CC BY
81
Вестник Челябинского государственного университета. 2010. № 14 (195). Экономика. Вып. 27. С. 103-108.
экономика предприятия
Т. И. Бухтиярова, Н. И. Лоскутова
алгоритм формирования информационных потоков управленческого анализа затрат
В СОВРЕМЕННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ
Рассматривается и теоретически обосновывается информационная модель управления расходами, раскрывается их роль в системе принятия оптимальных управленческих решений . На основе монографического обзора теоретических положений по данному вопросу и анализа действующей практики называются этапы формирования системы управления расходами в условиях систематизации информационных потоков .
Ключевые слова: алгоритм системы управления, информационные потоки, центры ответственности, стратегически ориентированная методика бюджетирования, системный подход, аналитико-управленческий аспект, управление расходами, сбалансированность социально-экономического развития.
Развитие рыночных отношений обусловливает рост потребности в информации, необходимой для планирования, контроля, и принятия разносферных управленческих решений по повышению результативности деятельности .
Управление результативностью (Strategic Performance Management) организации — новая перспективная отрасль менеджмента, приобретающая особое значение в современных экономических условиях формирования информационной экономики России [1] .
В ходе проведённого исследования на основе существующих автоматизированных информационных систем, позволяющих наиболее достоверно и своевременно получать сведения о возможных экономических потерях и выгодах, была разработана методика формирования системы информационных массивов по затратам производства и предложена модель управления затратами, под которой понимается совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, направленных на выполнение управленческих функций с целью обеспечения качества услуг с оптимальным уровнем затрат [3] .
Данная модель позволяет: осуществить реализацию принципов стратегической системы управления затратами посредством формирования рациональной структуры прогнозируемого оборота; определить направления оптимизации финансовых результатов посредством оказания услуг и маржинального дохода, переменных затрат железнодорожного транспорта
Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, её формализа-
ции, обеспечении мониторинга и обратной связи в целях отслеживания и генерации организационных инициатив структурных подразделений . Информационная модель управления затратами может и должна использоваться в процессе создания необходимой основы для принятия управленческих решений, продиктованных стремлением к оптимизации прибыли . Целесообразно разработать операционную карту ответственности для достижения баланса между традиционным управленческим контролем финансовых показателей и контролем с ориентацией на систему нефинансовых показателей в перспективе
Концепция сбалансированной системы показателей позволяет в наибольшей степени сориентировать управленческий анализ на использование информации о внутренней и внешней экономической среде . Аналитико-управленческий аспект расходов в условиях современной экономической среды приобретает особое значение в плане принятия обоснованных управленческих решений . Затраты как «поток» подвергаются процессу управления на базе определённых принципов и функций
Формирование учётно-аналитического обеспечения управления затратами, безусловно, является комплексным процессом, который включает в себя планирование, нормирование, учёт, анализ, эффективный контроль и регулирование затрат, прогнозирование, а также принятие соответствующих решений по предотвращению отрицательных результатов [10] .
В классическом понимании управление затратами представляет собой комплекс функций
управленческого цикла, направленных на повышение эффективности использования производственных ресурсов на предприятии
Ценность аналитико-управленческого аспекта затрат заключается в следующем: во-первых, соединение учёта затрат и системы аналитического обобщения является предпосылкой активного управления затратами; во-вторых, реализуется принцип «разумной экономии затрат»; в-третьих, возможна формализация управления затратами в качестве особого рода управленческой деятельности
К основным функциям стратегического управления затратами относятся: информационное обеспечение стратегической системы управления затратами, принятие управленческого решения, управляющее воздействие, учёт параметров состояния системы, контроль, выявление причин создавшегося положения и сравнение вариантов возможных решений для повышения эффективности предприятия [7] .
Система управления затратами строится на непрерывной обратной связи между субъектом и объектом управления, что позволяет само управление вести непрерывно-циклически. Цикл управления затратами состоит из совокупности стадий: момент осуществления затрат; формирование информации об уровне затрат; обработка информации и её систематизация; принятие управленческого решения; исполнение решения и определение эффективности от его реализации [2].
Максимальная информационная эффективность внутренней отчётности обеспечивается:
— адресностью и конкретностью отчёта;
— возможностью выявления динамики показателей;
— реализуемой на основе регламента принципов формирования внутренней отчётности относительной сопоставимостью отчётных данных с данными планов (бюджетов) .
Элементом комплексной системы активного управления затратами является обеспечение выполнения затратами своих функций [3]:
• Воспроизводственная функция затрат проявляется в том, что они выступают непосредственным материальным участником процесса развития капитала
• Стимулирующая функция затрат заключается в стимулировании всех работников предприятия, а также его собственников на оптимальное соотношение доходов, расходов, результатов
• Контролирующая функция присуща затратам постольку, поскольку подразумевается необходимость осуществления контроля за деятельностью работников всех рангов и подразделений на реакцию изменения внутренней и внешней экономической среды
К элементам активного управления затратами нами отнесена система мобилизации резервов повышения эффективности деятельности предприятия, созданная на конкретизации содержания каждого элемента, сформирована модель системы управления затратами, мобилизация (выявление), оценка и использование резервов
Алгоритм внедрения системы управления затратами производства представляет собой последовательность (рисунок) [3] .
Таким образом, посредством монографического обзора теоретических положений по данному вопросу и практического анализа действующей практики ОАО «РЖД» нами установлено, что формирование системы управления затратами на основе систематизации информационных потоков должно осуществляться поэтапно:
1) структуризация информационных потоков;
2) формирование единых требований к оформлению основных форм отчётности [7]
Развитие теоретического представления о системе бюджетирования позволило сформировать систему учётно-аналитического обобщения затрат по центрам ответственности на всех уровнях систем финансовых показателей оценки деятельности ОАО «РЖД» .
Проведённый анализ используемого в экономической литературе и практике финансового менеджмента термина «бюджетирование» показал его употребление в различных интерпретациях: одни учёные определяют его как процесс разработки бюджетов, другие — как инструмент финансового планирования, с помощью которого оно осуществляется, третьи рассматривают варианты определений в зависимости от того, что является объектом бюджетирования [8] .
Это справедливо и по отношению к предприятиям Челябинского отделения ЮУЖД: термин «бюджетирование» интерпретируется в зависимости от выбора объектов, форм и методов его реализации . Системный подход к формированию теории и практики бюджетирования позволил дополнить понятийный аппарат: под системой бюджетирования понимается взаимосвязанное и взаимодополняющее функционирование системы планирования, контроля и анализа ис-
Внедрение управленческого учёта, отчётности и процедур анализа отчётности
Внедрение
процедур
планирования
Внедрение процедур и механизмов контроля
Определение целей внедрения системы управления затратами
Разработка требований к системе управления затратами
Разработка модели организационной структуры управления ЗОКП в аспекте существования в настоящий момент информационных потоков и моделирование желаемого состояния Внедрение в подразделениях форм учёта постоянных и переменных затрат
Организация движения информационных потоков по элементам системы управления
Составление инструментов и форм анализа отчётности об уровне и качестве затрат
• Организация системы бюджетирования до уровня конкретного исполнителя
• Выработка механизмов контроля и мотивации выполнения бюджета
Алгоритм внедрения системы управления затратами производства
полнения планов и системы внутреннего информационного обеспечения и отчётности
Внедрение бюджетирования в практику деятельности железнодорожных предприятий позволят решить следующие задачи: повысить оперативность получения информации для
принятия управленческих решений, организовать эффективный внутренний контроль результатов деятельности структурных подразделений, совершенствовать текущий контроль определённых в бюджетах показателей деятельности, подлежащих систематическому контролю [9] .
Таблица 1
Содержание информации по уровням управления предприятий челябинского отделения юУжд
Уровень иерархии управления Вид и содержание информации в отчёте (с делением затрат на выгодные, необходимые и невыгодные)
Высшее руководство Сводные данные, обзорная внутренняя и внешняя информация . Информационные потребности в зависимости от конкретных ситуаций и по собственному усмотрению
Руководители второй ступени иерархии Результаты работы по направлениям деятельности: - сводные итоговые и провизорные отчёты, составленные по объёмам выпуска и производственным затратам, по подразделениям; - сводные итоговые и провизорные отчёты, составленные по объёмам услуг, центрам доходов и прибылей; - сводные итоговые и провизорные отчёты о движении денежных средств, изменении финансового состояния, инвестициях и др
Руководители структурных подразделений Детализированные итоговые и провизорные отчёты: - по объёмом производств и видам услуг; - по статьям и элементам затрат; - расчёт и анализ отклонений отчётных затрат от бюджетных; - другая актуальная информация по управлению подразделениями
В исследовании механизм внедрения методики бюджетирования представлен в форме комбинированной стратегически-ориентированной методики, в основу которой положено использование системы сбалансированных показателей с дальнейшей детализацией её финансовой составляющей по центрам финансовой ответственности и по бизнес-процессам, проектам [8]
При внедрении системы бюджетирования с использованием стратегически ориентированной методики необходимо, во-первых, обеспечить прямую взаимосвязь показателей бюджетов со стратегическими целями деятельности, применяя возможности системы сбалансированных показателей; во-вторых, добиться максимального использования возможности действующей на предприятии классической методики, скорректировав организационную, финансовую и бюджетную структуры в соответствии с бизнес-процессами и проектами; в-третьих, бюджетная структура должна включать в себя бюджеты центров ответственности, бизнес-процессы, проекты и итоговые данные, посредством которых объект финансового планирования кон-
кретизируется с помощью объекта бюджетирования; в-четвёртых, с позиции непосредственной организации бюджетного процесса, каких-либо принципиальных отличий от классического бюджетирования не предусматривается [4] .
Разработанный в исследовании алгоритм практического внедрения методики бюджетирования требует совершения следующих действий: определения целей деятельности предприятия; разработки структуры бизнес-процессов и проектов; корректировки организационной структуры; разработки системы сбалансированных показателей; корректировки финансовой структуры; корректировки бюджетной структуры системы финансовых показателей и методики бюджетирования; корректировки плана счетов и методики учёта; уточнения структуры бюджетного процесса; реструктуризации бюджетного комитета; осуществление бюджетного процесса; принятия управленческих решений по результатам анализа исполнения бюджетов
С целью решения данной проблемы представлен проект документа «Руководство по бюджетированию» (табл . 2) [4] .
Таблица 2
Структура и краткое содержание документа «руководство по бюджетированию» (разработано автором)
Раздел Содержание
Введение 1 . Данное руководство формируется с целью выработки и закрепления порядка и состава бюджетов, принципов формирования показателей бюджетных статей и методов их оценки . 2 . Задачи бюджетирования: - при заданном уровне децентрализации осуществлять планирование, контроль и анализ показателей работы предприятия в соответствии с руководством по бюджетированию; - посредством внутренней отчётности обеспечивать информационную поддержку руководству предприятия
Общие положения по бюджетированию 1 . Общая структура бюджетной системы по центрам ответственности: - центры затрат: цех по ремонту подвижного состава, гараж, база топлива, электромашин-ный цех, производственные участки, ПУ дефектоскопии, мостовая группа, дистанционные мастерские, стройцех; - центры доходов; центральный склад, ДЦТФО; - центры прибыли и инвестиций; высшее руководство организации (начальник отделения ЮУЖД, начальник производственного отдела; начальник финансового отдела . 2 . Бюджетный период — три месяца календарного года . 3 . Границы бюджетирования — производственная, финансовая и инвестиционная деятельность предприятия 4 . Последовательность потоков управленческой информации — по принципу «обратной связи»
Система бюджетирова- ния 1 Система планирования: Составление бюджетов с выделением выгодных, необходимых и невыгодных затрат: - бюджет продаж (по видам деятельности и УВР); - бюджет прямых производственных затрат (по структурным подразделениям); - бюджет прямых материальных затрат; - бюджет прямых затрат на оплату труда; - бюджет на топливо; - бюджет на электроэнергию;
Окончание табл. 2
Раздел Содержание
- бюджет общехозяйственных расходов без расходов на содержание аппарата; - бюджет общих расходов для всех видов деятельности; - бюджет расходов на аппарат управления 2 . Система контроля и анализа исполнения бюджетов: Составление отчётов с выделением выгодных, необходимых и невыгодных затрат: - провизорного отчёта прямых производственных затрат; - провизорного отчёта о деятельности центров доходов, расчёта ожидаемых показателей с учётом наметившейся динамики продаж (по центрам ответственности); - провизорного отчёта выполнения плана по продажам, расчёта ожидаемых показателей с учётом наметившейся динамики продаж ( по видам деятельности); - итогового отчёта, анализа отклонений и разработка мероприятий по их устранению . Предоставление отчётов с выделением выгодных, необходимых и невыгодных затрат . Руководителям центров затрат (структурных подразделений): - отчёта исполнения заданных объёмов производства (по видам деятельности); - отчёта исполнения бюджетов производства (по видам деятельности, в разрезе статей затрат) и др Руководителям центров доходов: - отчёта о выполнении заданных объёмов продаж (по видам деятельности и центрам доходов); - отчёта исполнения заданных показателей работы предприятия (по видам продукции) . Руководителям центра прибыли: - отчёта о выполнении заданных финансовых результатов (отделения в целом, в разрезе центров прибыли) и др 3 . Система внутреннего информационного обеспечения и отчётности . - определение информационных потребностей менеджеров предприятия; - сбор и обработка информации — основным источником информации является система бухгалтерского учёта предприятия; - передача информации потребителям и её интерпретация; - хранение информации и её дальнейшая обработка
Органы бюджетирова- ния Структурное подразделение или должностное лицо (бухгалтер-аналитик, ответственное за организацию и работу системы бюджетирования Задача — взаимосвязанная и согласованная организация работы систем информационного обеспечения, планирования, контроля и анализа исполнения бюджетов Функции: - разработка и составление бюджетов; - разработка и использование методов бюджетной системы, направленных на достижение целевых показателей как по структурным подразделениям, так и по отделению в целом; - организация и регулирование работы системы бюджетирования; - координация, поддержка и консультирование подразделений по разработке и составлению ими бюджетов в рамках единой цели организации; - построение всеобъемлющей системы информационного обеспечения; - организация системы внутрифирменной отчётности — разработка формуляров и графика документооборота; - руководство и контроль исполнения бюджетов; - анализ результатов и разработка приоритетных направлений составления будущих бюджетов
Календарь бюджетирова- ния Разработка действий по этапам процесса бюджетирования, определение ответственных за исполнение и соблюдение сроков разработки
Методы бюджетирова- ния Сравнение во времени и пространстве, экономико-статистический, монографический, абстрактно-логический и другие
Метод экономического управления на осно- ных перспектив стратегического развития ОАО
ве эффективности затрат позволяет принимать «РЖД» и многочисленных факторов внешней
управленческие решения с учётом долгосроч- и внутренней среды в плане их эффективности
Список литературы
1 . Блаженкова, Н . М . Влияние управленческого учёта на результативность хозяйственной организации : дис . ... канд . экон . наук / Н . М . Блаженкова. Ижевск, 2009.
2 . Блинов, Д . А . Экономические затраты: взаимосвязь теоретико-методологических и организационно-управленческих аспектов : дис . канд экон. наук / Д . А . Блинов . Иваново, 2007.
3 . Володина, Н . Л. Система управления затратами : дис . канд экон наук / Н Л Володина Воронеж, 2006.
4 . Власова, Н. С. Совершенствование управленческого учёта на предприятиях плодоовощной перерабатывающей отрасли : дис . ... канд . экон . наук / Н . С. Власова. Краснодар, 2008 .
5 . Дмитриев, Ю. Д. Организация управленческого учёта и анализа в корпорациях связи : дис . канд экон наук / Ю Д Дмитриев М , 2009
6 Кучерявенко, С А Инструменты и методы управления затратами в хлебопекарной промышленности : дис . канд экон наук / С А Кучерявенко Белгород, 2008
7. Калинкина, Е. А . Формирование эффективной системы управления затратами в процессе реализации конкурентной стратегии промышленного предприятия : дис . канд экон наук / Е. А . Калинкина. М . , 2007.
8 Колосков, А А Бюджетирование на предприятии: современный опыт и перспективы : дис . ... канд . экон. наук / А . А . Колосков . М . , 2008 .
9. Осипова, Т. В . Особенности управленческого учёта в молочном скотоводстве : дис . канд экон. наук / Т. В . Осипова. Ростов н/Д, 2008 .
10 . Рыжова, Л . И . Развитие расчётно-аналитического обеспечения управления затратами в коневодстве : дис . канд экон наук / Л И Рыжова М , 2009
