CC BY
81
Альтернативное моделирование в системе бюджетного планирования на
предприятиях России Мясникова Г. В.
Мясникова Галина Вячеславовна /Myasnikova Galina Vyacheslavovna - магистр, кафедра «Менеджмент организации», факультет международного промышленного менеджмента,
Балтийский государственный технический университет «ВОЕНМЕХ» им. Д. Ф. Устинова»,
г. Санкт-Петербург
Аннотация: в статье рассмотрена концепция безбюджетного управления как альтернатива
традиционному бюджетированию. Также описана модель адаптивного управления, ее основные принципы и возможность внедрения на предприятиях России.
Ключевые слова: бюджетирование, безбюджетное управление, бюджет, модель адаптивного управления, планирование, прогнозирование.
Прогнозирование и планирование являются частью процесса управления деятельностью предприятия и управления ее финансами. В настоящее время традиционные бюджеты больше недостаточно гибки, чтобы иметь дело с динамичной, непредсказуемой и постоянно меняющейся окружающей средой, а их недостатки все более очевидны в турбулентной среде. Подчинив процессу бюджетирования все производственные процессы, предприятие постепенно теряет свою гибкость, становится неповоротливым и хрупким и в итоге разрушается. В настоящее время стали ясно видны недостатки традиционного бюджетирования, и поэтому особо остро встает вопрос: «Что может стать альтернативой бюджету?». Джереми Хоуп и Робин Фрейзер ответили на этот вопрос, предложив такой вариант в книге «Beyond Budgeting». Альтернативой классическому бюджетированию они считают адаптацию процессов управления к условиям окружающей среды [1]. Недостатки бюджетного процесса в его традиционном виде - это и жесткая привязка к срокам, и необходимость любой ценой выдать в конце отчетного периода нужные результаты, и стремление менеджеров получить свои бонусы.
Согласно концепции безбюджетного управления, любая компания может достичь конкурентного преимущества за счет отказа от использования бюджетирования, калькулирования себестоимости продукции, систем показателей и прочего, считавшегося раньше крайне необходимым для нужд управления предприятием [4].
Принцип адаптивного процесса управления — это процесс планирования и принятия решений, не привязанный к определенному плану или бюджету. Менеджеры обладают значительными полномочиями на местах и самостоятельно принимают решения, которые сообразуются с задачами и стратегией организации. Первейший результат альтернативного метода управления — это переориентация всего персонала с процессов составления и выполнения бюджетов на процессы, которыми они должны заниматься в соответствии с прямыми обязанностями [3]. Управление без бюджета нужно рассматривать в первую очередь как альтернативу старого отношения к принципам менеджмента [4], причем сначала должно поменяться отношение всех руководителей и менеджеров к целям компании, их исполнению, контролю и вознаграждению. Принципы адаптивного управления разделены на 2 категории [2].
Таблица 1. Принципы реализации модели безбюджетного управления
Основа передачи функций Процессы адаптивного менеджмента
1. Основа самоуправления 1. Относительные цели
2. Менеджеры, получившие необходимые полномочия 2. Адаптивные стратегии
3. Отчет за результаты 3. Системы предупреждения
4. Сетевая организация 4. Ресурсы предоставляются по запросу
5. Координация рыночного типа 5. Динамичный распределенный контроль
6. Поддерживающий стиль лидерства 6. Вознаграждение групп на основе сравнений
На примере компаний, которые внедрили эти принципы, можно увидеть, как благодаря сбалансированной системе показателей и другим инновационным методам менеджмента можно отказаться от бюджетов и добиться превосходства над конкурентами [5].
При создании альтернативной системы управления традиционный цикл бюджетирования заменяется на: 1. Скользящие прогнозы, которые дают как можно более четкую картину ожидаемых результатов финансовой деятельности. 2. Сбалансированную систему показателей, которая вводится с целью расширения и совершенствования управления отдельно от финансового прогнозирования. 3. Управление затратами по видам деятельности позволяет управлять расходами в соответствии с видами деятельности, а не по бюджетным статьям,
в связи с чем легче проводить эталонное сравнение результатов с итогами конкурентов. 4. Управление инвестициями, которые отслеживаются на основе квартальных скользящих прогнозов [1].
Адаптация процессов управления позволяет компании в любой момент и при любых условиях оставаться управляемой и контролируемой (эффект, которым как раз и славится бюджетирование) [1], но в то же время более активно реагировать на внешние изменения. Принцип адаптивного процесса управления — это процесс планирования и принятия решений, не привязанный к определенному плану или бюджету. Выйти за рамки традиционного бюджетирования и перейти к адаптивному процессу управления помогут шесть рычагов, которые помогают компании быть гибкой и быстро реагировать на любой сигнал из внешней среды. К этим рычагам относятся: 1. Постановка цели, которая включает в себя внешний бенчмаркинг (сравнение своих показателей со средними или лучшими по отрасли), позволяющий ставить среднесрочные амбициозные цели. 2. Мотивация и вознаграждение, которые подразумевают коллективную систему получения бонусов и гибкость оценки и вознаграждения. Это значит, что размер вознаграждения не должен зависеть от достигнутых показателей плана. 3. Стратегия, предполагающая быстрое реагирование на изменения внешней среды. 4. Управление ресурсами, распределение которых происходит по требованию и по потребностям. Если менеджерам передается ответственность, то они должны иметь быстрый доступ к ресурсам. 5. Координация, предполагающая командный подход, сотрудничество и повышение качества обслуживания клиентов, т. е. за полученный результат несет ответственность не один человек - менеджер, а вся команда. 6 [1]. Оценка и контроль, способствующие обучению сотрудников и их этичному поведению. Все эти рычаги действуют между собой и составляют единую систему.
Российские предприятия могут перейти от традиционного бюджетирования к безбюджетному управлению, внедряя сначала адаптивную систему управления, но этот переход могут осуществлять лишь те российские компании, которые умеют планировать свою работу и добиваться поставленных целей, т. е. владеют бюджетированием.
Литература
1. Jeremy Hope, Robin Fraser. Beyond Budgeting. // Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
2. Мэй Маргарет. Трансформирование функции финансов. // Изд. «Инфра», 2005.
3. КовалевД. «Революция в бюджетной традиции». // Журнал «Финансовый директор», № 5, 2005.
4. Ковалев Д. Управление без бюджета. // Журнал «Финансовый Директор» № 8, 2005.
5. Лебедев П. Управление финансами на ощупь. Как жить без бюджета. // Журнал «Финансовый директор» № 1-2, 2009.
