчивости, отражающие дееспособность стратегии поведения организации, следующие: — уровень внутриотраслевой конкуренции (минимальный уровень капиталовложений, нали-
чие ноу-хау, узкоспециализированное оборудование и т.д. );
— перспективность рынка (темпы развития, уровень удовлетворения потребителей, уровень цен, правительственные ограничения и пр.);
— положение на рынке (прибыль, преданность потребителя торговой марке и др.);
— затраты по различным направлениям (на маркетинг, исследования, развитие и т.д.);
— характеристика продукции (цены, качество, объем продаж и т.д.);
— потенциал организации по различным компонентам (обеспеченность сырьем и материалами, оборудованием, трудовыми ресурсами, собственными средствами и пр.);
— эффективность по направлениям деятельности (фондоотдача, рентабельность, производительность труда, автономия и пр.).
При разработке стратегии ставятся две важнейшие цели: эффективное распределение и использование ресурсов, которыми располагает организация; адаптация к внешней среде. Оценка дается исходя из уровня внутриотраслевой конкуренции, которая определяется следующими факторами: угрозы «входа» в отрасль и «давления» потребителей и поставщиков; угрозы со стороны производителей товаров-заменителей и воздействия микросреды.
Вероятность проникновения в отрасль извне определяется степенью прозрачности границ отрасли, существующих внутренних и внешних ограничений. К ним относятся, например, минимальный уровень капиталовложений, необходимость лицензирования деятельности, наличие ноу-хау, квалифицированного персонала, узкоспециализированного оборудования.
Влияние каждого из указанных признаков на уровень интенсивности конкуренции обратно пропорциональное: чем выше барьеры «входа», тем меньше интенсивность конкуренции в отрасли. Второй фактор — внутриотраслевая конкуренция среди действующих предприятий. Третий фактор, воздействующий на уровень привлекательности отрасли, — макросреда. Ее влияние определяется уровнем государственного регулирования в стране, объемом направляемых в отрасль инвестиций, уровнем инфляции и другими параметрами. Давление со стороны поставщиков и потребителей продукции, производителей товаров-заменителей (четвертый, пятый и шестой факторы) зависит от числа названных контрагентов, спроса на товарных рынках, уровня цен на материалы, продукцию и от прочих характеристик.
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жгорта тс црлжгск*
17
Для определения уровня влияния рассмотренных факторов можно воспользоваться методами балльным и экспертным. Для диагностики влияния первого фактора разумнее прибегнуть к услугам внешних экспертов-специалистов макроуровня. В работе А. Серпилина приводятся оценки в рамках 9-балльной шкалы по некоторым отраслям. В частности, этот фактор для строительства составляет 4,5 балла, в атомной энергетике и на большинстве предприятий оборонной отрасли, не подлежащих приватизации, барьеры вхождения очень высоки (на уровне 1,5 — 2 баллов). Остальные факторы могут быть получены в результате внутренней экспертизы. Расчет агрегированного показателя, отражающего уровень отраслевой конкуренции, рассчитывается как среднеарифметическое значение экспертных оценок по всем шести факторам [2].
Другим важным аспектом, определяющим уровень конкуренции в отрасли, является стадия развития последней. Отрасль, как и организация, в своем развитии проходит «эмбриональный» период (1), рост (2), зрелость (3) и старение (4). В числе основных критериев отнесения отрасли к тому или иному периоду существования выступают показатели, характеризующие темпы роста, ее потенциал и эволюцию продуктов и технологий. Наличие информации по этим показателям дает возможность, используя методы сравнения и моделирования, определить стадию жизненного цикла отрасли (1, 2, 3, 4), а следовательно, и положение действующих предприятий в конкурентной среде.
Следующий шаг в технологии выявления кон-курентоустойчивости организации — определение ее положения на отраслевом рынке. Здесь наиболее простым можно считать целевой метод. Он отражает традиционное суждение, базирующееся на утверждении, что конкурентоустойчивость производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции.
В качестве критериев выступают показатели качества и цены товара. Для оценки сначала выясняется спектр потребительских свойств, по которым потребитель судит о качестве конкретной продукции. Устанавливается важность отдельных показателей, которая закрепляется в коэффициентах их весомости. Оценивается каждый показатель. По формуле средневзвешенной арифметической или средневзвешенной геометрической рассчитывается комплексный показатель качества продукции для организации и конкурентов.
Такой подход позволяет получить лишь весьма ограниченное представление о преимуществах
и недостатках в стратегии и применяется, как правило, для монопродуктовых предприятий. В условиях многопрофильных субъектов хозяйствования более полная оценка конкурентоустойчивости базируется на теории эффективной конкуренции, или так называемом функциональном подходе. Согласно этому воззрению, более конкурентоустой-чивыми являются организации, которые наилучшим образом способны реализовать все направления стратегии предприятия.
Качественным методом, позволяющим оценить наиболее сильные и слабые стороны конкурентов, является метод контрольных вопросов. Два варианта фрагментов вопросника представлены табл. 2 и 3.
Попадание большинства показателей в графу 3 свидетельствует о благополучии предприятия, а в графу 1 — о его критическом состоянии.
Очевидно, что числовые оценки отмеченных позиций в табл. 3 складываются, но их весомость и значимость не учитываются, а это ведет к необходимости уточнения метода.
Интегральную оценку конкурентоустойчивости можно получить, обобщая результаты деятельности предприятия по всем направлениям анализа: операционному, организационному, маркетинговому, инвестиционному и финансовому. В этом случае коэффициент конкурентоустойчивости можно рассчитать по формуле:
5
Ки
/=1
где Ки — интегральный коэффициент конкурентоустойчивости организации;
Ъ. — коэффициент весомости критериев;
К. — значение критериев.
Расчет критериев за несколько периодов времени для собственного предприятия дает возможность проследить общую динамику конкурентоустойчивости, осуществить рейтинговое сравнение с последующим ранжированием среди предприятий-конкурентов. Наглядное представление результатов может быть достигнуто при использовании метода «паутина».
После получения интегральной характеристики . конкурентоустойчивости предприятия конкурентные позиции оцениваются путем сопоставления сильных и слабых сторон собственной организации и конкурентов. Затем осуществляется поиск стратегических факторов успеха, позволяющих субъекту хозяйствования уяснять и удерживать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурентами.
18
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: Ж£ОРЪЯ ъ Ъ7>АЪМЪЪ4
Таблица 2
Вопросник качественной оценки конкурентоустойчнвости организаций-конкурентов
Анализируемые объекты Оценка
Низкая Средняя Высокая
А 1 2 3
Производственно-технологический процесс Вынужденные остановки Эпизодическое нарушение ритмичности Ритмичен
Потери в основной операционной деятельности Повторяющиеся, существенные Незначительны Отсутствуют
Применение оборудования с истекшим сроком эксплуатации Присутствует Имеет место по отдельным видам оборудования Отсутствует
Сверхнормативные и залежалые товары и производственные запасы Присутствует Есть по отдельным позициям Отсутствуют
Техническое и технологическое обновление предприятия Отсутствует Эпизодическое Постоянное
Портфель заказов Неблагоприятные изменения Устойчив Изменения к лучшему
Потеря ключевых контрагентов Несколько случаев Однократное Такие случаи отсутствуют
Участие предприятия в судебных разбирательствах с непредсказуемым исходом Неоднократное Однократное Таких случаев не было
Долгосрочные соглашения Отсутствуют Неэффективные Эффективные
Отношения с учреждениями банковской системы Ухудшающиеся Стабильные Улучшающиеся
Использование (вынужденное) новых источников финансовых ресурсов на относительно невыгодных условиях Регулярное Эпизодическое Отсутствует
Уровень кредиторской задолженности Превышает критический уровень В пределах критического уровня Задолженность отсутствует
Использование краткосрочных заемных средств в качестве источников финансирования долгосрочных вложений Чрезмерное Эпизодическое Отсутствует
Инновационные взаимоотношения с окружением Деловые визиты, товарные поставки, публикации, выставки Закупка ноу-хау, предоставление технической документации Поставка комплексных объектов «под ключ», закупка лицензий вместе с интенсивной подготовкой персонала, создание совместных производств, постоянный обмен специалистами и опытом в научно-технической области
Доля заемных средств в общей сумме источников средств Устойчиво увеличивающаяся до опасных пределов В установленных пределах Ниже установленных пределов
Наличие оборотных средств Хроническая нехватка Эпизодическая нехватка В требуемых размерах
Отношение к выполнению обязательств перед инвесторами, кредиторами, акционерами Хроническое невыполнение обязательств Эпизодическое невыполнение обязательств Регулярное выполнение обязательств
Значение коэффициента ликвидности Устойчиво низкое Низкое с тенденцией роста Нормальное
Зависимость финансовых результатов деятельности предприятия от какого-то одного конкретного проекта, типа оборудования, вида активов и т.д. Чрезмерная Определенная Отсутствует
Удельный вес просроченной дебиторской задолженности Высокий Нормальный Низкий
Ключевые работники предприятия Потеря Стабильное состояние Пополнение
Прочие объекты
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жгогия ъ ъмкжгсЫ
19
Таблица 3
Вопросник балльной оценки конкурентоустойчивости
Наиболее действенными для данного подхода являются методы коллективного блокнота, банка идей, метод активного социологического тестированного анализа и контроля, деловые игры, опирающиеся на сведения о резервах конкурентоустойчивости и конкурентах.
Пример информационной модели конкурентоустойчивости, построенной для одного из крупнейших предприятий Нижегородской области, представлен в табл. 4.
На основе модели с использованием метода «паутины» дается графическое представление о различных сторонах потенциала предприятия. «Паутина» производственного потенциала представлена на рис. 2.
Процессы поиска решений должны основываться не только на предприимчивости руководства, но и всего коллектива, т.е. большинства, заинтересован-
ного в имидже и процветании организации. Проникновение в суть вопросов стратегического развития, образование «коллективного разума» дают возможность выбрать такой вариант стратегического развития, который принесет субъекту хозяйствования наибольшие экономические выгоды, повысит его кон-курентоустойчивость. Коллективное стратегическое мышление получает более широкую поддержку, позволяет получить реальные и быстрые пути реализации, подкрепляется большей заинтересованностью, высоким уровнем организационного исполнения.
Важнейшие параметры целевой устремленности объекта управления конкретизируются в рамках различных видов анализа (финансового, операционного, маркетингового, инвестиционного) и служат ориентиром при выработке стратегии организации. В процессе функционирования предприятия и по окончании отчетных периодов осуще-
20
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жгоръя ъ
Таблица 4
Информационная модель анализа конкурентоустойчивости
Наименование показателей Фактические значения по годам
112 13
1. Показатели использования производственного потенциала
Средний возраст основного оборудования, годы 16 17 18
Средний возраст технологических процессов, годы 34,0 29,0 26,8
Фондовооруженность труда, млн руб./чел. 0,22 0,19 0,15
Удельный вес сертифицированной продукции в общем объеме реализованной продукции - - -
Удельный вес продукции, производимой по патентам, в общем объеме реализованной продукции - - -
Удельный вес рекламаций в общем объеме реализованной продукции - - -
Коэффициент эффективности загрузки производственной мощности 0,21 0,28 0,32
Издержки производства на единицу продукции, руб. 1,26 1,38 0,92
Фондоотдача, руб. 0,26 0,28 0,41
Рентабельность товара, % -20,9 -27,6 8,4
Производительность труда, тыс. руб./чел. 37,5 39,4 55,9
2. Показатели использования финансового потенциала
Коэффициент автономии 0,68 0,39 0,38
Коэффициент маневренности 0,6 1,9 1,1
Коэффициент обеспечения запасов и затрат собственными источниками их формирования 1,40 1,23 1,00
Коэффициент абсолютной ликвидности" 0 0 0
Коэффициент текущей ликвидности** 0,75 0,65 0,60
Коэффициент покрытия*** 0,75 0,75 0,65
Коэффициент финансирования 2,1 0,5 0,6
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств 0,6 0,6 1,4
Рентабельность собственного капитала, % -11,00 -1,00 0,03
Доходность по акциям, руб./ акция - - -
Коэффициент финансового риска 1,20 1,78 1,80
Коэффициент платежеспособности 2,10 0,68 0,60
3. Показатели использования маркетингового потенциала
Прибыль, приходящаяся на одного работника отдела маркетинга, млн руб./чел. -5,10 -1,77 1,21
Рентабельность продаж, % -27,0 -13,0 6,4
Загруженность производственной мощности, % 18,4 18,5 30,8
Коэффициент затоваривания готовой продукцией - - -
Коэффициент продаж в кредит - - -
4. Показатели использования организационного потенциала
Доля административных расходов в выручке, % 27,2 20,2 16,3
Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала (ППП), чел. 4761 4335 3800
Объем реализованной продукции на 1 руб. заработной платы, руб. 4,3 4,9 7,4
Среднемесячная заработная плата промышленно-производственного персонала, руб. 632 755 1489
Прибыль на 1 руб. заработной платы, руб. -2,30 -0,78 0,29
Уровень компьютерной грамотности 0,18 0,26 0,42
Коэффициент текучести кадров 0,55 0,35 0,15
5. Показатели, связанные с использованием возможностей внешнего окружения
Коэффициент использования государственных субсидий и дотаций - - -
Коэффициент использования средств государственных инвестиционных и иных программ - - -
Удельный вес экспортируемой продукции 0,30 0,49 0,35
Коэффициент использования негосударственных инвестиций - - -
Удельный вес экономических санкций - - 0,3
* Нормативное значение — от 0,2 до 0,5.
** То же — 2.
*** То же — от 1 до 2.
ствляется ретроспективная оценка установленных в параметров, по результатам которой производится корректировка целей субъекта хозяйствования и (или) стратегии на последующие периоды времени.
Помимо рассмотренной группы параметров, оценивающих эффективность системы управления через конечные результаты деятельности управляемой подсистемы, в процессе анализа необходимо принять во внимание характеристики, непосредственно отражающие содержание и организацию процесса управления. К этой группе параметров
относятся: экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность и надежность систем управления.
Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеримые с объемами или результатами основной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание управленцев в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала и т.д.
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: Ж£07>ъЯ ъ -НРАКЖЪ-М
21
