Алгоритм отбора потенциальных VIP-клиентов коммерческого банка Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

АЛГОРИТМ ОТБОРА ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ VIP КЛИЕНТОВ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

ДУДКО В.В.,

аспирант кафедры экономики и учета, Северо-Кавказский государственный технический университет,

e-mail: vika-dudko@bk.ru

В статье предложен алгоритм отбора потенциальных VIP-клиентов, использование которого позволит кредитной организации определять наиболее привлекательных потребителей банковских услуг и оптимизировать расходы на их привлечение.

Ключевые слова: VIP-клиент; отбор; коммерческий банк.

In clause the algorithm of selection of potential VIP-clients which use will allow the credit organization to define the most attractive consumers of bank services is offered and to optimize charges on their attraction.

Keywords: the VIP- client; selection; commercial bank.

Коды классификатора JEL: G24.

Привлечение наиболее крупных и состоятельных клиентов, позиционируемых как VIP-клиенты, требует от коммерческого банка значительных временных и финансовых затрат. В настоящее время при отборе перспективных VIP-клиентов коммерческие банки используют различные показатели (объем выручки, чистой прибыли, размер активов, численность персонала и т.д.), зачастую не согласующиеся между собой и не связанные со стратегией банка. При этом достаточно часто привлеченный клиент оказывается недостойным VIP-статуса, или же банк, затратив значительные средства на привлечение, не может его удержать, так как не располагает соответствующими конкурентными преимуществами.

Традиционно отбор клиентов начинается с определения показателя, по которому оценивается их привлекательность для кредитной организации. Так как в большинстве случаев коммерческие банки не располагают сведениями о прибыли, которую приносят клиенты обслуживающему подразделению, при отборе используются количественные показатели (объем выручки, чистой прибыли и т.д.), единые для всех сегментов клиентской базы [4].

Между тем более эффективной представляется ориентация на клиентов из целевого сегмента (отрасли, региона и т.д.), являющегося, по мнению банка, наиболее перспективным. Также необходимо учитывать наличие у кредитной организации конкурентных преимуществ по обслуживанию определенных сегментов рынка. Естественно, что для разных банков сегменты будут отличаться в зависимости от занимаемой ими рыночной ниши, разветвленности филиальной сети, стратегии развития.

© Дудко В.В., 2010

TERRA ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 3 Часть 3

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 3 Часть 3

Поэтому на первом этапе отбора потенциальных VIP-клиентов банку необходимо определить свой целевой сегмент. Он должен складываться из двух компонентов: а) сектора рынка, который является привлекательным для банка; б) конкурентных преимуществ, предоставляющих возможность привлечь и удержать определенную категорию клиентов.

Для идентификации целевого сектора рынка специалистам банка следует проанализировать социально-экономическое состояние страны и региона, выделив наиболее рентабельные и устойчивые отрасли экономики, а также так называемые «точки роста», которые демонстрируют положительную динамику и станут привлекательны в ближайшем будущем. Для этого могут использоваться официальные данные Федеральной службы государственной статистики РФ, Банка России, региональных органов исполнительной власти.

Также целесообразно активно применять сведения о финансовом состоянии и тенденциях развития существующих клиентов банка, так как информация о них является наиболее полной и достоверной.

Для выделения конкурентных преимуществ должна быть проанализирована собранная службой маркетинга информация о банках-конкурентах, действующих в регионе. Особенно важным является анализ накопленной клиентской базы и установление причин, по которым лучшие клиенты обслуживаются именно в этой кредитной организации. Затем выявляются сегменты рынка, для которых определяющими при выборе банка являются именно эти конкурентные преимущества. На пересечении двух областей — сегмента рынка, который является наиболее привлекательным для банка, и сегмента, для обслуживания которого он располагает весомыми конкурентными преимуществами, и определяется целевой сегмент.

Вторым этапом является выбор показателя значимости, используемого для первичного отбора потенциальных VIP-клиентов. Например, для сельхозтоваропроизводителей это может быть площадь пашни, для предприятий торговли — объем выручки и количество торговых точек и т.д. В качестве источника информации следует использовать отраслевые обзоры и исследования маркетинговой службы банка. С целью повышения точности методики выбранные показатели следует протестировать на существующих клиентах банка, входящих в целевой сегмент. В случае если результаты ранжирования будут противоречить фактической рентабельности клиентов (значительное число VIP-клиентов окажется ниже по рангу, чем менее доходные клиенты), от использования этого показателя необходимо отказаться [1].

Определив наиболее приемлемый показатель значимости, можно приступать к первичному отбору (третий этап). Для этого с помощью статистической информации (например, обзора Агро-300) или используемой банком профессиональной информационной системы (СПАРК компании Интерфакс, СКРИН группы РТС и т.д.) клиенты, относящиеся к целевому сегменту, группируются по выбранному количественному показателю. При этом отбирается определенное число (например, 100) наиболее крупных клиентов.

Общеизвестно, что значительная часть крупнейших предприятий страны входит в группы связанных компаний (холдинги). Поэтому при отборе потенциальных VIP-клиентов необходимо учитывать наличие связей между ними.

Как правило, обязательным условием объединения заемщиков в группу выступает наличие между ними юридической, экономической или неформальной связи.

АЛГОРИТМ ОТБОРА ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ^-КЛИЕНТОВ.

121

Так как банк не располагает подробной финансовой отчетностью потенциальных VIP-клиентов, установление экономической или неформальной связи между ними обычно не представляется возможным. Поэтому основой для выявления групп связанных заемщиков остается наличие юридической связи.

Источником информации для подобного анализа выступают профессиональные информационные системы, содержащие сведения Единого государственного реестра юридических лиц (ЕГРЮЛ) о руководителях и собственниках предприятий.

Также может быть использована информация, полученная от анализируемых компаний. Большинство крупных холдингов раскрывают свою структуру на официальных сайтах и в составе отчетов эмитентов ценных бумаг (проспекты эмиссий, ежеквартальные отчеты, отчеты об аффилированных лицах и т.д.) [3]. На основании полученных сведений о составах холдингов производится уточнение результатов группировки (суммирование показателей участников холдинга и отражение их как единого предприятия).

Четвертый этап отбора предназначен для отсечения клиентов с неустойчивым финансовым состоянием и/или отрицательной деловой репутацией, чье обслуживание связано с высоким риском потери предоставленных банком средств и/или нанесения урона имиджу кредитной организации.

Он заключается в экспресс-анализе финансового положения клиентов (групп связанных клиентов) на основании общедоступной бухгалтерской отчетности (бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках), полученной из органов государственной статистики, официальных сайтов или профессиональных информационных систем. При этом клиенты, финансовое положение которых в соответствии с внутренней методикой банка оценено как «плохое», исключаются из перечня значимых клиентов. Также подлежат исключению из данного списка клиенты, в отношении которых введена одна из процедур, применяемых в делах о несостоятельности (банкротстве). Информация о них может быть получена с официального сайта арбитражного суда региона, в котором зарегистрирован данный клиент. Клиенты (группы клиентов), чье обслуживание в банке нанесет ущерб его деловой репутации, определяются на основании информации службы безопасности банка.

Полученный с помощью четырех проведенных этапов список VIP-клиентов позволяет лишь приблизительно судить об их потенциальной выгоде для банка. Окончательный вывод можно сделать только рассчитав прогнозную рентабельность их обслуживания (пятый этап).

Для этого могут быть использованы данные о финансовом состоянии клиентов, полученные в органах государственной статистики или с помощью профессиональных информационных систем [2]. Спрогнозировав постепенный перевод отраженных в отчетности активов и обязательств (остатков на расчетных счетах, краткосрочных финансовых вложений, кредитов и займов), а также связанные с ним доходы/расходы, кредитная организация сможет оценить прогнозную рентабельность клиента.

Таким образом, с помощью предложенного алгоритма банки получают возможность сформировать перечень наиболее привлекательных VIP-клиентов и сконцентрировать свои ресурсы на привлечении тех предприятий и групп компаний, обслуживание которых принесет наибольший доход.

ТЕRRА ECONOMCUS ^ 2010 ^ Том 8 № 3 Часть 3

TERRA ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 3 Часть 3

ЛИТЕРАТУРА

1. Александров А. Сегментирование VIP-клиентов // Банковское дело. 2007. № 9. С. 96-97.

2. Гусев А.И. Структурная организация подразделения по обслуживанию VIP-клиентов в российском Private Banking // Организация продаж банковских продуктов. 2008. № 2, 3.

3. Попенко С. Формирование корпоративной клиентской стратегии коммерческого банка // Банкаусю веснж. 2009. № 5.

4. Чижов Н.А. Управление клиентской базой банка: Практическое пособие. М.: Альфа-Пресс, 2007.